5 CORSO PER TECNICI NAZIONALI DELLA FIT CON VALORE DI ALLENATORE DI QUARTO LIVELLO EUROPEO CONI - FIT. Anno 2008 PROJECT WORK

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1 5 CORSO PER TECNICI NAZIONALI DELLA FIT CON VALORE DI ALLENATORE DI QUARTO LIVELLO EUROPEO CONI - FIT Anno 2008 PROJECT WORK Studio dell evoluzione del rapporto professionale tra coach ed atleta di alto livello; formazione del rapporto, problemi e tensioni; fattori di rottura del rapporto Autori: Alberto Ciampa,Pasquale Della Notte, Giovanni Faraone Supervisore: Prof. Claudio Mantovani Roma,19-20 novembre 20

2 INDICE INTRODUZIONE....PAG.3 Capitolo PAG.6 DEFINIZIONE DI COACH; PROFILO TECNICO-PROFESSIONALE Capitolo PAG. 7 DESCRIZIONE DELLE COMPETENZE DEL COACH NEL TENNIS DI ALTO LIVELLO Capitolo 3....PAG. 9 DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI PER IL RAGGIUNGIMENTO DELLA MIGLIORE PERFORMANCE DELL ATLETA DI TENNIS Capitolo PAG. 12 FATTORI CRITICI INDIVIDUALI DELL ATLETA E DEL COACH CHE POSSONO COMPROMETTERE IL RAPPORTO Capitolo PAG. 14 INCOMUNICABILITA TRA ATLETA ED ALLENATORE Capitolo PAG. 16 TENSIONI E CONFLITTI TRA COACH ED ATLETA Capitolo PAG. 19 GESTIONE DELLE VITTORIE E DELLE SCONFITTE Capitolo PAG. 22 L ALLENATORE IDEALE BIBLIOGRAFIA....PAG. 26 ALLEGATO N PAG. 27 QUESTIONARIO PER GLI ALLENATORI ALLEGATO N PAG. 31 RISULTATI DELLO STUDIO CONCLUSIONI 2

3 INTRODUZIONE In tutti gli sport l allenatore è certamente una figura di base, non solo per quanto riguarda la preparazione fisica dell atleta, ma anche per quanto concerne il supporto psicologico di cui ogni atleta sente la necessità. Il coach si occupa principalmente degli aspetti tecnici e strategici delle prestazioni agonistiche degli atleti, ma il suo ruolo di leader nei confronti dell atleta che segue a livello individuale, lo pone in una relazione interpersonale, con grosse responsabilità per l evoluzione del rapporto professionale tra i due. Non è sicuramente un compito facile da gestire nella realtà composita formata da molte variabili da tenere in considerazione: tutto ciò richiede, da parte del coach, doti tecniche ed organizzative, nonché capacità relazionali di notevole spessore. È molto interessante approfondire le dinamiche che scaturiscono dal rapporto che si instaura tra il coach e l atleta di alto livello; analizzare in che modo il tecnico riesce ad utilizzare le conoscenze e le esperienze maturate in modo tale da incidere positivamente sull ambiente ed influenzare nello stesso senso comportamento e risultati del suo atleta, adattando l evolversi delle dinamiche alle nuove situazioni. Durante la carriera sportiva, atleta e coach, attraversano ed elaborano una serie di accadimenti che possono compromettere il rapporto stesso e provocare, quindi, il rinforzo di sentimenti negativi, come timore, ansia, pressione. Un allenatore a volte esaurisce la sua energia, ha un crollo psicologico e motivazionale e non riesce più a far fronte alle onerose esigenze della sua attività. Il lavoro dell allenatore si svolge in ambiente piuttosto stressante caratterizzato dalla presenza di una serie di responsabilità. Alcuni comportamenti sicuramente possono contribuire all esaurimento della carica di entusiasmo: essere perfezionista e non tollerare i possibili errori propri e dell atleta; avere mancanza di positività (capacità assertive o affermative); essere insoddisfatti del proprio operato (delusione dei risultati conseguiti); avere delle aspettative troppo elevate (sovrastimare i risultati attesi). Oltre agli atteggiamenti qui sopra citati, si evidenziano dei veri e propri fattori critici che possono mettere in discussione il rapporto interpersonale tra coach ed atleta. Essi sono rappresentati dalla discontinuità, dallo stile di comunicazione, dalla modalità d interazione, da scarsa autostima, dall instabilità nel controllo emotivo, dall elaborazione delle informazioni e delle strategie, ecc. 3

