Sociologia del Lavoro e dell'organizzazione

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1 Corsi di Laurea LM 59, Sociologia del Lavoro e dell'organizzazione L2 L'organizzazione come macchina 27 febbraio 2 marzo 2017 Matteo Villa matteo.villa@unipi.it Giulia Colombini giulia.colombini@for.unipi.it Università di Pisa Dipartimento di Scienze Politiche Research LAB - LaRISS -

2 L'organizzazione come una macchina L'organizzazione come una macchina Organizzazioni come macchine formate di pezzi collegati tra loro, ognuno dei quali svolge una funzione ben definita Burocrazia Taylorismo e Fordismo Concezione estremamente radicata nel nostro modo di pensare

3 L'organizzazione come una macchina? L'organizzazione come una macchina? Quali domande intorno a questa metafora? Perché eventualmente le organizzazioni assomigliano a delle macchine? Immagine: gvlm/tpvvz-grsmi/aaaaaaaaagy/estp GPkd7Z8/s1600/cipputi2jp.jpg

4 Cos'è la metafora della macchina Macchine: + capacità produttive e influenza su ogni aspetto nostra vita - Vantaggi: dominio natura, efficienza, produttività - Timori/rischi: alienazione, razionalismo, atomizzazione, degrado ambientale A. Organizzazioni progettate per essere macchine. Lavoratori = componenti Manifattura, Burocrazia, Servizi, Fast-food: norme procedurali e di comportamento (cfr. lista controllo) x far funzionare tutto come una macchina B. Meccanincismo culturale: paradigmi e approcci scientifici in tutti i campi, modi di concepire la fenomenologia organizzativa. Organizzazione come serie stabile di relazioni (meccaniche) ordinate tra componenti Molte idee scontate che vanno per la maggiore. Quando sposare tale approccio? C. Meccanizzazione della vita: condiziona immaginazione, sentimenti e pensieri, Macchina metafora di noi stessi e società: aspettative verso noi, istituzioni, altri

5 Origini della concezione meccanicistica Strumentalità Organizzazioni come strumenti per raggiungere obiettivi in sé Concetti: compito, fine, funzione, obiettivo (cfr. Simon su catena mezzi fini) Sviluppata con rivoluzione industriale adeguare le organizzazioni alle macchine Effetti sulla vita (cfr. Polanyi sulla fallacia economicista e l'uomo produttore) Alcuni antecedenti: A. Smith. Divisione del lavoro: frammentazione, iperspecializzazione, riduzione discrezionalità Federico il Grande (Prussia ). Esercito come una macchina: standardizzazione normativa, linguaggio, equipaggiamento addestramento M. Weber. Analisi organizzazione burocratica routinizzata: precisione, rapidità, chiarezza, regolarità, affidabilità, efficienza. Critica: conseguenze sociali (ampliamento alla vita umana), rischi politici e per la democrazia Scientific management (USA): Sostenitori, principi diventati di uso quotidiano.

6 La macchina

7 La macchina

8 Cos'è la metafora della macchina Scheda di verifica per controllare il comportamento del personale di banco di un fast food Fonte: Morgan 2002

9 Origini della concezione meccanicistica Gestione: processo di pianificazione, organizzazione, comando, coordinamento, controllo. Su questa base alcune tecniche gestionali moderne: MBO = Management by Objectives - PPBS = Planning, programming, budgeting system MIS = Management Information System Mix di tecnica militare e ingegneria Macchine e catene scalari di comando (1 uomo 1 capo). Cfr. WEICK Potere: Gerarchia, direzione, disciplina, subordinazione: comandi effetti desiderati controllo Centralizzazione autorità e Decentralizzazione funzionale per flessibilità Tecniche e tecnologia moderna per rinforzare principi teoria classica verso l'efficienza Visioni specifiche e discutibili su leadership, spirito di corpo, motivazione. Organizzazione = problema tecnico + adattamento persone (no attenzione aspetti umani) Oggi Reenginering: non funzioni burocratiche ma processi aziendali fondamentali. HP: se corretto, il fattore umano trova suo equilibrio Ma stessi insuccessi

10 Organizzazione meccanicistica Fonte: Morgan 2002

11 Organizzazione meccanicistica Fonte: Morgan 2002

12 Traduzioni della metafora / 1: Taylor-Fordismo Taylor: scientific management. Ford: assembly line SCIENTIFIC MANAGEMENT USA : Concentrazione industriale, Produzione di serie, Afflusso manodopera impreparata, Opposizione a sindacati La figura di Taylor, le sue lamentazioni: - Operai: proprie abitudini e margini di autonomia (ritmi lenti e cento maniere) - Dirigenti e tecnici: ignoranza e indeterminatezza su modalità e quantità di lavoro Principi: Responsabilità dal lavoratore al dirigente Metodi scientifici per individuare modo più efficiente di fare il lavoro (One Best Way) Selezionare persone più adatte per mansioni Addestrare operaio a lavorare nel modo più efficiente Tenere sotto controllo e incrementare la produttività

13 Taylor-Fordismo Assembly line: Ford attua e supera Taylor Ford, non Taylor, risolve problema adattare al lavoro grandi masse non qualificate Assembly line: dividere, semplificare e stilizzare operazioni, lavoro in movimento, agli operai e non viceversa, ridurre bisogno di abilità: Inesorabile logica meccanica Taylor / Fordismo No cesura ma accelerazione e concretamento. Ford: paghe più alte. Pace con operai, No sindacati (fino 1942). CONVIVENZA TAYLORISMO E FORDISMO - Diversi presero spunto uno dall'altro. F: Cadenza meccanica del lavoro e ritmi fissi (Tempi moderni) F: Solo alcuni lavoratori (10% di un settore). Ma simbolo di un'epoca. T: Anche piccole produzioni (Oggi anche F?). Influenzato lavoro professionale?

