COME STUDIARE LE ORGANIZZAZIONI

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1 COME STUDIARE LE ORGANIZZAZIONI Bonazzi, 2002 Università degli Studi di Milano Facoltà di Scienze Politiche Corso di Scienze dell Amministrazione

2 1. La burocrazia come organizzazione razionale e le sue varianti Si espone il modello ideale di burocrazia di Max Weber, da lui indicato come apparato amministrativo tipico del potere legale. Si presentano le dieci principali caratteristiche di quel modello e si discute in che misura e in che modo quelle caratteristiche siano cambiate dall epoca di Weber ai giorni nostri Comprendere le istituzioni. Il concetto di modello ideale. Il primo grande nome che incontriamo è Max Weber, uno dei padri fondatori della sociologia, autore di opere di fondamentale importanza in pressoché tutti i campi del sapere sociologico. Il metodo di analisi weberiano può essere definito comprendente e istituzionale. Comprendente perché l oggetto di studio della sociologia è l agire dotato di senso. Scopo della ricerca sociologica è fornire una spiegazione comprendente dell agire di una o più persone. Spiegare vuol dire trovare le cause che si suppone abbiano provocato un dato agire e comprendere vuol dire rendere evidente il senso che il soggetto ha dato al suo agire. Inoltre la ricerca è istituzionale perché rivolta a studiare le condizioni e i vincoli che determinate istituzioni sociali pongono sia all agire umano che al senso che i soggetti danno al loro agire. Gli uomini nel corso della storia hanno costruito infinite forme di istituzioni sociali, che riguardano tutte le sfere dell agire umano. A differenza di Marx che privilegia i rapporti economici e Freud che privilegia gli impulsi libidici, Weber non privilegia alcun fattore ritenendolo dotato di una particolare capacità di spiegare l agire umano o le strutture sociali in cui gli essere umani si trovano a vivere. Weber non mira a dare spiegazioni generali della storia o a svilupparne leggi o tendenze predeterminate. Lo studio di Weber ha principalmente riguardato i presupposti materiali, sociali, economici, culturali, religiosi che hanno permesso la nascita delle forme istituzionali della storia umana, sia le obbligazioni normative che discendono da quelle istituzioni e pure le affinità che possono esistere tra istituzioni in apparenza molto lontane tra loro. Lo strumento fondamentale di ricerca di Weber è la costruzioni di tipi ideali, ossia di modelli che non esistono nella realtà ma solo nella mente del ricercatore. Per costruire un tipo ideale il ricercatore osserva e seleziona fra tutti gli aspetti di una data realtà gli elementi che gli appaiono i più significativi, trascura gli elementi che gli appaiono irrilevanti o accidentali e infine collega tra loro gli elementi selezionati, li accentua e li coordina in un quadro che deve essere internamente coerente e privo di contraddizioni. Il tipo ideale così costruito è quindi sempre un concetto limite, una forma pura che non si trova nella realtà concreta ma che serve come modello orientativo per la ricerca su quella realtà. E importante sottolineare che il tipo ideale: a) non nasce da medie statistiche ma è un concetto qualitativo costruito. Ne consegue che la capacità euristica di un tipo ideale dipende unicamente dalla bravura del ricercatore; b) non è un modello morale di condotta e non indica qualcosa che si possa desiderare; [aggiungere sintesi della biografia di Max Weber] 1.2. Forme pure di potere, legittimazione e burocrazia Weber costruisce tipi ideali anche per lo studio del potere. Egli definisce il potere come: la possibilità per specifici comandi di trovare obbedienza da parte di un determinato gruppo di uomini; Per studiare il potere bisogna riconoscere che esso non è una qualità intrinseca di una persona, ma che ha una natura relazionale e specifica. E RELAZIONALE perché nasce dal rapporto tra chi comanda e chi accetta

3 di obbedire, ed è SPECIFICA perché bisogna sempre stabilire le circostanze, le condizioni e i limiti in cui un rapporto di potere si instaura. Il potere ha due proprietà importanti: 1) che quando viene esercitato in maniera continuativa richiede di essere legittimato, ossia che i sottoposti lo accettino come legittimo; 2) che per essere esercitato ha bisogno di un apparato amministrativo che faccia da tramite tra il capo e i sottoposti. L apparato è molto diverso a seconda del tipo di legittimazione di cui gode il potere; Quindi più che il potere in se stesso, la forma di legittimazione è ciò che più conta nella ricerca sociologica. Weber distingue tre forme o tipi puri di potere legittimo: POTERE CARISMATICO. Prende il nome da carisma e si fonda sulle qualità eccezionali e talvolta sovraumane che i seguaci attribuiscono al loro capo. Il potere carismatico porta a una dedizione di fede e di entusiasmo in un clima altamente emotivo. Nella sua forma pura il potere carismatico è irrazionale nel senso che manca di regole precostituite ed è rivoluzionario nel senso che rovescia il passato. L apparato amministrativo del potere carismatico è rudimentale, formato da discepoli, uomini di fiducia che sono a diretto contatto con il capo. Tracce di carisma sono ravvisabili in tutte le situazioni in cui si obbedisce più per la capacità personale del capo di imporsi che non per il grado formale della sua carica. Quando il movimento iniziale si affievolisce, e soprattutto quando il capo muore o si ritira, i successori non possono evitare la graduale trasformazione del carisma in pratica quotidiana, la quale finisce con il trasformarlo in un potere burocratico o tradizionale; POTERE TRADIZIONALE. Fonda la sua legittimità su ordinamenti antichi e percepiti come esistenti da sempre. Il detentore del potere richiede obbedienza in virtù di dignità personale che gli è attribuita dalla tradizione. Egli può non avere doti di comando, ma i suoi sottoposti sono tenuti ugualmente ad obbedirgli. Tipico esempio di potere tradizionale è il sovrano che regna in base a un diritto di sangue, l appartenenza ad una dinastia. Nel potere tradizionale il criterio prevalente per assegnare