4 Con questo project- work si focalizza l attenzione sul rapporto interpersonale tra le due figure e soprattutto sugli elementi critici che possono causare le rottura del rapporto stesso; si vuole fare un attenta analisi delle problematiche che si incontrano e delle varie modalità in cui vengono affrontate. Non possiamo dimenticare che un ruolo chiave dell' allenatore di tennis consiste anche nel delicato compito di sostenere l atleta nei momenti di maggiore difficoltà e di prevenire o evitare il Burn - out di questi. Infatti dalla letteratura si sottolinea spesso che gli atleti, durante l'attività agonistica, affrontano fattori stressanti dovuti all'incertezza del risultato, al timore dell insuccesso o alla paura di non dare il meglio di sé in gara. L' allenatore dovrebbe far fronte alle richieste degli sportivi da lui seguiti esprimendosi in maniera adeguata alle loro richieste, non solo consigliandoli ma ascoltandoli e prestando loro maggiore attenzione, affinché si stemperino le tensioni e si costruisca in positivo il futuro prossimo. Infatti una efficace comunicazione interpersonale può sciogliere le tensioni che possono insorgere fra atleta ed allenatore a causa di incomprensioni venutesi a creare in un contesto di scarsa attenzione e di ascolto superficiale, oppure troppo aggressivo o invasivo. Un buon allenatore dovrebbe essere non solo tecnicamente preparato ed aggiornato ma dovrebbe anche possedere una certa sicurezza nei rapporti che gli permetta di impostare il suo allenamento sia sulle esigenze umane che sull' obiettivo tecnico-sportivo. In sintesi questo project work, oltre alla presente introduzione, è composto dagli otto capitoli qui di seguito elencati: Capitolo 1 - DEFINIZIONE DI COACH; PROFILO TECNICO-PROFESSIONALE Capitolo 2 - DESCRIZIONE DELLE COMPETENZE DEL COACH NEL TENNIS DI ALTO LIVELLO Capitolo 3 - DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI PER IL RAGGIUNGIMENTO DELLA MIGLIORE PERFORMANCE DELL ATLETA DI TENNIS Capitolo 4 - FATTORI CRITICI INDIVIDUALI DELL ATLETA E DEL COACH CHE POSSONO COMPROMETTERE IL RAPPORTO Capitolo 5 - INCOMUNICABILITA TRA ATLETA ED ALLENATORE Capitolo 6 - TENSIONI E CONFLITTI TRA COACH ED ATLETA Capitolo 7 - GESTIONE DELLE VITTORIE E DELLE SCONFITTE Capitolo 8 - L ALLENATORE IDEALE 4

