Service design and service delivery: Un approccio organizzativo

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1 Service design and service delivery: Un approccio organizzativo Federico Butera Universita di Milano Bicocca Fondazione Irso

2 Indice La particolare natura dei servizi Service design Alcuni principi di base Sfide e problematiche Service delivery Alcuni principi di base Sfide e problematiche 1

3 La particolare natura dei servizi I servizi sono intangibili e eterogenei I servizi sono processi, non cose I servizi non possono essere tenuti in magazzino I servizi vengono prodotti e consumati simultaneamente Il cliente partecipa al processo di produzione Il valore del servizio viene creato in una interazione positiva fra erogatore e acquirente Il front office è la clessidra in cui scorre la complessità del mercato e dell azienda Il servizio é l erogazione di un'attività per lo più immateriale, prestata da persone con il supporto di tecnologie per l'utilità, la soddisfazione, il supporto dell'attività di altre persone, sia in veste di privati che di rappresentanti di organizzazioni (Butera 1990) 2

4 La particolare natura dei servizi Il front office è l'area della comunicazione in cui hanno luogo dimensioni strumentali (il risolvere un bisogno, un problema) dimensioni razionali (l'argomentare, il dimostrare, il provare) dimensioni operative (redigere documenti, manipolare e consegnare oggetti) dimensioni comunicative (l'intendersi, l'impegnarsi) dimensioni affettive (il fidarsi, l'affidarsi) dimensioni simboliche (l'identificarsi) dimensioni libidiche (il piacersi) Il servizio è transazione economica e contemporaneamente transazione di senso. Il mondo dei servizi è il mondo del massimo di con-fusione fra dimensioni strumentali e dimensioni espressive; il massimo di indistinzione fra transazione economica e scambio di messaggi e emozioni. Dare e ricevere servizi vuol dire entrare in contatto profondo, attiva odio e amore, aspettative e delusioni, intese e dispute. Se il servizio non è ben disegnato e gestito può avvenire che "l'inferno siano gli altri" come dice Sartre. 3

5 3. Lo sviluppo integrato del servizio: un modello per condividere la cultura del servizio Un modello di Service Management UTENZA CULTURA PRODOTTI E SERVIZI SISTEMA DI EROGAZIONE 4 4

6 3. Lo sviluppo integrato del servizio: un modello per condividere la cultura del servizio UTENZA identificazione e segmentazione dei clienti e degli utilizzatori del servizio posizionamento strategie di education dei clienti PRODOTTI E SERVIZI UTENZA CULTURA PRODOTTI E SERVIZI progettazione della promessa e dei processi di delivery Filosofia del servizio definizione del portafoglio di servizi vecchi e nuovi identificazione delle funzionalità core e non core del servizio sistemi di valutazione della qualità del servizio modalità di personalizzazione e standardizzazione dei servizi strategie di customer relationship management il ruolo del cliente nella progettazione ( co-design ) e nell erogazione (prosumers) SISTEMA DI EROGAZIONE IL SISTEMA DI EROGAZIONE processi di servizio sistema organizzativo per la produzione e per l erogazione operativa del servizio tecnologie per l erogazione del servizio Layout degli ambienti di erogazione del servizio modalità di self-service e assisted service Modelli di cooperazione delle diverse funzioni aziendali nella progettazione e gestione integrata dei servizi sistema dei ruoli e delle professioni formazione e apprendimento sistema premiante percorsi di sviluppo e crescita delle persone LA CULTURA DEL SERVIZIO il servizio come componente dell identità dell Istituto Valori cultura dell Istituto Comportamenti richiesti immagine e percezione del servizio Monitoraggio del servizio nella identità e nell apprezzamento pubblico dell Istituto 5 5

7 La particolare natura dei servizi Service design Alcuni principi di base Sfide e problematiche Service delivery Alcuni principi di base Sfide e problematiche 6

8 Service design: sfide e problematiche Culture e responsabilità diverse per ciascuna delle componenti del modello (eterogeneità) Tempi di progettazione diversi (sequenze multiple) Tendenza dare priorità ad alcune componenti a discapito delle altre (difficult prioritarization) Si progettano prodotti e servizi ma alcuni componenti vengono in esistenza direttamente in fase di delivery (catena del valore complessa) Difficile equilibrio tra bisogno di innovazione continua ma rischio di moltiplicazione di micro-innovazioni che generano complessità ( complexity balance ) 7

9 Metodologie di Service Design Nella progettazione e ingegnerizzazione dei prodotti da tempo si sono consolidate tecniche e metodologie fortemente strutturate: marketing strategico, product planning, product design, engineering, testing, monitoring, etc Il mondo dei servizi è oggi più vasto di quello dei prodotti ma non ha acquisito metodologie altrettanto solide e robuste. Lo stesso concetto di service design non è ancora consolidato, e pochi in azienda si sentono coinvolti in un formale processo di progettazione di servizi. La progettazione dei servizi è più complessa di quella dei prodotti: Spesso il servizio include un prodotto La concezione del servizio ha sempre anche dimensioni immateriali Sono fondamentali i processi di erogazione, l ambiente fisico di erogazione e soprattutto le persone e i loro comportamenti. 8