cariche non è la competenza ma il fatto di appartenere un gruppo privilegiato; POTERE LEGALE O RAZIONALE. E così chiamato perché fonda la sua legittimità sulla presunzione che chi comanda eserciti la carica in virtù di una nomina legale, che sia competente, e che i suoi comandi siano conformi a un ordinamento razionalmente orientato a ottenere determinati scopi. Si presume inoltre che l ordinamento sia ispirato a criteri astratti e universali, applicabili in modo equo a tutti i casi simili. Anche il detentore del potere legale è quindi tenuto a rispettare lo stesso ordinamento impersonale che lui fa rispettare. Il carattere universalistico del potere legale ne fa una prerogativa degli stati di diritto, dove i soggetti sono cittadini con diritti riconosciuti e non sudditi Superiorità tecnica e ambivalenze della burocrazia L apparato amministrativo tipico del potere legale è la burocrazia. Weber insiste sulla superiorità tecnica della burocrazia rispetto a qualunque altra forma di gestione amministrativa. Sull amministrazione burocratica Weber scrive: la precisione, la rapidità, l univocità degli atti, la continuità, la discrezione, la coesione, la rigida subordinazione, la riduzione dei contrasti, le spese oggettive e personali sono recati in misura migliore rispetto a tutte le forme collegiali o di uffici onorari o assolti come professione secondaria; Weber distingue tra razionalità rispetto al valore e razionalità rispetto allo scopo. Il valore è qualcosa di eticamente buono, desiderabile in quanto tale, lo scopo è qualcosa che uno o più individui si prefiggono di raggiungere a prescindere. Weber sostiene che la burocrazia grazie alla sua intrinseca razionalità è, in quanto strumento tecnico, superiore a qualsiasi altro tipo di amministrazione. Weber compie poi un confronto storico tra burocrazia e apparati amministrativi precedenti, e questo confronto è posto nei termini dei modelli ideali. Ravvisandone la superiorità, vede la burocratizzazione come una tendenza generale della società moderna, un aspetto del più ampio processo di razionalizzazione che la caratterizza. Ma il potere burocratico ha una particolarità. A differenza dei poteri carismatico e tradizionale, esso è acefalo. Vale a dire che non ha dentro di sé le direttive supreme, di natura politica, che guidano le scelte

4 generali di un paese o di una organizzazione. La burocrazia è sempre un apparato al servizio di un potere politico. Il massimo responsabile di un apparato burocratico è un funzionario che prende le direttive da un capo politico. Ma mentre i capi cambiano a seconda delle vicende politiche, i funzionari restano secondo il modello di Weber. Ci sono casi però, come gli Stati Uniti, in cui l avvento del nuovo presidente cambia anche la dirigenza amministrativa secondo il principio dello spoil system La burocrazia tra tipo ideale e varianti storiche Weber delinea un modello ideale dei principi costitutivi e del funzionamento di una burocrazia moderna intesa tanto come amministrazione pubblica che come impresa privata. Le caratteristiche di tale modello possono essere riassunte in 10 punti: FEDELTA DI UFFICIO: è previsto il dovere di obbedienza ai superiori in quanto detentori di un ruolo formale. La fedeltà non è alla persona ma al ruolo; COMPETENZA DISCIPLINATA: a ogni dipendente sono affidati compiti specializzati e precisi da svolgere secondo norme prestabilite che garantiscono il massimo di formalizzazione e di standardizzazione; GERARCHIA DEGLI UFFICI: un rigido sistema di subordinazione dell autorità con poteri di direzione e di controllo dei superiori sugli inferiori. La gerarchia è sia una struttura di governo dall alto al basso che un canale di comunicazione dal basso in alto; PREPARAZIONE SPECIALIZZATA: lavorare in una burocrazia richiede da un lato un corso di studi predeterminato e offre ai funzionari una posizione di prestigio sociale; CONCORSI PUBBLICI: per entrare in una burocrazia o per passare ai livelli superiori sono previsti dei concorsi per valutare con criteri universalistici il merito dei concorrenti; SVILUPPO DI UNA CARRIERA: si lavora in una burocrazia lungo tutto l arco della vita attiva, con la possibilità di ricoprire posizioni sempre più alte e meglio retribuite per motivi di merito e di anzianità; SEGRETO DI UFFICIO: la burocrazia prevede la non divulgazione delle pratiche di ufficio e la rigida separazione tra vita d ufficio e vita privata dei funzionari; STIPENDIO MONETARIO FISSO: pagato dall amministrazione per cui si lavora. Nella burocrazia pura non si ricevono compensi economici dai clienti o dagli utenti dell amministrazione; NON POSSESSO DEGLI STRUMENTI DEL PROPRIO LAVORO: da parte dei dipendenti. Gli strumenti sono dati in dotazione dall amministrazione e i dipendenti sono tenuti a rendere conto dell uso; 1.6. Burocrazia professionale o meccanica? Gouldner osserva che il principio weberiano di competenza disciplinata si fonda su una tensione che lo rende intrinsecamente instabile. La competenza contrasta con la disciplina. Chi è preposto a un ruolo che richiede alta competenza e responsabilità si comporta con l autonomia derivante dalla padronanza delle conoscenze professionali necessarie. La tesi di Gouldner è che occorre passare dal modello unico weberiano di burocrazia a un modello dualistico che distingue tra una burocrazia basata sul principio di competenza e un altra basata sul principio di disciplina. Un altro modo di concettualizzare la differenza tra 2 burocrazie è quello suggerito da Mintzberg che distingue tra burocrazia professionale e burocrazia meccanica. La prima comprende ruoli che richiedono vasti margini di discrezionalità e di iniziativa personale, la seconda comprende mansioni ripetitive e standardizzate secondo procedure prestabilite. Nella burocrazia meccanica il controllo dell organizzazione è esercitato sulle modalità di prestazione del lavoro affidato, mentre nella burocrazia professionale il controllo è esercitato sulla formazione iniziale dei funzionari assunti dopo una verifica delle loro capacità e sui risultati che essi raggiungono entro un certo periodo di tempo.

