Istituzione G.F.Minguzzi

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1 Istituzione G.F.Minguzzi Provincia di Bologna La Co-progettazione nel Terzo Settore la gestione degli Stakeholder The stakeholder is an individual or a group that has one or more of the various kind of stake in a business Carroll, 2003 a cura di: Ivano Franco Colombo Pragma Service colombo@pragmaservice.info Marzo 2010 a cura di Ivano Franco Colombo 1

2 A conclusione del modulo sarete in grado di: Sapere cosa si intende per stakeholder e perché sono importanti nelle attività di co-progettazione. Quali sono i possibili stakeholder del vostro progetto Come categorizzare i vostri stakeholder Come identificare e classificare i vostri stakeholder Come la gestione degli stakeholder può coadiuvare nella scelta delle priorità strategiche di comportamento a cura di Ivano Franco Colombo 2

3 Progetto In inglese Project, in francese Projet, in tedesco Projekt, in spagnolo Proyecto deriva dalla radice latina del verbo prōĭcĭo, che significa gettare innanzi, proiettare, emettere, lanciare, scagliare a cura di Ivano Franco Colombo 3

4 PERCHE SI PROGETTA I fattori abilitanti che generano gli stimoli per lo sviluppo di un progetto vengono generalmente denominate problemi, innovazione, requisiti. BISOGNO PROBLEMA ASPETTATIVE INPUT PERCETTIVO PROCESSO PROGETTAZIONE RISULTATO OBIETTIVO OUTCOME a cura di Ivano Franco Colombo 4

5 ANTECEDENTI DEL PROGETTO la modalità di costruzione dell input è incarnato nella cultura di appartenenza la definizione del problema dipende anche dal modello organizzativo adottata dal gruppo di partner epoche e luoghi diversi hanno diverse tecniche di costruzione e rappresentazione di un problema/bisogno a cura di Ivano Franco Colombo 5

6 Mont Saint Victoire di Cézanne a cura di Ivano Franco Colombo 6

7 Mont Saint Victoire di Cézanne a cura di Ivano Franco Colombo 7

8 Mont Saint Victoire di Cézanne a cura di Ivano Franco Colombo 8

9 Mont Saint Victoire di Cézanne a cura di Ivano Franco Colombo 9

10 Mont Saint Victoire di Cézanne a cura di Ivano Franco Colombo 10

11 «Je me suis juré de mourir en peignant» Paul Cézanne ha dipinto innumerevoli volte il Mont Sainte Victoire a Aix en Provence. Diceva che la luce lo rendeva ogni giorno diverso e che nonostante i suoi tentativi non è mai riuscito a catturarne la bellezza (l essenza). Stesso soggetto, stesso uomo, stessi occhi, eppure mai eguale. a cura di Ivano Franco Colombo 11

12 PROGETTARE STRATEGICAMENTE ogni sistema organizzato contiene in potenza una abilità progettuale, spesso è inconsapevole ed implicita; i sistemi evoluti ne hanno consapevolezza, la esplicitano e la utilizzano strategicamente affinché il progettare divenga atto strategico, occorre che gli ingredienti siano pianificati: individuare i soggetti coinvolti, le aspettative, le responsabilità, le attività, i prodotti, i tempi, le risorse, le verifiche a cura di Ivano Franco Colombo 12

13 REPUTAZIONE La reputazione é la valutazione dell organizzazione che ne danno gli interlocutori. Essa si basa sul livello di legittimazione di cui l organizzazione gode nel contesto operativo e nella rete di relazioni che ha intessuto con i suoi stakeholder. La reputazione rappresenta anche un importante barriera all imitazione da parte dei concorrenti a cura di Ivano Franco Colombo 13

14 REPUTAZIONE Immagine e identità possono essere progettati a tavolino Mentre la reputazione emerge dall ascolto dei bisogni, dai comportamenti agiti, dalla coerenza di questi nel tempo. La reputazione si basa sulla fiducia, sulla stima, sul consenso. a cura di Ivano Franco Colombo 14

15 COSTITUTIVI DELLA REPUTAZIONE Efficienza, efficacia 0,14% Qualità dei servizi 1 0,59% Gestione degli SH 0,31% 0,16% Strategie e leadership 0,21% Condizioni di lavoro a cura di Ivano Franco Colombo 15

