3 LEZIONE TEORIE DI CONTENUTO

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1 3 LEZIONE TEORIE DI CONTENUTO

2 Valutazione della teoria di Maslow Nella teoria di Maslow vi sono ovvie implicazioni per il comportamento sul lavoro ma vi sono molte difficoltà quando si tenta di correlare tale teoria al procedimento di lavoro: 1 le persone non soddisfano necessariamente i loro bisogni, specialmente quelli più alti, nella situazione di lavoro, ma anche attraverso altre aree della loro vita;2 le differenze individuali fanno sì che le persone attribuiscano valori diversi allo stesso bisogno,vi è chi preferisce la sicurezza lavorativa in una organizzazione burocratica ad una posizione di più alto status, ma con minore sicurezza, in un organizzazione diversa;3 alcune ricompense o risultati del lavoro sono in grado di soddisfare più di un bisogno: più alti salari o promozioni, ad esempio, possono essere applicati a tutti i livelli della gerarchia;4 i fattori motivanti possono differire anche tra le persone che appartengono allo stesso livello della gerarchia. Infatti vi sono molti modi, diversi per ricercare la soddisfazione, ad esempio,del bisogno di stima;infine, per Maslow la soddisfazione rappresenta il principale risultato motivazionale del comportamento; ma la soddisfazione nel lavoro non comporta, necessariamente, l aumento della performance.

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4 Il modello della gerarchia dei bisogni fornisce un utile base per la valutazione della motivazione al lavoro tanto che Steers e Porter (1991) propongono una lista di ricompense generali e fattori organizzativi che possono essere utilizzati per soddisfare i differenti bisogni. Tra le più recenti classificazioni delle teorie sulla motivazione al lavoro ricordiamo quella di Kanfer(1990) che individua tre diversi approcci: 1- approccio bisogni-motivi-valori: la gerarchia dei bisogni di Maslow, la teoria ERG di Alderfer, la teoria dei due fattori di Herzberg,la motivazione alla riuscita di McClelland, la teoria di Atkinson della motivazione a realizzarsi, la teoria dell equità di Adams. 2- approccio della scelta cognitiva : la teoria dell aspettativa di Vroom, la teoria dell orientamento al futuro di Raynor, la teoria dell attribuzione di Weiner, la teoria della dinamica dell azione. 3- approccio dell autoregolazione: il modello del goal setting, le teorie dell apprendimento sociale

5 LA TEORIA DI ALDERFER Il modello di Alderfer (1972) riduce la gerarchia di Maslow a tre livelli considerando i principali bisogni di esistenza, relazionalità e sviluppo (teoria ERG, dal termine greco, ergon = lavoro): i bisogni relativi all esistenza, si riferiscono alla sopravvivenza e riprendono i bisogni fisiologici e di sicurezza di natura materiale; i bisogni di relazione, considerano le relazioni nell ambiente sociale (i bisogni di amore o di appartenenza, affiliazione e relazioni di significato interpersonale di sicurezza e di stima); i bisogni di crescita, sono riferiti allo sviluppo del potenziale ai bisogni di autostima e di autorealizzazione.

6 Come Maslow, Alderfer suggerisce che le persone progrediscono, attraverso la gerarchia, dai bisogni di esistenza al bisogno di relazione a quello di crescita solo in seguito alla soddisfazione dei bisogni più bassi. Tuttavia, Alderfer suggerisce che questi bisogni danno vita più a un continuum che non a una gerarchia, poiché più di un bisogno può essere attivato nello stesso tempo ed, inoltre,le persone possono anche regredire. Si può verificare, ad esempio, una condizione di frustrazione-regressione quando per una persona, che continuamente vede bloccati i suoi tentativi di soddisfare i bisogni di crescita,per cui riacquisteranno importanza i bisogni di relazione. Si conferma, tuttavia, l idea che i bisogni più bassi, una volta soddisfatti, perdano la loro forza.

7 ... La teoria ERG sostiene che una persona è motivata a soddisfare uno o più sets di bisogni di base. Perciò se un bisogno, ad un particolare livello, è bloccato l attenzione tenderà a focalizzarsi sulla soddisfazione dei bisogni di altri livelli.

8 Teoria di FREDERICK HERZBERG Frederick Herzberg mette in discussione la teoria che fonda la motivazione su una gerarchia di bisogni. La sua analisi è rivolta alla situazione lavorativa e parte dalla constatazione che il lavoro, che occupa la maggior parte della giornata di ogni persona, costituisce per alcuni una fonte di soddisfazione mentre per altri è causa di frustrazione e di insoddisfazione. prende origine dalla domanda: Che cosa il lavoratore ricerca nel suo lavoro?