5 Un originale criterio per valutare i differenti gradi di professionalità in seno a una organizzazione burocratica è quello escogitato da Jacques. Jacques osserva che quanto più un lavoro è ricco di contenuti discrezionali e di professionalità tanto più lungo è il periodo massimo di tempo in cui un dipendente è autorizzato a prendere di sua iniziativa decisioni che riguardano un dato ammontare di risorse appartenenti all organizzazione. L operaio viene controllato anche più volte in un turno, il caposquadra 2 o 3 volte al mese, il direttore dello stabilimento volte all anno e il general manager alla scadenza del mandato degli azionisti. Non si può inoltre trascurare il rapporto tra il processo di burocratizzazione descritto da Weber e l organizzazione scientifica del lavoro elaborata negli stessi anni da Taylor. Se Weber vede nella razionalizzazione burocratica il processo distintivo della società moderna, la taylorizzazione che investì le fabbriche nella prima metà del XX secolo si impone certmanete come l espressione più coerente ed estrema di quel processo. Il taylorismo (one best way) può essere giudicato come la manifestazione estrema di una burocrazia meccanica. I costi umani del processo di taylorizzazione, la resistenza che suscitò nelle fabbriche, i tentativi di recuperare una dimensione umana nel lavoro hanno costituito l argomento centrale della sociologia industriale del XX secolo. In questi anni tuttavia si assiste a un fenomeno particolare: mentre nelle fabbriche vi è un progressivo abbandono delle forme estreme di taylorismo, questo conosce un imprevista fioritura nei servizi Gerarchia di ufficio Il burocrate puro di Weber è inserito in una gerarchia in cui occupa un grado preciso. Ha dei superiori che gli danno delle direttive generali, dei pari grado con cui eventualmente ne discute e degli inferiori a cui egli trasmette quelle direttive adattandole alle circostanze e alle loro competenze. Tra gli anni 30 e 50 la scienza del managment ha lungamente esaminato e discusso le differenti forme che può assumere una gerarchia. Questo tema è stato anche affrontato tra gli anni 60 e 70 da un importante programma di ricerche sociologiche, la cosiddetta scuola delle contingenze. La scuola di origine britannica prende questo nome perché sostiene che non esiste un modo unico e ottimale di costruire un organizzazione. Esistono invece tanti diversi modi e la scelta ottimale dipende dalle circostanze o contingenze in cui l organizzazione si trova a operare. La variabile strategica messa in luce dalle molte ricerche ispirate alla teoria della contingenza è quella che si colloca lungo la dimensione tranquillità-turbolenza dell ambiente in cui l organizzazione opera. Un ambiente tranquillo significa che gli eventi che si succedono sono prevedibili, un ambiente turbolento viceversa. Un altra soluzione escogitata per affrontare situazioni particolarmente complesse è la struttura a matrice. E così chiamata perché alla struttura gerarchica verticale viene sovrapposta una struttura che taglia orizzontalmente le divisioni gerarchiche. Le linee orizzontali corrispondono ad altrettanti progetti da portare a termine in tempi più o meno lunghi, e che per essere realizzati richiedono persone di competenza diversa provenienti dalle varie sezioni. I soggetti coinvolti in un progetto si trovano pertanto a partecipare a due strutture aziendali, quella istituzionale e quella del progetto. L organizzazione a matrice rientra in un modello organizzativo che alcuni autori chiamano post-burocratico in quanto fondato sulla comunicazione diffusa e la responsabilità di gruppo per gestire problemi tecnici, sociali, gestionali complessi Concorsi pubblici, carriera e tempo pieno Il burocrate puro entra nell organizzazione vincendo un concorso pubblico. Quindi inizia una carriera che si svolge lungo tutto l arco della sua vita attiva e lavora a tempo pieno escludendo qualsiasi seconda

6 occupazione. Il concorso pubblico è l istituzione che più di ogni altra garantisce, in linea di principio, equità di criteri nel giudicare i concorrenti e decidere qual è il più meritevole. Oggi i concorsi non si limitano a regolare le assunzioni dall esterno di nuove leve. Tanto nel settore pubblico quanto in quello privato sono proliferati i concorsi interni banditi per decidere con criteri di equità l avanzamento di carriera del personale già assunto. Il mercato interno del lavoro ha l effetto di sancire legalmente che i già assunti in una data organizzazione hanno un diritto di precedenza rispetto agli esterni. I mercati interni se da un lato sono una fonte legale di ineguaglianza sociale, dall altro favoriscono la sicurezza di un impiego stabile e la creazione di uno spirito di corpo e di un identità collettiva in seno ad un organizzazione. Insieme allo sviluppo del mercato interno si ha un processo di flessibilizzazione del lavoro secondo tre tipi diversi di flessibilità: FUNZIONALE, quella del lavoratore in grado di svolgere molti lavori e disponibile a trasferirsi in sedi diverse; FINANZIARIA, che nasce dagli sforzi delle imprese di introdurre maggiore competizione individuale tra i lavoratori, allo scopo di incentivare la produttività; NUMERICA, che incide sulle assunzioni e sui licenziamenti; Anche l impiego a tempo pieno, indicato da Weber come un tratto caratteristico della burocrazia pura, conosce sempre maggiori eccezioni Segreto d ufficio e separazione tra vita pubblica e vita privata Il burocrate puro osserva scrupolosamente il segreto d ufficio in quanto garanzia di autorevolezza e di efficacia delle decisioni prese. Egli sa che solo mantenendo il segreto su quanto si fa e si decide in ufficio è possibile evitare interferenze e pressioni indebite di fonte esterna. Strettamente connessa al segreto è per Weber la separatezza tra la sfera della vita pubblica e quella della vita privata. Le cose sono cambiate. Lo sviluppo dei mass media impone una profonda revisione delle normative e delle pratiche di tutela del segreto d ufficio. Inoltre la diffusione dell informatica e la creazione di una rete mondiale, quindi la facilità tecnica di comunicazione, fa aumentare in misura esponenziale il volume delle comunicazioni stesse e abbassare la soglia di controllo sui contenuti. Infine è cambiato il mondo della produzione e quindi anche il concetto di segreto industriale. E pratica comune per le aziende avvalersi della consulenza di fornitori esterni che lavorano anche per la concorrenza. Fornitori ed esperti passano così da un azienda all altra portando con sé il proprio know-how, il proprio bagaglio di esperienze e quindi portando ad un omologazione dei prodotti Stipendio monetario fisso La separazione