16 le organizzazioni che gestiscono accordi con i propri stakeholder rafforzando la reciproca fiducia e cooperazione, acquisiscono un vantaggio competitivo sulle organizzazioni che non lo fanno. le organizzazioni ritenute affidabili e maggiormente cooperative saranno più ricercate come partner nei progetti e su attività che richiedono fiducia e ad esse saranno offerte opportunità che non saranno date ad imprese che non presentano queste caratteristiche. (Jones e Wicks). a cura di Ivano Franco Colombo 16

17 stakeholder (parte interessata) Scommettitore: stake = posta, scommessa, puntata Stakeholder è: Ogni persona o organizzazione che può essere positivamente o negativamente impattata, o può esercitare una influenza sulle attività dell impresa. (Freeman, 1984) Gli individui e le organizzazioni che contribuiscono, volontariamente o involontariamente, alla creazione di valore e di attività, e sono quindi potenziali beneficiari e/o portatori di rischio. (Post, Preston & Sachs, 2002) a cura di Ivano Franco Colombo 17

18 stakeholder Individui, gruppi di persone, istituzioni, imprese, organizzazioni che hanno un interesse nel successo o nel fallimento di un determinato progetto o programma. Soggetti che direttamente o indirettamente, in modo positivo o negativo, possono influenzare o essere influenzati dal progetto o programma a cura di Ivano Franco Colombo 18

19 gestione degli stakeholder: obiettivi Dato che gli SH possono influire sugli obiettivi e sui risultati del progetto identificarli, determinarne i requisiti e le aspettative e, per quanto possibile, gestire l influenza che possono esercitare, è indispensabile per la buona riuscita del progetto a cura di Ivano Franco Colombo 19

20 gestione degli stakeholder: obiettivi mira a raggiungere un efficiente gestione delle influenze, tenendo conto dei ruoli e degli interessi di tutti i soggetti coinvolti, con la finalità di minimizzare i rischi di progetto. a cura di Ivano Franco Colombo 20

21 FASE A NALITICA PROJECT C HART PROBLEM ANALYSIS STAKEHOLDERS ANALYSIS SCOPE ANALYSIS W 5 H 2 DESCRIZIONE PROGETTUALE LFM: sequenza di c ompilazione Lo g i ca dell intervento Indicatori Og ge ttiva mente Ve rific abili Fonti e Mezzi di ve rific a Ipotesi e rischi sott es i a qu e sta logica Obie ttivo globale, finalità Sc o pi de l FA SE CREATIV A progetto, outcomes Risultati, outputs Attività P r e- c ond izi on i 4 a cura di Ivano Franco Colombo 82 M&V M&V DESCRIZIONE DI DETTAGLIO E GESTIONE ATTIVITA dipendenza ATTIVITA iniz io al più presto dur ata Fine al più presto iniz io al più presto durata Fine al più presto Slack Time Slack Time Iniz io al più tardi dur ata Fine al più tardi Iniz io al più tardi durata Fine al più tardi a cura di Ivano Franco Colombo 21

22 mappa stakeholder Ex: Determinare 1 progetto per gruppo Identificare gli stakeholder Fare una mappa a cura di Ivano Franco Colombo 22

23 alcuni SH possono essere: Cliente, colui che riceve il prodotto del progetto; Consumatore/utente, colui che usa il prodotto del progetto; Proprietario, come l'organizzazione che ha originato il progetto; Soci/partner, come nei progetti di joint-venture o nelle ATS; Sponsor, finanziatore, come persona o gruppo che fornisce le risorse finanziarie, in denaro o in natura, necessarie al progetto; Subappaltatore, organizzazione che fornisce prodotti per l'organizzazione del progetto; Collettività, come enti giurisdizionali o regolamentatori ed il pubblico in generale; Project manager e team di project management; Personale interno, come membri dell'organizzazione del progetto. Soggetti influenti, non direttamente collegati con il progetto ma che possono influire positivamente o negativamente sul corso dello stesso Tra gli stakeholders possono esserci conflitti di interessi che devono essere individuati e gestiti dal project manager. a cura di Ivano Franco Colombo 23