9 Herzberg e la teoria dei DUE FATTORI Herzberg aveva rilevato l esistenza di due differenti sets di fattori: il primo set è quello che, se assente, causa l insoddisfazione. Questi fattori sono definiti fattori d igiene (con significato analogo al termine utilizzato in ambito medico, cioè di prevenzione) o fattori di mantenimento, sono correlati al contesto lavorativo, si riferiscono all ambiente di lavoro, alle caratteristiche estrinseche del lavoro stesso e servono a prevenire l insoddisfazione (così come l igiene previene dalle infezioni).

10 L altro set è, invece, quello che se presente, serve a motivare l individuo a sforzi superiori e alla performance. Tra questi fattori, definiti motivatori, troviamo l achievement, il riconoscimento, la responsabilità e l autonomia, il contenuto del lavoro. La forza di questi fattori porterà alla soddisfazione o alla non soddisfazione ma non all insoddisfazione. I motivatori sono, quindi, in relazione al contenuto del lavoro mentre, i fattori d igiene, al contesto

11 I motivatori possono essere considerati come una forza che incide sull atteggiamento e sul rendimento mentre i fattori d igiene non hanno il potere di motivare; sono delle condizioni essenziali per rendere possibile la motivazione

12 Quindi, due tipi di fattori determinano l insoddisfazione e la soddisfazione del lavoratore. I primi sono detti fattori igienici: sono fattori che non motivano ma, se non vengono soddisfatti, producono malcontento ed insoddisfazione. Rientrano fra questi per esempio: Supervisione da parte dei superiori Le politiche delle risorse umane Le condizioni di lavoro (orario, riposo settimanale, stipendio) La sicurezza del lavoro Le relazioni interpersonali

13 I secondi, che sono detti fattori motivanti: sono quei fattori che appagano bisogni superiori e che portano la persona a una maggiore motivazione e produttività sul lavoro. Nel momento in cui non dovessero essere soddisfatti, questi fattori non comportano l'insoddisfazione dell'individuo. Rientrano in questa categoria per esempio: Il riconoscimento dei risultati raggiunti; La responsabilità, Lavoro qualificante, L avanzamento di carriera. Un fattore d igiene, una volta gratificato, perde la sua forza motivazionale mentre un motivatore continua ad esercitarla attivando nuovi comportamenti. I fattori d igiene possono essere approssimativamente posti in relazione con i bisogni più bassi di Maslow e i motivatori ai bisognipiù alti. Un mo tivatore è, quindi, una forza che ha generalmente un effetto stimolante sull atteggiamento e sul rendimento.

14 Da questi risultati derivano i principi cardine della teoria dei due fattori, cioè che la soddisfazione e l insoddisfazione si muovono su due piani paralleli e non sono l una il contrario dell altra così come sostenuto dalla gerarchia maslowiana. L opposto della soddisfazione è la non soddisfazione e non l insoddisfazione.

15 Herzberg è stato il primo a dimostrare che la soddisfazione e l'insoddisfazione sul posto di lavoro dipendono da diversi fattori e che non sono semplicemente reazioni opposte agli stessi fattori. Porre rimedio alle cause di insoddisfazione non crea soddisfazione; aggiungere fattori di soddisfazione non elimina l'insoddisfazione. Herzberg, non ha sviluppato le sue teorie come "strumenti motivazionali" con lo scopo esclusivo di migliorare le performance organizzative. Ha invece cercato di spiegare come gestire correttamente le persone, per migliorare complessivamente il benessere delle risorse umane.

16 Herzberg ha concluso che il denaro non è un fattore motivante. Un aumento salariare avrebbe un effetto palliativo nell'immediato ma, nel medio-lungo termine, l'insoddisfazione o mancata motivazione della persona tornerebbero ai livelli precedenti. Il lavoro di Herzberg indica che è più probabile che una buona performance porti alla job satisfaction che non ilcontrario. Applicazione: Per applicare la teoria di Herzberg, è necessario adottare un processo in due fasi per motivare le persone. In primo luogo, è necessario eliminare le insoddisfazioni e, dall'altro, è necessario aiutarli a trovare soddisfazione.