tra retribuzione e costo del servizio è indicata da Weber come una condizione primaria per evitare favoritismi agli utenti e per garantire l imparzialità dell ufficio. Essa è un tratto fondamentale di ogni organizzazione burocratica e fa parte integrante di un moderno stato di diritto. Grazie agli studi di economia del lavoro è possibile riconoscere come le politiche retributive costituiscano un importante aspetto su cui esaminare le differenze tra le varie organizzazioni burocratiche. In tali politiche è possibile individuare almeno quattro dimensioni significative: a) il livello retributivo rispetto ai valori di mercato. Si presume che quanto più le retribuzioni sono alte tanto più l organizzazione opti per una politica di eccellenza che le consente di selezionare gli elementi migliori disponibili sul mercato del lavoro; b) la curva retributiva nel tempo. Un organizzione può optare per una politica di retribuzioni relativamente basse all inizio della carriera per poi innalzarle con il passare degli anni. Tale politica mira a incentivare la permanenza dei dipendenti nella stessa organizzazione per l intera durata della loro vita lavorativa;

7 c) l ampiezza della differenza tra retribuzioni minime e massime. Quanto minore è la differenza, tanto più l organizzazione mostra tendenze egualitaristiche e viceversa tanto maggiore è la differenza sociale tra vertice e base dell organizzazione; d) incentivi monetari e simbolici legati a parametri come produttività, efficienza, operosità, qualità del prodotto o della prestazione, scarso assenteismo. Gli incentivi possono essere individuali, di gruppo o collettivi; Una particolare forma di incentivo nelle organizzazioni di profitto è la partecipazione agli utili d impresa oppure nei distretti industriali di piccole imprese è la possibilità offerta ai dipendenti di diventare dopo un certo periodo un piccolo imprenditore sviluppando relazioni d affari con l ex datore di lavoro Non possesso degli strumenti del proprio lavoro Il burocrate puro non possiede gli strumenti del proprio lavoro e usa unicamente quelli che gli sono messi a disposizione dalla sua organizzazione. In linea generale il grado di tolleranza nell uso privato delle risorse d ufficio, il suo titolo più o meno ufficializzato, le categorie di dipendenti che ne possono beneficiare sono aspetti su cui una ricerca comparata tra organizzazioni burocratiche può dare utili informazioni sul clima interno e sulle norme più o meno formalizzate di comportamento Conclusioni. I tratti essenziali di una burocrazia pura La razionalità propria del modello weberiano ha una prima importante implicazione: che una burocrazia pura tenta di eliminare o quanto meno di controllare il più possibile ogni influenza extraorganizzativa sul comportamento dei suoi membri; Da questo assunto derivano tre altre conseguenze: che la burocrazua pura è una struttura centralizzata, formalizzata e rigida. 1) la burocrazia è una struttura centralizzata perché le decisioni critiche sono materia esclusiva del vertice centrale, mentre le decisioni di routine sono delegate; 2) la burocrazia è una struttura standardizzata che prevede precise procedure di funzionamento. I dipendenti sono tenuti a rispettare tali procedure perché a) si presume siano le più appropriate e b) l uniformità dei comportamenti permette la sostituibilità degli addetti; 3) la burocrazia è una struttura rigida perché non prevede cambiamenti. La ragione è nella sua stessa natura: poiché la burocrazia è uno strumento intrinsecamente razionale, per raggiungere determinati scopi è essa stessa la fonte dei cambiamenti che avvengono negli ambienti toccati dalla sua azione;

8 2. Sistemi cooperativi: il ruolo dei soggetti Il rapporto tra organizzazione e soggetti. Si spiega la definizione di Barnard delle organizzazioni come sistemi cooperativi e si passa al contributo di Simon centrato sul concetto di razionalità limitata. Si presentano due ricerche empiriche (Roy e Crozier) che gettano luce sull amplissima e ambigua gamma di rapporti tra le organizzazioni e i soggetti che ne fanno parte Barnard: oltre l organizzazione puramente razionale e formale Il lascito di Weber, Taylor e della scuola imprenditoriale classica è che le organizzazioni vanno considerate come strumenti razionali per raggiungere scopi specifici. Lo sviluppo delle scienze sociali e in particolare degli studi organizzativi avviene con la critica di quell impianto teorico e la discussione di problemi da esso contemplati, come il ruolo dei soggetti, le conseguenze inattese delle loro strategie, i limiti della razionalità organizzativa e le dinamiche del potere. Chester Barnard ( ) è l autore che per primo avvia questi nuovi discorsi. Contro una visione puramente formale e razionale delle organizzazioni, egli sostiene che non è possibile comprendere il loro funzionamento se non si tengono presenti i moventi che spingono gli individui a contribuire alle organizzazioni stesse. Il rapporto che si stabilisce tra le organizzazioni e gli individui che a qualsiasi titolo contribuiscono al perseguimento dei loro fini costituisce pertanto l oggetto centrale della sua analisi. Negli anni in cui opera Barnard il capitalismo conosceva un grosso cambiamento nel governo dell impresa. Alla figura tradizionale del padrone, al tempo stesso proprietario e dirigente, si stava sostituendo la figura del manager. La comparsa del manager rende più complessi i giochi strategici nell impresa, perché dallo schema dicotomico proprietà-dipendenti si passa allo schema tricotomico proprietà-managment-dipendenti. I manager sono tenuti a identificarsi con gli interessi dell impresa tanto da apparire uomini dell organizzazione, ma questo impegno non porta all annullamento della propria personalità. Anzi la personalità forte e indipendente svolge un ruolo fondamentale nel decidere le sorti dell impresa. Sempre negli stessi anni si diffonde il pensiero della scuola delle relazioni umane che sottolineava l importanza del fattore umano nello spiegare il rendimento lavorativo dei dipendenti. Tutta una serie di fattori vennero individuati come la sfera dei rapporti informali di cui il managment deve tenere conto per sopperire all insufficienza dei soli rapporti formali. Alla visione dell organizzazione come macchina, si sostituisce una visione dell organizzazione come un organismo le cui cellule sono le persone e i gruppi che lo formano. A livello teorico Barnard avverte la necessità di superare la contrapposizione tra visione formale e informale e di pervenire a una visione più complessa che tenga conto di entrambi gli aspetti La parabola del masso: il sistema cooperativo Il problema a cui Barnard cerca di dare risposta è squisitamente teorico e può essere così formulato: come è possibile che persone con una loro vita, con dei loro interessi, che non si conoscono e che non hanno nulla a che fare con gli scopi dell organizzazione decidano a un certo momento di impegnare il loro tempo e le loro energie per il raggiungimento di quegli scopi? E come può l organizzazione ottenere il loro consenso e il loro impegno? Barnard non parla solo di organizzazioni di lavoro, ma di tutti i possibili tipi di organizzazione: politiche, culturali, ricreative, religiose o militari. Egli mira a fornire un modello capace di riferirsi a qualsiasi categoria di membri. In secondo luogo mira ad approfondire le condizioni che consentono alle organizzazioni di