24 gestione degli stakeholder: analisi La loro responsabilità e autorità spazia da contributi occasionali ad indagini o focus group, alla completa sponsorizzazione del progetto, che include un supporto finanziario e politico. a cura di Ivano Franco Colombo 24

25 gestione degli stakeholder: analisi Stakeholder positivi sono quelli che traggono vantaggi dalla buona riuscita del progetto, stakeholder negativi sono quelli che vedono risultati negativi dalla buona riuscita del progetto. la classificazione dello stakeholder può variare nel tempo nello stesso progetto, per progetto, per situazione considerata. a cura di Ivano Franco Colombo 25

26 Definizione del problema/obiettivo Diversi stakeholders possono dare una diversa definizione del problema e dell obiettivo perché sono orientati da valori differenti perché hanno diverse convinzioni su quali siano le cause del problema e le possibili soluzioni perché hanno interessi diversi e quindi obiettivi differenti a cura di Ivano Franco Colombo 26

27 Secondo Evan e Freeman la sfida etica del project manager (PM) consiste nel cercare di soddisfare le attese avanzate dalla molteplicità degli stakeholder. ll PM svolge un ruolo speciale che si esprime nel rispetto del dovere di orientarsi all efficacia del progetto, pur considerando le aspettative dei soggetti coinvolti a cura di Ivano Franco Colombo 27

28 il progetto diviene allora: un mezzo per il coordinamento degli interessi degli stakeholder Compito del PM è anche di risolvere i possibili conflitti tra gli stakeholder chiave e primari circa la distribuzione delle risorse e del valore creati dal progetto. la gestione dell etica...in un progetto o impresa, diventa una questione di importanza strategica a cura di Ivano Franco Colombo 28

29 la natura degli stakeholder, i loro valori, la loro relativa influenza sulle decisioni e la natura della situazione sono tutte informazioni rilevanti per prevedere l evolversi del comportamento del progetto (Brenner e Cochran) se le organizzazioni e i progetti esistono in un contesto di stakeholder, il modo in cui essi agiscono per raggiungere i propri scopi deve essere, in parte, dipendente da come esse si aspettano che i propri stakeholder si comporteranno. a cura di Ivano Franco Colombo 29

30 Il ruolo degli stakeholder Iniziatore colui che solleva il problema, che afferma la necessità di un intervento per modificare una situazione o un fenomeno ritenuti problematici, esercitando pressioni nei confronti dei soggetti responsabili, avviando così il processo decisionale Regista - la sua funzione è quella di tenere in tensione il processo evitando che, a causa della lentezza o delle difficoltà di avanzamento, si determini un calo di interesse da parte degli altri stakeholder, che porti all'interruzione e/o al fallimento del processo decisionale. Gestisce gli eventi inattesi Mediatore mitiga le posizioni estreme e svolge attività di negoziazione tra gli stakeholders Gatekeeper "custode del portale" controlla il flusso e la qualità delle informazioni in entrata e in uscita, sfrutta strategicamente quella che solitamente è una competenza formale, per esercitare influenza sugli altri stakeholders e sull'avanzamento del processo. Filtro svolge la funzione principale di trasmissione (o di rappresentanza) degli interessi di altri stakeholders che non riescono ad essere direttamente presenti nei luoghi deputati al processo decisionale Oppositore - ostacola il processo decisionale in modo esplicito o implicito, operando per il fallimento del progetto a cura di Ivano Franco Colombo 30

31 I contributi degli stakeholder Sono di quattro tipi: - Economico-Finanziari - Politici (consenso) - Legali (attribuzioni formali) - Conoscitivi (tecniche, relazionali, normative) a cura di Ivano Franco Colombo 31

32 Il processo di gestione degli Stakeholder Identificare tutti gli stakeholders (brainstorming) Identificare i bisogni e le attese degli stakeholder Classificarli in gruppi di interesse Identificare zone di possibili conflitti: Progetto vs Stakeholder, Stakeholder vs Stakeholder Definire gli stakeholder chiave e prioritari Definire un piano di comunicazione Definire un piano strategico di comportamento Verificare e adeguare il piano a cura di Ivano Franco Colombo 32