5 Tutti questi punti verranno trattati attraverso un metodo essenzialmente qualitativo, con un largo ricorso alle comparazioni: descrizione delle competenze e caratteristiche reali del tecnico di alto livello così come scaturito dalle interviste, per poi passare ad una descrizione dell evoluzione del rapporto tra coach ed atleta di alto livello dalla formazione alla rottura, con una attenta analisi delle problematiche e delle tensioni tra le due figure, derivanti dalla bibliografia e dalle nostre interviste. Per riuscire nella ricerca abbiamo utilizzato infatti una metodologia, basata su questionari e interviste qualitative, indirizzate a venti tecnici operanti nel settore o che hanno operato in passato, con il fine di capire quelle che sono le reali problematiche che stanno alla base della rottura di un rapporto. Il nostro questionario si articola in 17 domande chiuse, i cui principali temi trattati riguardano: - la formazione tecnica e culturale - l esperienza come giocatore - le competenze - la carriera - la percezione del ruolo - le problematiche di genere e della vita sociale - gli elementi di rottura - le difficoltà più frequenti. Abbiamo considerato che in ogni caso in Italia esistono tecnici operanti nel settore già da molti anni che ovviamente hanno una percezione approfondita del loro ruolo e dell evoluzione delle competenze e questi possono costituire una piattaforma di informazioni assai utile. Per questa ragione abbiamo sviluppato questo specifico questionario per meglio capire le competenze reali di questa figura professionale che successivamente confronteremo con le competenze ideali trovate in bibliografia. Le domande dello studio sono riportate nell allegato n.1 Questionario per gli allenatori, utilizzato per la nostra indagine qualitativa finalizzata alla scoperta delle reali competenze del tecnico di alto livello; nell allegato n. 2 I risultati dello studio, sono esposti e commentati i risultati dello studio così come emerso dall analisi dei questionari in esame, ponendo particolare attenzione alle problematiche incontrate nel rapporto diretto tra allenatore e giocatore 5

6 Capitolo 1 DEFINIZIONE DI COACH; PROFILO TECNICO-PROFESSIONALE Il coach nel mondo professionistico ha come compito principale quello di sapere valorizzare al massimo il potenziale tecnico, atletico ed umano del suo giocatore; ridurre i tempi dell apprendimento; sapere individuare i tempi giusti per apportare i correttivi con lo scopo di incrementare e ottimizzare la prestazione individuale dell atleta. Sulla base di tale definizione è chiaro come il coach ha l ambizioso compito di portare ad estrinsecare, il giorno X, il potenziale prestativo latente dell atleta o addirittura di fare in modo che egli stesso superi i propri limiti. L allenatore deve quindi iniziare il suo operato in allenamento, poiché un potenziale può essere estrinsecato solo se sviluppato in precedenza. Nella competizione moderna è sempre più rilevante che il suo operato non si limiti a puri aspetti tecnici, ma lo impegni e lo coinvolga in un campo di relazioni interpersonali, motivazionali e partecipazioni emotive che costituiscono di per sé una sempre più vasta esperienza e un modo di essere.un buon coach è innanzitutto un esperto in una disciplina che si aggiorna regolarmente, dimostra nello scambio di esperienze, capacità pratiche e si orienta secondo lo stato attuale della scienza dell allenamento. Tra le tante definizioni di tecnico spicca quella di Werchoshanski che definisce il tecnico come colui che insegna l arte di gareggiare. Questa definizione evidenzia come allenare significhi esporre all atleta esercitazioni fisiche, tecniche e tattiche in modo che abbia la convinzione e le sensazioni di essere stato lui stesso a scoprirne tutta l utilità. Insomma l obiettivo del tecnico deve essere la crescita della consapevolezza e dell autonomia comportamentale del suo atleta. Mentre il significato è molto chiaro, tuttavia le finalità della sua attività possono avere valenze molto diverse, frutto di una scelta o esclusivamente tecnica o anche morale e sociale. Il tecnico professionista, infatti, risponde, al di là del piacere della propria professione, a logiche economiche finalizzate al risultato, alla classifica, alle esigenze degli sponsor o dei presidenti che investono denari e prestigio personale. Questa figura ha un ruolo decisivo in merito alle possibilità di ottenere importanti risultati sul versante della prestazione tennistica. Chi è già nel settore sottolinea come in campo ci vadano gli atleti e che il successo e l insuccesso dipendano dalla capacità di riuscire a mettere questi ultimi nella possibilità di dare il massimo delle loro potenzialità. 6