9 perseguire i propri scopi soddisfacendo al tempo stesso gli interessi e le aspettative dei singoli individui che accettano di contribuire al perseguimento dei loro scopi. Per avviare il suo discorso Barnard ricorre a una parabola. Supponiamo che un uomo viaggiando su una strada solitaria si imbatta in un masso che gli impedisce di proseguire. Dopo aver constatato che da solo non riesce a spostare il masso, egli attende che sopraggiungano altre persone anch esse interessate a sgomberare la strada. Unendo gli sforzi tutti insieme riescono a spostare il masso: là dove i limiti di una sola persona impediscono di raggiungere un dato scopo, la cooperazione tra più persone interessate al medesimo scopo riesce nell intento. Ma immaginiamo che il masso sia talmente grande che le quattro persone impegnate non riescano a spostarlo. Esse dovranno chiedere l aiuto di una quinta persona, supponiamo un contadino che arriva con un trattore. Il contadino non ha un interesse diretto a spostare il masso lui non passa per quella strada ma di fronte all offerta di una congrua somma in denaro egli accetta di impiegare il trattore. In quel momento spostare il masso diventa anche il suo scopo. Attraverso la mediazione in denaro il contadino si mobilita per raggiungere uno scopo che non è suo personale ma del gruppo che lo ha chiamato e a cui accetta di partecipare. La parabola del masso si presta ad alcune riflessioni: 1) il gruppo è riuscito a spostare il masso perché si è organizzato. Un organizzazione nasce quando ci sono persone in grado di comunicare tra di loro e che desiderano collaborare per raggiungere uno scopo comune. In questa affermazione è già contenuto sia l elemento informale (la comunicazione) che quello formale (la decisione). Organizzarsi equivale a formare un sistema cooperativo il cui scopo non è più delle singole persone ma dell intera organizzazione che esse hanno formato. L organizzazione non consiste nella semplice somma degli sforzi dei singoli individui, ma vi è in essa un quid in più che nasce dalla cooperazione. Studiare un organizzazione equivale a studiare come funziona un sistema cooperativo in cui si crea quel quid in più rispetto ai contributi dei singoli membri; 2) bisogna però sempre distinguere tra gli scopi dell organizzazione e i moventi personali. Distinguere tra scopi organizzativi e moventi personali comporta che i capi di un organizzazione non possono preoccuparsi di perseguire gli scopi organizzativi ma devono anche tener presente i moventi che spingono i singoli membri a partecipare. Il problema fondamentale dei dirigenti è quindi come riuscire a mobilitare un insieme di persone per uno scopo che non è loro, offrendo incentivi sufficienti a soddisfarli; 3) un terzo aspetto riguarda la distinzione, ma anche l intimo rapporto tra gli elementi formali e quelli informali. Rapporti informali possono pre-esistere rispetto a un organizzazione, ma dopo che essa è formata nuovi rapporti informali possono crearsi. Si instaura così un osmosi tra livello formale e livello informale dei rapporti umani; 2.3. Efficacia ed efficienza. Contributi, incentivi e persuasione Barnard rifiuta tanto una fondazione puramente etica dell ordine sociale, spiegato come interiorizzazione da parte dei soggetti del sistema dei valori prevalenti, quanto una spiegazione puramente utilitaristica, basata sul calcolo del tornaconto individuale. Barnard addita una terza via capace di conciliare le esigenze dell organizzazione con quelle dei soggetti. La distinzione tra fini organizzativi e i moventi personali è la base su cui Barnard sviluppa la tesi che ogni membro di un organizzazione è dotato di una doppia personalità: una personalità organizzativa e una personalità individuale. Il rapporto tra personalità organizzativa e personalità individuale è problematico e proprio questo riconoscimento costituisce uno dei punti intorno a cui ruota tutta la costruzione di Barnard. La distinzione tra questi due fini porta Barnard ad individuare due diverse dimensioni dell azione organizzativa, che sono l efficacia e l efficienza. L efficacia misura il grado in cui l organizzazione raggiunge i suoi obiettivi, mentre l efficienza misura il grado in cui i moventi personali di far parte di un organizzazione sono soddisfatti. Efficacia ed efficienza non sono necessariamente connesse, ma il loro incrocio può dar luogo a 4 possibilità: a) efficace ed efficiente; b) efficace ma non efficiente, quindi raggiunge i propri scopi ma non soddisfa i propri membri;

10 c) non efficace ma efficiente, quando non raggiunge i suoi scopi ma soddisfa i suoi membri; d) non efficace e non efficiente; La situazione comune nelle organizzazioni è quella in cui la ricerca congiunta di efficacia ed efficienza genera tensioni e dilemmi, così che la conciliazione tra i 2 termini è vista da Barbard come il problema fondamentale che si pone alla direzione di qualsiasi organizzazione. E nella prospetiva della precarietà dell organizzazione che Barnard elabora un modello da lui chiamato l economia degli incentivi e della persuasione. Gli incentivi sono fattori oggettivi che mirano a soddisfare le aspettative delle persone e possono essere sia materiali che morali. Ma gli incentivi non sono sempre sufficienti a ottenere il contributo stabile delle persone. L organizzazione deve allora ricorrere alla persuasione. Questa opera sul lato soggettivo del rapporto tra persone e organizzazione perché mira a modificare le aspettative esistenti e a inculcare nei soggetti nuovi moventi La fondazione soggettiva del valore e la solvenza del sistema Nel modello di Barnard vanno sottolineati tre aspetti. Il primo è che il calcolo del rapporto tra costi e benefici non è mai puramente razionalistico. Il secondo è che il modello di Barnard non ha solo una validità economica e materiale, infatti egli insiste sull importanza degli incentivi non materiali nelle organizzazione del lavoro. Il terzo aspetto riguarda la