14 Taylor-fordismo Da TAYLORISMO a FORDISMO Meccanizzazione e automazione, processi produttivi controllati rigidamente. Lavoratori appendici di macchine (Fordismo + 380% turnover). Noia e alienazione, ripetizioni di sequenze brevi di operazioni Separare pianificazione/progettazione da esecuzione (cervello / mano), intercambiabilità lavoratore, ergonomia Impatto enorme: successo e critica. McDonaldizazzione. - Uso in sistemi economici differenti (capitalistici e socialisti) - Incremento del potere dei titolari, imprenditori, capitalisti. - Principi imposti ma anche auto-imposti in moltissimi campi (sport, moda e altro)

15 Traduzioni della metafora / 2: Burocrazia Modello weberiano in 10 variabili Modello ideale di Weber riassumibile in 10 punti: 1. Fedeltà di ufficio 2. Competenza disciplinata 3. Gerarchia degli uffici 4. Preparazione specializzata 5. Concorsi pubblici 6. Sviluppo di una carriera 7. Attività a tempo pieno 8. Segreto di ufficio 9. Stipendio monetario fisso 10. Non possesso strumenti proprio lavoro Vulgata di Weber legata al suo immaginario su burocrazia prussiana dell'epoca. Malintesi su Weber Oggi occorre considerare questi elementi come variabili.

16 Burocrazia e Potere 3 tipi Weberiani del potere e burocrazia Autorità burocratica: tipo puro legato a ruolo formale e competenza Rappresenta la legge: né carisma né tradizione né emozioni o inclinazioni. Possibile un tale essere privo di spessore umano? Cosa si può trovare di non-burocratico nelle burocrazie? Ruolo del carisma positivo/negativo; sostegno ordine esistente (Etzioni). - Non solo vertice ma livelli intermedi (es. organizzazioni Professionali). - Potenziale fonte di conflitto. - Organizzazione formale / informale. Aspetti tradizionali: appartenenza, parentela, ecc. ma anche ruolo della eredità sociale e socializzazione (professionisti figli di professionisti) ed effetti sulla mobilità

17 Burocrazia meccanica e professionale Distinguere diversi tipi di burocrazia, anche in base a natura del lavoro Gouldner: competenza disciplinata, tensione/contrasto. Burocrazie che distinguono e privilegiano una e/o l'altra Come convivono, sono distinte, ecc.? Mintzberg: burocrazia meccanica (standard) e professionale (discrezionalità) (Servizi Sociali) Controllo su modalità prestazione vs. formazione iniziale e risultati (processi/risultati) Ruolo eventuale del pubblico Jaques: differenti gradi professionalità > discrezionalità > tempi e modi di verifica/controllo Burocrazia professionale non solo per professioni colte.

18 Tratti essenziali e loro eventuale validità Burocrazia: eliminare o controllare il più possibile ogni influenza extra-organizzativa. In teoria no razionalità individuale diversa da quella dell'organizzazione. Taylorismo: espressione più coerente ed estrema della burocrazia Meccanica. 3 conseguenze: centralizzazione, standardizzazione, rigidità (no cambiamenti) Weber: omesso cambiamento organizzativo: non influenza ambiente esterno (paradossale?) Oggi è tutto molto diverso da modello weberiano Tentativi di attenuazione e pluralità storica di taylorismi. Neotaylorismo informatizzato: monitoraggi elettronici, lavori tecnico-professionali che richiedo perfetta esecuzione di procedure, managerialismo (New Public Management) Robotizzazione del lavoro Alcune professioni tradizionali ne sono investite (es. dentista, medico, legale).

19 Principi della teoria organizzativa classica Esercitazione in gruppi Lista dei principi Sceglierne alcuni (5) Individuare un'organizzazione di propria conoscenza Analizzarne il funzionamento in relazione a questi principi Individuare: se e quando appaiono efficaci o inefficaci, di successo o fallimento

20 Taylorismo, Fordismo e Burocrazia oggi?

21 Potenzialità e limiti della metafora della macchina Potenzialità Approccio utile quando: compito molto chiaro ambiente stabile garantisce appropriatezza del prodotto quantità dello stesso prodotto precisione fondamentale componenti umane docili e rispettano i compiti innovazione e dinamica solo nel management Esempi odierni: McDonald, Metodo del Franchising, Reparti ospedalieri, Manutenzione compagnie aeree e ambivalenze

22 Potenzialità e limiti della metafora della macchina Limiti: Resistenza adattamento all'ambiente, difficoltà innovazione e flessibilità. Difficile affrontare problemi nuovi (risposte pre-costituite, sensemaking, routine) Burocrazia ottusa e priva di senso di realtà e prospettiva di breve respiro (miopia) Alto grado di specializzazione: difficile coordinamento e comunicazione Interessi consolidati; occulta errori e falsa natura e rilevanza problemi. Stimola competizione tra parti dell'organizzazione Spinge a atteggiamento irresponsabile, passivo e dipendente, obbediente No comprensione dimensione sociale e umana: - effetti disumanizzanti - non comprensione dinamiche interne ed esterne - fallimento pianificazione Weick: piani: pretesti per interagire.

23 Weick: diagramma convenzionale Fonte: Weick 1979

24 Weick: diagramma modificato Fonte: Weick 1979