7 Capitolo 2 DESCRIZIONE DELLE COMPETENZE DEL COACH NEL TENNIS DI ALTO LIVELLO L allenatore nel tennis di alto livello è al tempo stesso un tecnico, un educatore, un organizzatore ed un leader, che dispone di qualità interpersonali volte all assistenza, differenziate e superiori alla media; spesso nelle situazioni difficili il coach affronta determinati rischi ed è in grado, nell ambito della propria competenza, anche di automotivarsi. Questa molteplicità di funzioni costituisce il suo patrimonio professionale più prezioso e rende questa professione assai complessa ed interessante. Oltre al ruolo puramente tecnico questa professione si articola in altri ambiti, come già accennato precedentemente: a) Ruolo di educatore b) Ruolo di organizzatore c) Ruolo di leader L allenatore è educatore anche quando corregge, consiglia, propone nuove soluzioni dell esercizio; inoltre filtra quei valori e contenuti etici e morali del momento sportivo. Nel rapporto allenatore-atleta, l esigenza di rapporti umani e la continua ricerca di nuovi e validi modelli comportamentali concorrono sempre più al coinvolgimento dell allenatore in questo ruolo. In secondo luogo il tecnico è anche organizzatore, che corrisponde alla capacità di coordinare l attività sportiva, di organizzare la partecipazione degli atleti ai tornei ed una interazione emotiva e sociale, ridimensionando gli eventuali conflitti esterni. Questo ruolo implica, inoltre, un azione di tipo direttivo, in quanto l allenatore deve valutare, scegliere, decidere ed intervenire nella programmazione dei suoi atleti, orientandoli sempre verso il compito agonistico. Infine questa professione richiede al tecnico la capacità di essere un leader: disporre del potere di punire e premiare, anche se non si avvale di tale potere se non nel pieno rispetto delle personalità dell atleta. Alla base di questa professione vi è un elevata carica motivazionale.è necessario un costante aggiornamento dato che l esperienza non basta più a se stessa. Ogni allenatore deve vincolarsi ad un continuo approfondimento delle sue conoscenze, per essere all altezza del proprio compito, tramite: Lo studio dei testi scientifici nel campo dello sport; La partecipazione ai corsi di aggiornamento; 7

8 Senza una continua ricerca e il desiderio di ulteriori conoscenze l allenatore raggiungerà rapidamente un limite oltre il quale non sarà in grado di ottenere successi.schilling e Vanek riconoscono 3 campi d attività del tecnico di alto livello: a) Relazione tra allenatore ed atleta, che può assumere diverse connotazioni: Di durezza, rigidità, aggressività quando l allenatore si propone come obiettivo il risultato e cerca di ottenerlo in maniera autoritaria attraverso la richiesta del massimo rendimento. Di socievolezza, disponibilità ai rapporti amichevoli, democraticità, quando lo scopo è salvaguardare lo stato socio-emotivo e di organizzazione. b) Pedagogia dell allenamento, che può essere: Scientifico - sistematica, quando l allenatore dà importanza alla ricerca,allo studio e alla critica per lo sviluppo di una teoria soddisfacente; Empirico - pratica, quando l allenatore sottovaluta la teoria e l innovazione, preferendo la propria esperienza e riducendol allenamento a replica abitudinaria; c) Guida e preparazione degli atleti alla competizione, secondo una metodologia che può essere: Tattico-strategica, l allenatore prepara i suoi atleti per il conseguimento di un rendimento ottimale in funzione degli avversari che di volta in volta si trova di fronte; Emotiva, l allenatore mira sempre al successo, rischiando e stimolando la massima fiducia in sé e negli atleti; Psicologica, il tecnico conosce a fondo i suoi atleti e li indirizza secondo le loro capacità. In base al ruolo che il tecnico decide di disegnarsi in questa professione, Caselman identifica il tecnico logotropo quel soggetto che si considera esperto ed interessato all aspetto professionale strettamente tecnico; oppure il tecnico paidotropo colui che si considera un educatore, ovvero concentrato sugli aspetti pedagogici dell attività. Sempre Caselman fa notare che un tecnico si troverà a disagio sul piano dei rapporti interpersonali, mentre un educatore si smarrirà di fronte alla tattica e agli obiettivi di competizione. Quindi in una visione moderna di questa professione il tecnico non si occupa solo di meccanica e dinamica dei gesti tennistici, ma delinea anche tutti i piani di allenamento e di gara e predispone tutte le varie tattiche di gioco. Un buon tecnico è colui che sa esprimere e tradurre in azione, con la sua creatività, quelle idee che egli stesso escogita al fine di migliorare il rendimento psico-fisico dei suoi atleti. 8

