Sociologia del Lavoro e dell'organizzazione

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1 Corsi di Laurea LM-63 LM-87/88 Sociologia del Lavoro e dell'organizzazione L4 Sistemi cooperativi, ruolo dei soggetti e razionalità limitata marzo 2016 Matteo Villa matteo.villa@unipi.it Università di Pisa Dipartimento di Scienze Politiche Research LAB - LaRISS -

2 Sistemi cooperativi: indice della presentazione 1. Barnard: oltre l'organizzazione puramente formale e razionale e la parabola del masso 2. Efficacia ed efficienza: incentivi, persuasione, solvenza 3. Autorità, funzioni e personalità dirigente 4. Simon: razionalità limitata e processi decisionali 5. Continuum mezzi-fini, decisioni critiche / routine 6. Roy e Crozier 7. Circoli viziosi della burocrazia e cambiamento Fonte principale: G. Bonazzi, Come studiare le organizzazioni, Il Mulino, Bologna, 2006

3 1. Oltre l'organizzazione formale e razionale Lascito Weber e Taylor: organizzazioni come strumenti razionali scopi specifci. - Burocrazia struttura gerarchica e formalizzata. Iniziative non conformi: devianze da reprimere. - Critiche: ruolo soggetti, conseguenze inattese, limiti razionalità, potere. Barnard: tenere presenti i moventi che spingono (o meno) individui a contribuire a org. C ontesto: (1) Emersione forte fgura del manager (personalità forte e ambivalenza) (2) Scuola delle Relazioni Umane (esperimenti alla Western Electric Chicago) rapporti informali Org. come sistemi naturali, spontanei, adattivi, influenzati da soggetti (+ organismo che macchina) Parabola del masso: L'organizzazione come sistema cooperativo 1) Comunicazione (informale) e Decisione (formale). Organizzarsi = formare un sistema cooperativo x andare oltre i limiti di ognuno. Differenza tra aggregato e organizzazione: quid in più. 2) Org. No adesione unilaterale, personalità irriducibile. Capi: scopi org E moventi personali, consenso. 3) Distinzione e intimo rapporto tra elementi informali e formali (osmosi). No uno senza l'altro. Come è possibile che estranei dedichino tempo ed energie a organizzazioni? Non solo per contratto. Studiare le condizioni che consentono di raggiungere obj delle org. E allo stesso tempo bisogni individuali

4 2. Efficacia ed efficienza: incentivi, persuasione, solvenza Barnard: NO fondazione puramente etica (interiorizzazione valori, Parsons) o basata sul calcolo utilitaristico. Chiave è distinzione tra fni organizzativi e moventi personali. Doppia personalità: organizzativa (impersonale, sostituibile) e individuale. Rapporto tra le due può essere molto diverso ma cmq problematico Effcacia = grado in cui org raggiunge obiettivi Effcienza = grado in cui moventi personali sono soddisfatti contributo percepito / ricompense morali, materiali Di solito: rapporto costo/benefci). Effcacia/effcienza: tensioni e dilemmi, cooperazione stabile è anormale. Vita org precaria: economia degli incentivi (materiali e morali) e della persuasione. Se incentivi non suffcienti, persuasione: coercizione, mobilitazione ideologica, istruzione, educazione personale.

5 4. Simon: razionalità limitata e processi decisionali Sviluppo e completamento Barnard 2 aspetti: - Org: strumenti cooperativi per superare limiti e equilibrio tra contributi incentivi - Oggetto analisi più alto livello e astratto: decisioni o processi decisionali (non moventi) - Decisioni sono prese in base a criteri di razionalità limitata. 1) Continuità condizione umana tra org e sfera privata. 2) Partire dai soggetti No reifcare le org. No strutture o organigrammi. Concetto di ruolo troppo generico Non partire da struttura formale ma da soggetti che decidono, continuamente: In che modo vincoli, informazioni, procedure e motivazioni singoli influiscono su decisioni. Razionalità limitata: limiti etici, culturali, emotivi e sociali incertezza/ambiguità criteri. Decisioni di solito in base a criterio suffcienza non max effcienza.