17 LA MOTIVAZIONE ALLA RIUSCITA McClelland e Atkinson (McClelland et al., 1953; Atkinson, 1957, 1958) partirono dall assunto di Lewin che il comportamento è il risultato della relazione individuo-ambiente riprendendo anche il pensiero di Murray circa la possibilità di individuare delle classi generali di interrelazioni costituite sulla base di un particolare tema. Questi Autori hanno, inoltre, evidenziato l importanza della ricerca empirico-sperimentale in psicologia e fatto propria la concezione freudiana secondo la quale il soggetto non sempre conosce le determinanti del suo comportamento

18 Per Heckhausen (1965, p. 604) la motivazione alla riuscita può essere definita come «l intento di perfezionare o mantenere possibilmente forte la propria abilità in tutte le attività in cui è ritenuto vincolante uno standard di valore e la cui esecuzione può di conseguenza riuscire o fallire». Riprendendo il pensiero di Lewin la motivazione alla riuscita è, quindi, dipendente sia dall individuo che dalla situazione.

19 Per comprendere la motivazione alla riuscita è necessario tenere presente che non tutti i tentativi e gli sforzi di ottenere successo nelle varie attività hanno alla loro base il bisogno di riuscire. Motivi diversi, economici e di prestigio, possono determinare prestazioni lavorative caratterizzate dall impegno senza, però, che si possa riscontrare un nesso con la motivazione alla riuscita.

20 In psicologia un comportamento è motivato alla riuscita «solo se tende all autovalutazione della propria abilità e precisamente al confronto con degli standard di valore che si tratta di raggiungere o superare» (Rheinberg, 1995, p. 60). In altre parole, la persona mette alla prova le proprie capacità, si impegna e si confronta con uno standard di valore.

21 Il motivo di riuscita permette di differenziare gli individui e il modo in cui lo stesso individuo valuta l ambiente in cui si trova ad agire. In questo caso specifico la classe situazionale è definita, soprattutto, dal fatto che in essa hanno, o potrebbero avere, molta importanza gli standard di valore. Il motivo svolge, così, la funzione di filtro che permette di individuare situazioni del tutto particolari (delle affordance, cioè cogliere le opportunità presenti nell ambiente).

22 Dalle ricerche McClelland identificò quattro motivi principali basati sull attivazione e sullo sviluppo sociale: achievement, potere, affiliazione, evitamento. I primi tre corrispondono a grandi linee all autorealizzazione, al bisogno di stima e a quello di amore di Maslow. La relativa intensità di questi motivi è diversa nei vari individui e tende anche a variare tra le diverse occupazioni, così ad esempio, i managers hanno una motivazione più elevata in achievement che in affiliazione

23 IL MODELLO DELLE SCELTE A RISCHIO Il livello di aspirazione è dato dalla possibilità che l individuo ha di scegliere tra compiti, con gradi diversi di difficoltà; è stabilito in base alla probabilità di centrare l obiettivo o di realizzare il compito scelto tenuto conto del suo grado di difficoltà. Pertanto, il successo o l insuccesso non dipenderanno direttamente dal compito portato a termine o dal risultato conseguito ma dal livello di aspirazione.

24 La probabilità di successo è tanto più alta quanto più semplice è il compito o più basso l obiettivo; ma l incentivo al successo è tanto più grande quanto più difficile è il compito realizzato e, di conseguenza, quanto più basse sono le probabilità di successo. Pertanto tra probabilità e incentivo esiste un rapporto inversamente proporzionale

25 Per Atkinson la determinazione dell obiettivo dipende sia dalla probabilità che dall incentivo: un compito molto difficile avrà sì un alto incentivo ma sarà poco attraente perché la sua probabilità di riuscita è pari a zero. Al contrario, la probabilità di un compito molto semplice avrà incentivo pari a zero. Pertanto, sono i compiti di media difficoltà quelli che attraggono e suscitano la motivazione alla riuscita;

26 Inoltre, il grado di difficoltà dei compiti non può essere stabilito in termini assoluti ma deve sempre essere ricondotto alle abilità dell individuo. Le persone, poi, presentano delle differenze relativamente stabili nel tempo rispetto alla tendenza ad affrontare situazioni impegnative con la speranza del successo o la paura dell insuccesso. Pertanto, il motivo di riuscita è scomposto in motivo di successo e di insuccesso; le due componenti possono essere determinate separatamente e la somma dei due valori esprime, in quanto motivazione complessiva, l intensità con cui un individuo percepisce e sperimenta tali situazioni. La differenza tra i due valori, speranza netta, esprime la direzione prevalente del motivo