9 Capitolo 3 DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI PER IL RAGGIUNGIMENTO DELLA MIGLIORE PERFORMANCE DELL ATLETA DI TENNIS La tecnica della puntualizzazione degli obiettivi, o goal setting, è di diretta derivazione dalla psicologia del lavoro. Molti studi condotti in tale ambito hanno evidenziato che una accurata scelta degli obiettivi da raggiungere sia di per se motivante nell incremento delle prestazioni. Intendendo come obiettivo la meta da raggiungere, occorre pianificare come procedere in direzione dell obiettivo e quantificare il tempo e l energia necessari al suo raggiungimento. Le prime applicazioni di questa tecnica all ambito sportivo risalgono al 1985 con linee di applicazione di Locke e Latham risultanti da due affermazioni fondamentali: il successo sportivo dipende in grande misura da abilità e motivazione: stabilire degli obiettivi può migliorare entrambe. gli obiettivi scelti sono facilmente controllabili attraverso la misurazione della prestazione. In base a queste enunciazioni ed all esperienza acquisita in ambito aziendale, gli autori hanno formulato 10 principi guida per l applicazione del goal setting nello sport: 1. obiettivi specifici regolano l azione con maggiore efficacia di obiettivi generici. 2. più elevato è l obiettivo, maggiore sarà la prestazione. 3. obiettivi specifici e difficili migliorano la prestazione maggiormente rispetto ad obiettivi del tipo fai-del-tuo meglio. 4. la formulazione di obiettivi a lungo termine oltre a quelli a breve termine migliora la prestazione. 5. gli obiettivi influenzano la prestazione guidando le attività, aumentando l impegno, l applicazione e motivando la ricerca di strategie atte allo scopo. 6. definire gli obiettivi necessita di un feed back che evidenzi i progressi compiuti incentivando alla perseveranza. 7. obiettivi difficili richiedono un impegno maggiore, che si traduce in un incremento della prestazione. 8. si può ottenere l impegno dell atleta facendolo partecipare alla scelta degli obiettivi di squadra, alla scelta del tipo di allenamento, e condividendo incentivi e premi. 9. raggiungere degli obiettivi prevede la pianificazione di una strategia, specie sul lungo termine. 9