solvibilità del sistema cooperativo nei confronti dei suoi membri. Si potrebbe obiettare che se i membri di un organizzazione si attendono da essa un contributo almeno pari o superiore all incentivo che essi le danno, l organizzazione è ben presto destinata all insolvenza. All obiezione Barnard replica con due argomenti: il primo consiste nel ricordare che la disponiblità complessiva dell organizzazione non è solo la somma dei contributi dei singoli membri, ma è quella moltiplicata per un certo coefficiente che è dovuto al sistema cooperativo; il secondo argomento consiste nella fondazione soggettiva del valore attribuito ai contributi dati e agli incentivi ricevuti; 2.5. Esercizio dell autorità e area dell indifferenza Il sistema cooperativo e un efficace equilibrio tra contributi e incentivi non nascono per generazione spontanea in seno alle organizzazioni. La loro creazione è il compito di un autorità che per essere riconosciuta come tale deve essere legittimata e competente. In particolare occorre che l ordine ricevuto: sia capito; non appaia in contrasto con i fini generali; sia compatibile con gli interessi legittimi delle persone a cui è diretto; le persone a cui è impartito siano in grado di eseguirlo; Barnard affronta quindi quale sia il terreno specifico su cui si esercita l autorità e lo trova nella distinzione tra fini dell organizzazione e i moventi dell individuo. Per quanto possano essere intensi i moventi che inducono l individuo a cooperare, Barnard ritiene irrealistico pretendere che gli individui giungano a identificarsi completamente con l organizzazione. La sua tesi è che i dirigenti devono porsi un obiettivo praticabile, ossia gestire il rapporto tra contributi e incentivi in modo tale che i sottoposti allarghino l area della propria disponibilità a obbedire ai comandi impartiti dai superiori (area dell indifferenza). In tal modo Barnard evita di impostare il rapporto individui-organizzazione sulla base di un utopico misticismo aziendale, una fusione tra fini organizzativi e moventi individuali. E vero che l agire cooperativo si deve fondare sul primato degli incentivi morali, ma tale primato non significa che i moventi individuali debbano essere subordinati ai fini organizzativi. Non è necessario che i dipendenti amino il lavoro che fanno, è sufficiente che lo facciano con senso del dovere e con professionalità. Questa scelta realistica si accompagna al riconoscimento che gli individui hanno degli spazi privati, degli interessi e delle lealtà molteplici e che quindi si sottraggono alla pretesa totalitaria di una sola organizzazione.

11 Quanto più è estesa l area di disponibilità dei dipendenti a eseguire degli ordini tanto più efficace è l autorità. Ma l area di indifferenza esprime anche il grado di efficienza nel senso inteso da Barnard Le funzioni del dirigente e la sua professionalità Stabilito che espandere l area di disponibilità alla collaborazione da parte dei membri è il compito principale dell autorità in una organizzazione, Barnard passa a esaminare le specifiche funzioni che un dirigente deve svolgere. Queste sono tre: la prima e la più importante è assicurare un efficiente sistema di comunicazioni; la seconda è garantire il regolare e constante afflusso delle risorse necessarie al funzionamento dell organizzazione. Le risorse più importanti sono quelle umane, vale a dire i membri in rapporto cooperativo con l organizzazione; la terza funzione è stabilire i fini dell organizzazione; Può forse stupire che Barnard collochi solo al terzo posto una funzione che generalmente è considerata l attività principale di un dirigente. Questa scelta si capisce alla luce del significato che Barnard conferisce al concetto di fine, inteso come l insieme delle azioni in cui si verifica l efficacia del sistema cooperativo. Barnard concepisce il fine di un organizzazione non come un atto di volontà solitaria che discende dall alto, ma come un processo che coinvolge tutti i membri dell organizzazione. La determinazione del fine diventa così una funzione molto distribuita, di cui solo la parte più generale è quella direttiva. Concepire il fine dell organizzazione come un processo diffuso che coinvolge tutto il sistema cooperativo si collega al fatto che nella funzione del dirigente Barnard sottolinea molto di più l importanza degli aspetti comunicativi che non quelli decisori. Il senso di responsabilità secondo Barnard è una sorta di meta-codice o codice superiore che negli inevitabili dilemmi morali garantisce la coerenza a un principio. Per un dirigente il senso di responsabilità può anche essere visto come espressione di una elevata personalità organizzativa che si oppone agli inevitabili dubbi e tentennamenti che nascono dalla personalità individuale. Barnard, manager, sa per esperienza diretta che un manager può scontrarsi non solo con i dipendenti ma anche con la proprietà e che quindi ha bisogno di una continua legittimazione per portare avanti le sue ragioni e la sua autonomia. La teoria dell organizzazione come un sistema cooperativo in cui tutti i membri sono regolati dalla logica dell equo rapporto tra contributi e incentivi offre la base per quella legittimazione Simon: razionalità limitata e processi decisionali Bernard pone le basi per quello che sarebbe divenuto uno dei temi più dibattuti ed esplorati nelle ricerche organizzative, il rapporto tra le organizzazioni e i soggetti che li costituiscono. Un autore la cui opera per molti versi può essere considerata uno sviluppo e un completamento dell opera di Barnard è Herbert Simon ( ). Simon riconosce il suo debito a Barnard su due punti: le organizzazioni vanno viste come strumenti cooperativi per estendere il campo degli obiettivi raggiungibili dall azione umana e l equilibrio tra contributi e incentivi è la condizione fondamentale per l esistenza delle organizzazioni. Simon sposta il suo oggetto di analisi a un livello più alto e astratto e lo individua nelle decisioni o più precisamente nei processi decisionali che avvengono all interno delle organizzazioni. Le decisioni sono prese in base a criteri di razionalità limitata. Questa è una condizione universale che riguarda le decisioni che i soggetti prendono in nome e per conto dell organizzazioni. La decisione in base a criteri di razionalità limitata è dunque un concetto altamente unificante. In primo luogo sancisce la continuità della condizione umana dalle organizzazioni più complesse e formali fino alla sfera più intima e privata. Individuare nei processi decisionali l oggetto centrale dell analisi organizzativa comporta che per esaminare ciò che avviene all interno delle organizzazioni si deve partire dall azione dei soggetti.