27 Atkinson ritiene che sono proprio i compiti di media difficoltà a mettere in luce l abilità di un individuo, questi compiti sono infatti preferiti dalle persone motivate al successo; mentre per una persona che teme l insuccesso costituiscono la categoria più pericolosa e da evitare. Per queste persone sono attraenti, invece, i compiti semplici che escludono l insuccesso: riuscire ad evitare un esperienza negativa è già un fatto relativamente positivo. Interessante è notare che coloro che temono l insuccesso non si sentono minacciati dai compiti estremamente difficili poiché, in questo caso l insuccesso che è scontato, non rappresenta una sconfitta in quanto nessuno sarebbe stato in grado di portare a termine tale compito.

28 LE PERSONE CON FORTE NEED FOR ACHIEVEMENT Nonostante l apparente natura soggettiva dei giudizi, McClelland ha, dopo anni di ricerca empirica, identificato quattro caratteristiche delle persone con un forte n-ach definibili come: una preferenza per compiti di moderata difficoltà, per assumersi la responsabilità della performance, il bisogno di feedback e di innovatività. Queste persone preferiscono, come abbiamo visto, compiti di moderata difficoltà per avere così la migliore opportunità di mettersi alla prova.

29 Se il compito fosse troppo difficile o troppo rischioso, esso ridurrebbe le possibilità sia di successo che di raggiungere la soddisfazione del bisogno. Se il corso dell azione fosse troppo facile o troppo sicuro vi sarebbe, al contrario, poca stimolazione nel realizzare il compito e, di conseguenza, poca soddisfazione deriverebbe dal successo. Chi ha un forte n-ach ricerca la responsabilità personale per la performance, vuole ottenere il successo facendo riferimento solo sulle proprie capacità ed impegno piuttosto che raggiungerlo per l intervento di fattori al di fuori del proprio controllo o lavorando in gruppo.

30 La soddisfazione personale deriva dalla realizzazione del compito e non dal riconoscimento che proviene da altre persone; importante è, quindi, avere un feedback rapido, chiaro e non ambiguo su come sta procedendo il loro lavoro.

31 Diverso è il n-ach tra le varie persone, alcune sono motivate più di altre, sono stimolate dalle opportunità e lavorano solo per raggiungere gli obiettivi, altre invece, hanno un basso n-ach. Per le persone con alto n-ach il denaro non è un incentivo ma serve solo come mezzo, come feedback relativo alla loro performance. È improbabile che le persone con alto n-ach rimangano a lungo in una organizzazione che non le retribuisce adeguatamente per la loro buona performance

32 Per le persone, invece, con basso n-ach il denaro può servire soprattutto come incentivo diretto per la performance.

33 Il modello delle scelte a rischio ha avuto risvolti di particolare importanza per la ricerca dato che è in grado di predire il comportamento, inteso come prodotto di interrelazioni individuosituazione. Rimane, però, ancora da spiegare cosa spinga un individuo ad agire in un modo piuttosto che in un altro.

34 LE TEORIE DI PROCESSO

35 IN SINTESI - Differenza fra Teorie di CONTENUTO e di PROCESSO - le teorie di contenuto tentano di identificare i bisogni fondamentali dell individuo, cercando di specificare i diversi risultati che possono stimolare il comportamento dei lavoratori; - le teorie di processo, sviluppatesi successivamente dal punto di vista storico, centrano la loro attenzione sul processo psicologico coinvolto nella motivazione..

36 Molte teorie motivazionali (Maslow, Herzberg solo per fare un esempio), non hanno preso in considerazione le differenze individuali, in questo modo tutte le persone si impegnerebbero per gli stessi obiettivi. Ma prendendo in esame la realtà lavorativa ci rendiamo conto che questa è molto più complessa e differenziata. Non è possibile ipotizzare una soluzione unica in grado di motivare tutte le persone.

37 LE TEORIE DI PROCESSO Campbell e Pritchard (1976) definiscono la motivazione come la forza risultante da tre variabili: aspettativa - Espectancy (E) strumentalità - Instrumentality (I) valenza - Valence (V) Il concetto di aspettativa non è nuovo in psicologia, già Tolman (1932) e Lewin (1938) avevano evidenziato la connessione esistente tra il comportamento di un individuo e la sua percezione e valutazione dei risultati conseguibili.