10 10. la competizione migliora la prestazione fino al grado in cui si renda necessario stabilire obiettivi più elevati. I risultati ottenuti all applicazione di questa tecnica in vari settori sportivi, quali gli obiettivi nell allenamento, obiettivi individuali e di squadra, obiettivi durante la competizione, risultano nel complesso positivi, anche se in misura minore rispetto all applicazione nel campo lavorativo.uno studio di Burton del 1993 dimostra che la percentuale di efficacia nello sport del tennis si attesta intorno al 75%, contro il 90% dell ambito lavorativo. Si tratta in ogni caso di percentuali di efficacia di tutto interesse. Una delle cause di discrepanza tra applicazione allo sport e al lavoro è probabilmente dovuta al fatto che, derivando dalla psicologia delle organizzazioni, il goal setting non prende in considerazione la figura ed il ruolo dell allenatore. Ciò si traduce in ancora scarse conoscenze sulle interazioni tra obiettivi dell allenatore e dell atleta. Questo potrebbe essere oggetto di interessanti ulteriori indagini, dato che la tecnica prevede non una supina accettazione di obiettivi altrui, ma la responsabilizzazione verso il raggiungimento del proprio obiettivo. La figura dell allenatore deve quindi essere messa in discussione non tanto nel proprio ruolo quanto nella sfera dei rapporti con gli altri. Fare il tecnico implica la capacità di vivere il tennis sotto una dimensione analitica che difficilmente è il punto di vista del tennista. Il passaggio dal ruolo di giocatore a quello di allenatore è un processo che richiede molto tempo, proprio per questo cambiamento di prospettiva mentale. Nella formazione del tecnico certamente è molto importante la formazione culturale specifica: tecnica, tattica, metodologia dell allenamento, medicina, psicologia, etc. crediamo utile, soprattutto per gli ex-giocatori che decidono di intraprendere questa professione. Gli aspiranti allenatori devono essere in grado di modificare il loro modo di pensare e ragionare rispetto al periodo in cui erano giocatori. Per fare questo occorre avere il tempo di poter riflettere, ricordare di interpretare gli stimoli che arrivano dall esperienza, con i ricordi dell esperienza vissuta in prima persona come tennista. Il tecnico deve possedere una visione di insieme molto ampia e dato che opera a lungo termine deve capire e prevedere quali possono essere i risvolti in positivo e negativi di ogni scelta che opera. Ci sono due grandi ragioni che rendono il lavoro di tecnico di tennis molto complesso: 1. Il raggiungimento di un alto livello di prestazione ha una base curriculare e gli atleti di alta qualificazione possono raggiungere tale prestazione solo dopo una pratica più che decennale. La permanenza di un tecnico, ma anche degli atleti, in una società o in un rapporto è generalmente molto più breve. 10

11 2. Una preparazione di così lunga durata si può costruire solo grazie ad una forte e durevole motivazione negli atleti che deve essere sostenuta dal tecnico, il quale deve essere molto competente riguardo le tecniche motivazionali utili per i vari atleti. Inoltre riteniamo importante che l allenatore debba essere guidato, nel suo agire, da un suo credo, da un suo progetto di riferimento.infine se il tecnico è conscio del vero significato dell allenamento sportivo, sarà più facile per lui far comprendere all atleta gli obiettivi dell allenamento stesso. Essi sono: a) Obiettivi di apprendimento psicomotori: essi comprendono, da un lato, i fattori cosiddetti condizionanti la prestazione, quali la resistenza, la forza e la rapidità e dall altro le capacità coordinative che si trovano al centro del processo di apprendimento motorio; b) Obiettivi di apprendimento cognitivo: essi, in particolare, comprendono nozioni nel settore tecnico e tattico ed è qui il punto di unione tra la figura del tecnico del preparatore fisico; nonché le conoscenze generali di base su come ottimizzare e rendere efficace l allenamento; c) Obiettivi di apprendimento affettivi; gli obiettivi di apprendimento affettivi sono rappresentati dalla forza di volontà, dal superamento di se stessi, dall autocontrollo, dalla capacità di affermazione: si trovano in stretto rapporto con i fattori psichici della prestazione o li limitano. 11