33 Relazione tra gli stakeholder di progetto Marginali Secondari Primari Progetto a cura di Ivano Franco Colombo 33

34 Stakeholder: rischi Il PM deve aver chiara l importanza che ogni SH riveste per il progetto Tutti gli SH devono aver consapevolezza dei rispettivi compiti, competenze e responsabilità, onde evitare conflitti e sovrapposizioni Occorre evitare che qualche aspetto resti scoperto e che di alcuni compiti non se ne occupi nessuno Definire e comunicare la matrice delle responsabilità, serve a fare chiarezza su ruoli e funzioni dopo averli concordati a cura di Ivano Franco Colombo 34

35 Criteri di Scelta ambiti della partecipazione al progetto da parte degli stakeholders Interesse strategico (missione, piani sviluppo) Rispondenza alla programmazione economicofinanziaria e di investimenti delle organizzazioni Urgenza ed Importanza percepite Risorse umane disponibili (competenze tecnicospecialistiche) o attivabili Risorse finanziare disponibili e o attivabili Fattibilità dell intervento Possibilità di impatto percepito a cura di Ivano Franco Colombo 35

36 posizionamento stakeholder INTERNI POSITIVI NEGATIVI ESTERNI a cura di Ivano Franco Colombo 36

37 STAKEHOLDER CHIAVE - alto interesse e alta influenza hanno un ruolo strategico nel progetto, interessati direttamente agli output del progetto, con un forte potere di influenza nei processi decisionali. Strategia relazionale: cura del rapporto e gestione prossimale individualizzata. STAKEHOLDER ISTITUZIONALE basso interesse e alta influenza possono essere/non essere partner di progetto. Possiedono comunque un potere di controllo e/o una funzione di supporto. Strategia relazionale: mantenere soddisfatto. riconoscerne il ruolo personalizzando la comunicazione in relazione agli standard stabiliti. STAKEHOLDER OPERATIVO - alto interesse e bassa influenza soggetti coinvolti attivamente nel progetto. Il loro comportamento ha una immediata ricaduta sull organizzazione, sui processi, sui risultati. Hanno però scarsa influenza sulle decisioni di progetto. Strategia relazionale: implementare un sistema di feedback per acquisire tutte le informazioni finalizzate alla prevenzione dei rischi e al miglioramento di progetto. Mantenere informato. STAKEHOLDER MARGINALE basso interesse e bassa influenza figure di contorno del progetto, vivono indirettamente il progetto senza poterlo influenzare in modo incisivo. Strategia relazionale: informare circa gli aspetti generali e che eventualmente lo riguardano seppure non direttamente. Sforzo minimo. a cura di Ivano Franco Colombo 37

38 Info generali, comunicazione personalizzata, contatti costanti + Matrice di classificazione Rapporti personali costanti, reporting e confrontazioni frequenti INFLUENZA STAKEHOLDER ISTITUZIONALI STAKEHOLDER MARGINALI STAKEHOLDER CHIAVE STAKEHOLDER OPERATIVI - Info generali via mail, posta INTERESSE Piano comunicazione Info generali, interazioni dirette, customer satisfaction + a cura di Ivano Franco Colombo 38

39 Classificazione dei conflitti nei progetti Conflitti sul potere di scelta, sulle priorità (attività, obiettivi, risultati etc) Conflitti sulle procedure e modalità di gestione del progetto Conflitti su opinioni e compromessi tecnici Conflitti sulle risorse umane (risorse non assegnate o distolte) Conflitti sui costi (p.es sulle stime) Conflitti sulla schedulazione (durata, sequenza etc) Conflitti di personalità a cura di Ivano Franco Colombo 39

40 Nella prevenzione e soluzione del conflitto entro ogni singola relazione con gli stakeholder compito del PM è quello sia di mettere a disposizione canali di comunicazione, capaci di conseguire alti livelli di partecipazione e di dialogo, sia di garantire comportamenti aziendali giusti e reciprocamente vantaggiosi. a cura di Ivano Franco Colombo 40

41 Stili di risoluzione dei conflitti a. Confronto: affrontare apertamente per trovare un punto d incontro b. Compromesso: contrattare e cedere parte delle richieste c. Attenuazione: evitare i punti di divergenza ed evidenziare quelli di accordo d. Pressione: far prevalere il proprio punto di vista a discapito dell altro e. Rinuncia a cura di Ivano Franco Colombo 41