38 L utilizzo di questo concetto nello studio della motivazione al lavoro risale al 1957 ma è con Vroom (1964) che la teoria dell aspettativa entra nel campo della ricerca motivazionale fino a divenire una delle più seguite teorie della motivazione nei contesto organizzativi.

39 Secondo Vroom, la motivazione può essere definita, in maniera forse semplicistica ma sicuramente essenziale, come l insieme delle credenze o pensieri motivanti ovvero l insieme dei motivi che ad un certo livello ed in uno certo momento storico dell individuo, determinano in lui una serie di comportamenti o un certo orientamento comportamentale. In relazione a quelli che sono gli obiettivi dell individuo, si può parlare di un atteggiamento di positività rispetto alle azioni da svolgere (comportamento motivato) per raggiungere tale obiettivi.

40 La teoria dell aspettativa: i legami motivazionali La teoria di Vroom, con efficacia applicativa nei contesti organizzativi, pone la motivazione in relazione sia all aspettativa di risultato che precede il comportamento/azione sia al grado di attrattività dei risultati stessi. In sostanza, Vroom ritiene che Il comportamento della persona abbia origine da una scelta conscia, comporti la valutazione comparativa dei comportamenti alternativi e si basi sull aspettativa di ottenere i risultati più favorevoli.

41 In sostanza, alla base della teoria dell aspettativa vi è l assunzione che le persone sono influenzate dai risultati attesi dalle loro azioni. La motivazione è funzione della relazione tra: lo sforzo impiegato e il livello percepito di performance e l aspettativa che le ricompense (risultati desiderati) saranno correlate alla performance. Inoltre, ci deve essere anche l aspettativa che le ricompense (risultati desiderati) siano ottenibili Inoltre, ci deve essere anche l aspettativa che le ricompense (risultati desiderati) siano ottenibili. Queste relazioni determinano la forza del legame motivazionale

42 Vroom (1964) è stato il primo a proporre una teoria dell aspettativa che puntava specificamente alla motivazione al lavoro. È una teoria cognitiva che parte dal presupposto che l uomo sia un decisore fortemente razionale e cosciente e che sia motivato all attività lavorativa investendo impegno e sforzo in vista dell ottimizzazione dei risultati attesi.

43 Presuppone che le persone siano organismi decisionali che, anche se non sempre a livello conscio, prendono decisioni e tali decisioni sono basate sulle percezioni individuali che un dato comportamento produrrà uno specifico risultato. Le persone possono attribuire una valenza positiva all avanzamento di carriera o al riconoscimento (risultato) ma ritenere (percezione) che pur impegnandosi moltissimo non riusciranno ad ottenerlo.

44 LA TEORIA DELL ASPETTATIVA La teoria dell aspettativa - valenza si fonda su alcuni concetti base: L opera che presenta il modello interpretativo di Vroom è Work and Motivation (1964) dove l Autore affronta le problematicherelative alla scelta occupazionale, alla job satisfaction e alla job performance.

45 Valenza: è l attrattiva o la preferenza che un individuo attribuisce ad un particolare risultato. Per ogni coppia di risultati x e y una persona preferisce x ad y, y ad x o è indifferente ad ottenere x o y. La preferenza si riferisce alla relazione tra la forza del desiderio di una persona o all attrazione verso i due risultati.

46 Vroom distingue la valenza dal valore. Una persona può desiderare un obiettivo ma poi ricavare scarsa soddisfazione la valenza è la soddisfazione anticipata da un risultato, può differire sostanzialmente dal valore che è la soddisfazione attuale fornita da un risultato. Un esempio è il denaro, alcune persone possono vedere il denaro come avente un valore intrinseco e derivare la soddisfazione dall accumulazione della ricchezza. Altre, invece, considerano il denaro come indice di risultati soddisfacenti.

47 La Expectancy Theory di Vroom, presuppone che il comportamento dell individuo al lavoro sia la risultanza consapevole di scelte effettuate ed effettuabili tra diverse alternative possibili, al fine di massimizzare i benefici (pleasure) ed ovviamente minimizzare gli eventuale sforzi connessi (pain). Di conseguenza, secondo Vroom, l individuo si concentrerà sulla valutazione di una serie di vantaggi associati ai vari livelli di performance e sceglierà sempre di impegnarsi (sentendosi quindi motivato all azione) da quelli che promettono il raggiungimento di un maggior premio (controvalore motivante).

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