12 Capitolo 4 FATTORI CRITICI INDIVIDUALI DELL ATLETA E DEL COACH CHE POSSONO COMPROMETTERE IL RAPPORTO L allenatore di alto livello, deve avere, oltre alla conoscenza tecnica di quel specifico sport, anche una propria filosofia, costruita sulla propria cultura specifica e arricchita dall esperienza; questa lo aiuterà a non perdere il controllo della situazione.avendo un propria filosofia, il tecnico sarà anche agevolato nel formulare con autorevole sicurezza le regole dell allenamento, lo stile di gioco, la disciplina, i codici di condotta, gli atteggiamenti competitivi, gli obiettivi a breve e a lungo termine e tutti gli altri aspetti della preparazione. Una filosofia è costituita da particolari convincimenti e principi che servono da guida all azione. L esperienza come tecnico, poi, confermerà, arricchirà o sostituirà tale filosofia. È per questo che bisogna porsi davanti all atleta e alle sue problematiche con grande umiltà ed apertura, coscienti che sarà l atleta stesso che talvolta può trasmettere input importanti per crescere.una problematica in cui può inciampare il tecnico è quella del Burn-out. Frendenberger è stato il primo studioso ad usare il termine burn-out per indicare un complesso di schemi, quali logoramento, esaurimento e depressione che dà luogo ad un atteggiamento di indifferenza, malevolenza e di cinismo verso i destinatari della propria attività lavorativa. Successivamente Chermiss con burn-out sindrome definiva la risposta individuale ad una situazione lavorativa percepita come stressante e nella quale l individuo non dispone di risorse e di strategie comportamentali e cognitive adeguate a fronteggiarla. Infine secondo Maslach, il burn-out è un insieme di manifestazioni psicologiche e comportamentali che può insorgere in soggetti che lavorano a contatto con la gente e che possono essere raggruppate in tre componenti: esaurimento emotivo, depersonalizzazione e ridotta realizzazione personale. Il soggetto colpito da burn-out manifesta sintomi aspecifici (irrequietezza, senso di stanchezza, apatia..), sintomi somatici (tachicardia, nausea..) e sintomi psicologici (depressione, bassa stima di sé, sensazione di fallimento..). Facendo riferimento a queste fonti letterarie, abbiamo visto che anche il tecnico può avere un crollo psicologico e motivazionale e non riesce più a far fronte alle onerose esigenze della sua attività. Sembra che sia stato rilevato un più alto livello di Burn-out nei protagonisti degli sport individuali, come il tennis, e che la causa più rilevante di questo fenomeno sia l incapacità di sviluppare rapporti adeguati fra allenatori ed atleti. Vi sono alcuni comportamenti che possono che possono contribuire all insorgenza del Burn-out : essere perfezionista e non tollerare i possibili errori 12

13 propri e degli atleti; mancanza di capacità assertiva; avere delle aspettative troppo elevate o farsi assorbire dall attività agonistica. A questo va aggiunto che è lo stesso tecnico che deve cercare di prevenire l insorgenza del Burn-out negli atleti stessi, sviluppando la capacità di esprimersi in maniera adeguata nei loro confronti, non consigliandoli e basta ma ascoltandoli e prestando loro una maggiore attenzione. Questa professione richiede al tecnico uno sforzo aggiuntivo: la capacità di astrazione dal proprio mondo di esperienze e aspirazioni, per riuscire a stabilire un rapporto di tipo empatico con ciascun atleta a lui affidato, una volta conosciute le esigenze del tennista, l allenatore saprà assumere atteggiamenti diversificati a secondo delle situazioni, conducendolo nel modo migliore. Infine, un altra caratteristica di questa professione che necessariamente non può essere sottovalutata è che il tecnico, così come l atleta, devono trascorrere molte settimane lontani da casa, generando così delle problematiche relazionali ed affettive. Tuttavia stress, crollo psicologico, paura di vincere, demotivazione, difficoltà di concentrazione sono espressioni che ogni giorno di più si ascoltano dalla voce degli atleti per descrivere degli stati d animo colpevoli di aver inficiato una prestazione agonistica. Il tecnico deve sapere che l allenamento mentale non deve essere considerato qualche cosa di standardizzato, uguale per tutti, ma deve essere costruito e modellato in funzione della realtà individuale di ogni atleta. Il tecnico, da parte sua, per evitare cadute verticali delle motivazioni deve pianificare insieme al suo atleta, all inizio della stagione, degli obiettivi da perseguire. Questi obiettivi devono essere realistici e non utopici, legati quindi alla realtà dell atleta stesso. Per obiettivi non si intende il vincere una gara: il centrare questo obiettivo sarà eventualmente una conseguenza. Per obiettivi si intende invece il miglioramento su dei parametri di tipo fisico, tecnico, psicologico e relazionali. 13