42 Rispetto ai conflitti - Più canali di partecipazione un progetto fornisce, più probabilmente essa vedrà i segni del conflitto. - Più canali di partecipazione esistono all interno di una relazione con un gruppo di stakeholder, meno probabilmente il conflitto aumenterà. - I canali di partecipazione più hanno le caratteristiche dl dialogo, più probabilmente il conflitto sarà risolto attraverso i canali predisposti dall impresa al suo interno. - Le imprese che trattano gli stakeholder con rispetto e onestà presenteranno minori livelli di conflitto a cura di Ivano Franco Colombo 42

43 Rispetto ai costi di gestione - I progetti con la dichiarata volontà di integrare il processo decisionale attraverso i gruppi di stakeholder, presenteranno minori costi di coordinamento rispetto ai progetti che non prevedono tali meccanismi. - I progetti con modelli iniqui di allocazione tra gli stakeholder presenteranno una più bassa soddisfazione dello stakeholder e maggiori costi di coordinamento rispetto ai progetti con modelli equi. - I progetti con meccanismi di integrazione altamente sviluppati presenteranno minore variazione nella soddisfazione dello stakeholder e nei costi di coordinamento a cura di Ivano Franco Colombo 43

44 Rispetto alla performance - I progetti con canali di partecipazione più sviluppati presenteranno più alti livelli di soddisfazione dello stakeholder. - I progetti con canali di partecipazioni più sviluppati all interno delle relazioni con gli stakeholder avranno una performance aziendale più alta di quelle che non hanno tali canali. - I progetti con più alti livelli di soddisfazione dello stakeholder presenteranno più alti livelli di performance a cura di Ivano Franco Colombo 44

45 Framework strategico Clarkson RDAP Scale (1995) RATING STRATEGIA PERFORMANCE A Reattivo Negare responsabilità degli effetti sugli SH Fare meno di ciò che è richiesto B Difensivo Ammettere responsabilità degli effetti sugli SH, ma contrastandola Fare il minimo di ciò che è richiesto C Accomodante Accettare la responsabilità degli effetti sugli SH Fare ciò che è richiesto D Proattivo Anticipare la responsabilità degli effetti sugli SH Fare più di ciò che è richiesto a cura di Ivano Franco Colombo 45

46 Bibliografia di supporto A guide to the Project Management Body of Knowledge, terza edizione Newton Square: Project Management Institute USA 2004 Linee guida per la qualità nella gestione del progetto UNI ISO UNI Milano1999 Project Cycle Management Guidelines European Commission - EuropeAid Cooperation Office Bruxelles 2004 Sistemi di gestione per la qualità UNI ISO 9001:2008 UNI Milano 2008 Clarkson, M.B.E. 1995, A Stakeholder Framework for Analizing and Evaluating Corporate Social Performance, Academy of Management Review D orazio E. Verso una teoria degli stakeholder descrittiva: modelli ad uso dei manager di organizzazioni complesse notizie di Politeia, XXI, 78, Milano 2005 Evan, W., e Freeman, R. E. 1988, A Stakeholder Theory of Modern Corporation: Kantian Capitalism, in Beauchamp, T. e Bowie, N. (eds.), Ethical Theory and Business, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall Nepi A. Introduzione al Project Management Guerini e Associati Milano 2003 Johnson-Cramer, M.E., Berman, S.L., e Post, J. E. 2003, Re-examining the Concept of Stakeholder Management, in Andriof, J. et al. (eds.), 2003, Unfolding Stakeholder Thinking 2: Relationships, Communication, Reporting and Performance, Greenleaf Publishing, Sheffield Rowley, T.J. 1997, Moving beyond Dyadic Ties: A Network Theory of Stakeholder Influences, Academy of Management Review a cura di Ivano Franco Colombo 46

47 Istituzione G.F.Minguzzi Provincia di Bologna Grazie per l attenzione per approfondimenti e collaborazioni colombo@pragmaservice.info a cura di: Ivano Franco Colombo Pragma Service colombo@pragmaservice.info Marzo 2010 a cura di Ivano Franco Colombo 47