12 Quindi non basta tenere presente i moventi dei soggetti a partecipare, bisogna partire dalla considerazione che sono i soggetti a costruire le organizzazioni, nel modo più razionale possibile ma anche con tutti i limiti intrinseci di questa razionalità. Quello di Simon può anche essere visto come un monito contro il rischio di reificare le organizzazioni, vale a dire considerarle come entità dotate di vita propria e indipendente dall azione umana. L oggetto per eccellenza dell analisi organizzativa non è il ruolo ma è la decisione. Bisogna quindi creare un quadro teorico che permetta di studiare in che modo informazioni, vincoli, procedure e motivazioni dei singoli soggetti concorrono a formale le decisioni. Alla base di questo quadro Simon pone il principio di razionalità limitata. Simon riprende il discorso di Barnard sui limiti umani ma sposta l accento sui limiti mentali. In contrasto con la teoria economico classica che postula gli esseri umani come delle creature perfettamente razionali, informate su tutte le possibili scelte e dotate di un sistema di preferenze sicure, Simon sottolinea i fattori che limitano la razionalità umana. La conseguenza è che nella maggioranza dei casi le decisioni non sono prese secondo il criterio della massima efficienza, ma secondo quello della sufficienza. E questo l unico criterio che consente di agire, mentre ostinarsi nella ricerca della soluzione ottimale porta quasi sempre alla paralisi dell azione Il continuum mezzi-fini Il primo passo di Simon è di distinguere due grandi categorie di giudizi, quelli di fatto e quelli di valore. I giudizi di fatto riguardano eventi avvenuti o previsti nel mondo sensibile e sono verificabili, i giudizi di valore esprimono invece la preferenza per un certo stato di cose. Quest ultimi possono essere accettati o rifiutati solo in base ad altre premesse di valore e non in base a criteri di verificabilità scientifica. In linea di principio le decisioni si possono distinguere tra quelle riguardanti i mezzi per raggiungere un fine e che poggiano su giudizi di fatto e quelle riguardanti la scelta dei fini e che poggiano su giudizi di valore. Ma nei concreti processi decisionali la distinzione non è così semplice. La tesi di Simon è che esiste sempre un continuum tra mezzi e fini, nel senso che un dato fine raggiunto in base a una decisione di valore si trasforma a sua volta in un mezzo per raggiungere un fine successivo. Il continuum mezzi-fini si presta ad alcune importanti considerazioni. La prima è che non si può valutare la bontà di uno scopo disgiungendolo dai mezzi necessari per raggiungerlo. Il fine non giustifica i mezzi, la desiderabilità degli scopi non può essere stabilita prescindendo dai mezzi che si sceglie di usare per raggiungerli. Il giudizio di valore sugli scopi può cambiare nel quadro di un giudizio più generale sul contesto in cui essi si collocano e nuovi scopi possono emergere nel prosieguo del continuum. Una seconda considerazione è che l agire in una catena di decisioni dove quelle precedenti sono strumentali per quelle successive garantisce la coerenza del comportamento umano e consente di affermare che questo è orientato a criteri di razionalità. La coerenza tra mezzi e fini non è solo espressione di razionalità, in essa si forma la stessa identità sociale di un soggetto, il suo carattere e la sua immagine. Una terza considerazione è che, proprio perché la razionalità umana è limitata, la catena mezzi-fini è sempre vaga e incompleta. La catena può essere abbastanza precisa su un arco di tempo relativamente limitato, ma quanto più il fine è remoto, tanto più debole e sfuggente diventa il concatenamento tra le azioni Decisioni critiche e decisioni di routine: procedure Il discorso di Simon riguarda sia le decisioni individuali che quelle organizzative. In linea di principio si può rispondere che la maggiore differenza consiste nella complessità delle decisioni organizzative che di norma coinvolgono più persone, sono più formali, seguono procedure prescritte e hanno conseguenze socialmente più rilevanti delle decisioni attinenti alla vita privata.