10 I problemi specifici del service design I clienti non acquistano beni o servizi, bensì i benefici forniti da tali servizi (Levitt 1980). Occorre progettare il beneficio (Customer value) Il valore si genera quando i clienti utilizzano quello che hanno acquistato. Occorre progettare il contesto di fruizione del servizio (Customer experience) I servizi sono per loro natura relazionali, hanno luogo quando avviene la relazione (banche, turismo, trasporti, etc). La progettazione del servizio deve avere come oggetto la relazione (Relationship design) La qualità dei servizi dipende dalle aspettative. Occorre progettare e gestire le aspettative ( don t overpromise and underdeliver ) 9

11 Service design: alcune esperienze Integral Business and Service Design Ikea Ryanair Learning Through Experiments: Bank of America crea un programma continuativo di R&S in cui vengono progettati nuovi concept e poi sperimentati in 25 filiali che diventano dei laboratori di sperimentazione con criteri scientifici McDonald s riproduce nel sul Centro di Innovazione un ristorante con ogni situazione problematica per trovare e sperimentare nuove soluzioni globali Creation of new markets, instead of incremental service innovation Enterprise Rent-A-Car si focalizza sul mercato di chi ha bisogno di un veicolo sostitutivo o temporaneo Cirque du Soleil inventa un nuovo servizio di entertainment a metà tra il circo e la danza Compete against non-consumption RIM inventa il Blackberry: prodotto e servizio Kodak inventa le macchine usa e getta per chi non ha le competenze di fotografia, integrata da un servizio accessibile di sviluppo e stampa 10

12 Indice La particolare natura dei servizi Service design Alcuni principi di base Sfide e problematiche Service delivery Alcuni principi di base Sfide e problematiche 11

13 Il Service Delivery e la Customer Experience Diverse ricerche dimostrano come i clienti cerchino ed investano molto più spesso nel valore di un esperienza, che non in una transazione di servizio basata sul semplice rapporto costo/beneficio. Per non essere assimilate agli erogatori di commodity, si progettano real experiences come i parchi di divertimento Disney, le linee aeree Singapore Airlines, la catena di caffè Starbucks, alcune catene alberghiere, etc. Viene anticipata e progettata la customer experience che le persone faranno come un processo continuo in cui vengono definite le esigenze dei clienti prima, durante e dopo l erogazione. Viene anticipato e progettato l inaspettato inaspettato. Ossia le forme di assorbimento di vulnerabilità potenziali, servizi concorrenti anche fuori dalla propria industry, etc 12

14 Service delivery: alcuni caratteri diversi nei prodotti Si dà vita a servizi standardizzati che vengono fruiti sempre in modo individualizzata e personalizzati ( mass customization ) Aumenta l offerta, aumenta la concorrenza, aumenta il churn: il focus dei processi di delivery non è più la transazione (la vendita), ma il mantenimento della relazione I servizi diventano più complessi, sempre più spesso bisogna costruire processi di cooperazione tra cliente e fornitore affinchè la relazione abbia valore I clienti diventano prosumers (providers & consumers): partecipano al processo di produzione, specificano i requisiti di progettazione 13

15 Service delivery: sfide e problematiche Il design è inseparabile dal delivery I principi del mondo manifatturiero sono limitatamente applicabili: misura della produttività (nei servizi non si può applicare l assunto di qualità costante) misura dei risultati (nei servizi si consuma il processo di servizio, non il risultato, ad esempio: un viaggio aereo) l efficienza: una maggiore efficienza interna può portare anche a peggiore efficienza esterna 14

16 Service delivery: alcune soluzioni Living the customer experience Ritz forma le persone ad avere stima di sé e a considerarsi al pari dei propri clienti ( you are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen ), e a pensare come i propri clienti ( you are the pre-guest ). British Telecom forma i propri dirigenti attraverso il programma Back to the Floor : un giorno l anno da passare sul campo prendendosi in carico la conclusione dei task, per vedere l impatto delle scelte dei dirigenti sulla front-line. Disney prende in carico ogni momento dell esperienza dei visitatori dei parchi, creando una relazione affettiva con i clienti (gli abbracci con i personaggi). Services as performances le rappresentazioni teatrali partono dal service concept (lo script) che guida e integra tutti i processi decisionali a livello tecnico, artistico e di business, attraverso sperimentazioni continue e gestione dei fallimenti. Activate prosumers Amazon.com gestisce le relazioni con i clienti come conversazioni piuttosto che come transazioni, e favorisce la creazione di comunità tra gli utenti che generano valore per altri utenti. 15