6 5. Continuum mezzi-fini, decisioni critiche / routine Processo decisionale: Differenza giudizi di fatto / di valore. 2 tipi strettamente intrecciati. - Decisioni sui mezzi (fatto) / sui fni (valore): distinzione non semplice, continuum mezzi-fni. - Ogni azione 2 facce: fne di quella precedente e mezzo di quella successiva. 3 considerazioni: 1) Non si può valutare bontà scopo disgiungendolo da mezzi (cfr. livelli contesto catena considerata) 2) Agire in catena di decisioni garantisce coerenza a comportamento umano razionalità sogg. 3) Razionalità della catena mezzi-fni vaga e incompleta, illuminata solo in parte Comprensione connessione mezzi-fni limitata a pochi aspetti (Procedure, meccanica/professionale) Complessità. Org conservano memoria: sistema cooperativo che si mantiene e sviluppa nel tempo - Tempo fondamentale per processo apprendimento modo x espandere razionalità limitata - Non prendere decisioni nuove ogni volta (Cfr.: contesto e apprendimento, Bateson) - Sia routine che procedure di secondo livello (Cfr. livelli di apprendimento, Bateson) Procedure: fornire schemi per assorbire incertezza, basati su indicatori selezionati (per soluzioni soddisfacenti non ottimali). Cfr. incertezza, ambiguità e fallacia della centralità (Weick) Programmi in condizioni di semi-indipendenza: limitata connessione cruciale per funzionamento.

7 6. Roy e Crozier Roy, rileggere Barnard in chiave problematica: cooperazione no visione idilliaca della fabbrica ma luogo coatto, carcere, rigidità burocratiche e manipolazione regole, complicità e coercizioni, favori e fnzioni. Barnard: diffcoltà della cooperazione, personalità degli attori non riducibile, incentivi non solo economici Razionalità limitata: effetti non razionali delle regole che stimolano nuovi modi per sfuggirvi - Studi di Burawoy (79) in diverso contesto: meno gerarchia più autocontrollo, più individualismo. - Oggi: automazione, lavoro + trasparente. Meno conflitto? Riduzione numerica e penosità? Crozier: uomo non solo braccio o cuore ma anche mente, capace di pensare, di strategie. Razionalità private, non solo dell'org. Circolo vizioso del potere: capacità di controllare i margini di incertezza nei rapporti con altri soggetti (cfr. adattamenti secondari, Goffman). Taylorismo utopia, imprevedibilità, no api alveare, e diversa capacità di controllarla. 3 conseguenze: 1) potere diverso da autorità formale. 2) chi detiene margine incertezza tenta di conservarlo, chi lo subisce di ridurlo o eliminarlo. 3) risultato sistemico: possibili circoli viziosi

8 7. Circoli viziosi della burocrazia e cambiamento Burocrazia francese (Crozier): no mercato, no sfde esterne, routine consolidate, ligi alle norme, omogeneità e regolarità carichi lavoro, prerogative difese da sindacati. Microcosmo bloccato, stratifcato senza conflitti espliciti, no comunicazione e contatto sociale. - Disciplinato e uniforme, vita monotona. - Frustrazione e difesa prerogative. Individualismo e logiche di difesa collettiva. - Margini di potere da conoscenze tecniche. - Direzione di basso proflo, quadri intermedi più frustrati. Incapacità di cambiare, valori prevalenti sicurezza e uguaglianza. - Ogni cambiamento tentato per via normativa fallimentare perché irrigidisce ulteriormente. - Privi di strumenti correttivi interni, unica possibilità collasso (Cfr. Bateson crisi flessibilità). Cambiamenti successivi: maggiori responsabilità decisionali: meno grave rischiare incapacità e sperpero piuttosto che società bloccata per paralisi della classe amministrativa CONSIDERARE: Margini di incertezza come espressione di strategie e potere (Cfr. Goffman) Combinare analisi micro e macro e condizionamenti del secondo sul primo (cfr. Swedberg)