13 Ma per fondare teoricamente queste differenze occorre tenere presente le considerazioni fatte in precedenza sulle organizzazioni intese come supporto per estendere l area degli obiettivi raggiungibili dall azione umana. Mentre Barnard insiste sui limiti fisici che spingono i soggetti a cooperare, Simon ha presente soprattutto i limiti mentali. Per Simon l organizzazione è un sistema cooperativo che non si limita a coordinare i compiti dei membri per raggiungere certi obiettivi, ma che conserva e accumula nel tempo la memoria di quei coordinamenti, con le decisioni prese, i risultati acquisiti, le esperienze fatte e gli errori commessi. Quindi l organizzazione è un sistema cooperativo che si mantiene e si sviluppa nel tempo. Uno dei modi più efficaci per espandere la razionalità limitata è quello di trarre giovamento dalle esperienze passate. Affinché possano porsi obiettivi complessi, occorre che non debbano prendere decisioni nuove per ogni singolo atto che compiono e che possano ricorrere il più possibile a procedure, ovvero a sequenze di decisioni prestabilite in base a esperienza e a calcoli. Le procedure così non si limitano soltanto a fornire gli schemi per affrontare i problemi che si pongono nella vita di un organizzazione, esse servono anche ad assorbire l incertezza di coloro che devono decidere. Il comportamento razionale, secondo Simon, esige modelli semplificati che includano gli elementi essenziali del problema senza rifletterne tutta la complessità. Da tutto ciò derivano alcune importanti indicazioni per capire il comportamento umano: si decide cercando una soluzione soddisfacente e non ottimale; si decide man mano che si procede, affrontando un problema alla volta; si decide scegliendo fra programmi d azione già disponibili nel repertorio dell organizzazione; infine si esegue il programma d azione prescelto in semi-indipendenza da altri programmi. La limitata connessione tra le varie parti di un organizzazione è un requisito indispensabili per il suo funzionamento Roy: un contributo dalla sociologia industriale La sociologia industriale conobbe la sua fioritura nei decenni centrali del XX secolo, in concomitanza con la massima espansione del regime produttivo taylor-fordista. I limiti della razionalizzazione tayloristica e la dimensione resistenza-consenso operaio alla volontà del managment di ottenere il massimo di produzione sono due temi che si prestano bene a essere interpretati facendo riferimento ai modelli di Barnard e di Simon. Tra i tantissimi autori che hanno studiato la fabbrica Donald Roy ( ) è certamente tra quelli che hanno dato una delle testimonianze più vivide. Nella sua analisi si possono individuare 4 punti rilevanti: a) il cottimo, ovvero i premi di produzione in base alla quantità di lavoro, era fonte di continuo conflitto e di profonda sfiducia tra operai e managment; b) inoltre la risposta operaia al cottimo era ben lontana da quanto la direzione si proponeva. Gli operai davano due risposte molto diverse allo stesso sistema di cottimo, in un caso lo accettavano fino ai limiti estremi delle loro possibilità mentre nell altro lo rifiutavano restando largamente al di sotto della quota prevista; c) in mezzo a questo si inserivano i capisquadra, costretti continuamente a mediare tra le richieste del managment e la preoccupazione di non perdere il consenso degli operai; d) infine il quarto punto riguarda l intero sistema di motivazioni che spinge gli operai a lavorare. Non solo quella economica, ma anche quella personale insita nella soddisfazione di riuscire a produrre oltre quanto richiesto nel minor tempo possibile. Il cottimo così diventa un meccanismo assai complesso che oltre al guadagno include il piacere di trasformare il lavoro in un gioco di bravura; Crozier: potere e strategie dei soggetti Michel Crozier (1922-vivente), francese, è il fondatore di una scuola di studi organizzativi e ha potentemente contribuito alla riforma dell apparato amministrativo francese. Una frase è rivelatrice del suo pensiero: l uomo non è soltanto un braccio e non è soltanto un cuore; l uomo è una mente, un progetto, una libertà.

14 Per capire il funzionamento di un organizzazione non basta l approccio classico (braccio) e neppure le relazioni umane (cuore) ma bisogna tener presente la mente degli individui, riconoscere che esse sono capaci di pensare, di progettare e di fare scelte non previste dall organizzazione in cui agiscono. Crozier completa il discorso iniziato da Barmard sostenendo che i soggetti sono capaci di sviluppare delle strategie all interno dell organizzazione. E se per Simon la razionalità umana è limitata, Corzier osserva che la razionalità non appartiene soltanto alle organizzazioni perché i soggetti hanno delle loro razionalità private che non solo non coincidono con quella dell organizzazione ma che possono portare a condotte non previste dalla stessa. Di qui la possibilità che si innestino dei circoli viziosi, vale a dire dei processi degenerativi che al di là della volontà dei singoli soggetti conducono le organizzazioni a disfunzioni e inconvenienti. Connesso ai concetti di strategia e di circolo vizioso è quello di potere, definito da Crozier come la capacità di controllare i margini di incertezza presenti nei propri rapporti con altri soggetti. Al di là del progetto utipoco del taylorismo di predeterminare e standardizzare ogni azione all interno di un organizzazione, restano nella realtà margini di imprevedibilità dei comportamenti umani entro cui, secondo Crozier, si annida il vero potere. Quindi le radici del potere si trovano nei rapporti squilibrati di prevedibilità tra due o più soggetti. In tutte le situazioni in cui un soggetto è in grado di prevedere le mosse altrui, nascondendo le proprie, si può dire che egli si trova in un rapporto di potere favorevole rispetto agli altri interlocutori. Da questa definizione di potere discendono tre importanti conseguenze: 1) il potere è cosa diversa dall autorità formale; 2) chi detiene un margine di incertezza nel suo comportamento agisce per conservarlo mentre coloro che lo subiscono tentano di eliminarlo o di ridurlo il più possibile; 3) il risultato sistemico complessivo di queste strategie possono essere circoli viziosi; I circoli viziosi della burocrazia e le indicazioni per il cambiamento Crozier ottenne fama internazionale con il fenomeno burocratico (1963), il libro in cui presenta la sua ricerca sul funzionamento di due amministrazioni statali. Le due amministrazioni richiamavano per alcuni aspetti il modello weberiano di burocrazia pura: erano acefale, nel senso che le decisioni principali dipendevano dal potere politico; la dirigenza era di nomina politica con criteri esclusivamente legali e burocratici; tutto il funzionamento si ispirava a regole rigide, precise e impersonali a cui la dirigenza era tenuta ad uniformarsi; le retribuzioni e l assegnazione dei compiti erano rigorosamente regolate secondo il criterio di anzianità e l impiego era garantito a vita; Nonostante le premesse da tipo ideale, queste due organizzazioni si discostavano dal modello weberiano per lentezza, pesantezza e scarsa efficienza oltre che incapacità di innovazione. Crozier descrive un microcosmo bloccato, stratificato, senza conflitti espliciti ma anche con pochissime occasioni di comunicazione e di contatto sociale. La logica di ridurre al minimo i poteri personali dislocati lungo la linea gerarchica aveva portato all accentramento delle responsabilità formali al vertice della struttura, ma al tempo stesso allo svuotamento di un reale potere. Il fatto di essere acefale rende queste burocrazie prive degli strumenti finanziari, politici e tecnici per decidere qualsiasi innovazione. Ma anche la cultura aziendale era ostile al cambiamento. Quando i valori prevalenti in un luogo di lavoro sono la sicurezza dell impiego e l uguaglianza mancano le premesse per poter avviare un qualunque programma innovativo. Quando le organizzazioni sono prive di meccanismi correttivi interni la loro unica possibilità di cambiamento sta nel collasso. Secondo Crozier è meno grave rischiare casi di incapacità e di sperpero piuttosto che mantenere la società bloccata a causa della paralisi della sua classe amministrativa.