14 Capitolo 5 INCOMUNICABILITA TRA ATLETA ED ALLENATORE Si è molto parlato e si continua a discutere sull importanza della relazione efficace tra atleta e allenatore, per una collaborazione e crescita professionale dell'atleta. Alla base di tutto c e il tipo di comunicazione che si instaura fra due. La comunicazione è alla base di qualsiasi rapporto, è impossibile non comunicare, anche il silenzio ci comunica qualcosa: il consenso, la volontà di non comunicare etc. Comunicare significa trasmettere delle informazioni e riceverle; far conoscere e conoscere; mettere in comune con gli altri ciò che è nostro; influenzare, agire sugli altri ed esserne influenzati. La comunicazione avviene attraverso i nostri comportamenti quando interagiamo con le altre persone, quindi qualsiasi comportamento è comunicazione. La comunicazione può essere considerata da tre punti di vista: 1. Il Contesto in cui avviene la comunicazione (spazio e tempo in cui avviene, sistema sociale di riferimento); 2. Il Contenuto (argomento di discussione, ciò su cui verte la comunicazione); 3. La Relazione (rapporto che si definisce tra interlocutori). Il messaggio di relazione esiste in ogni comunicazione e incide sul contenuto, determinandone il modo di comprensione e il modo di ascolto dell'altro. Poiché è veicolato dalla comunicazione non verbale e para verbale esso è più veloce del contenuto, arriva prima e influisce sulla interpretazione di quest'ultimo. Non sempre il messaggio di relazione è chiaro e pienamente consapevole proprio perché tocca nel profondo le relazioni interpersonali e quindi esprime ciò che una persona è, desidera o ha paura di essere per l'altra. Per interagire e quindi comunicare in modo efficace è necessario saper dare importanza ai bisogni delle persone che si hanno di fronte. Per fare ciò è necessario per prima cosa riconoscere il tipo di bisogno che in quel momento è più importante per l'interlocutore e in seguito cercare di andargli incontro, anche promuovendo una auto consapevolezza. La conferma è il messaggio di relazione che più garantisce una apertura all'ascolto, la disponibilità a confrontarsi, liberamente dai contenuti; permette uno sviluppo e una stabilità del sé e della propria identità personale e sportiva. Contrariamente messaggi di rifiuto o sconferma, sebbene in modi diversi, determinano chiusura, aggressività, fuga, isolamento e tendono a determinare (in particolare la sconferma) una perdita della propria identità sportiva. 14

15 Da numerosi studi fatti per indagare le qualità di un allenatore efficace emerge come l'essere autoritario comprometta la relazione con gli atleti. Abbiamo visto che la relazione comunicata può svincolarsi dal contenuto espresso, infatti un allenatore autorevole (diverso da autoritario) garantisce la chiarezza del contesto e della relazione attraverso regole precise ma lascia ampio spazio ai contenuti e quindi alla possibilità per l'atleta di esprimere la propria originalità, le proprie proposte e critiche aumentando, in questo modo, l'autostima dell'atleta e creando una condizione di lavoro, di collaborazione positiva (concetto di flessibilità nei contenuti e fermezza nella relazione). Oltre a ciò risulta importante il messaggio di relazione anche per comprender meglio il contenuto. L'allenatore dovrebbe richiedere all'atleta obiettivi intermedi avendo sempre chiaro l'obiettivo ultimo: risulta importante pedagogicamente chiedere delle prestazioni leggermente superiori alle abilità acquisite per stimolare l'atleta a migliorare e nello stesso tempo non farlo sentire inefficace attraverso richieste sproporzionate. Importante rafforzare attraverso le conferme il talento. Alcuni concetti chiave che potrebbero facilitare la prestazione dovrebbero essere trasmessi all'atleta attraverso i diversi canali di comunicazione. Messaggio importante è che la riuscita di una gara non costituisce un fine ma entra in una circolarità che permette di migliorare la prestazione; non vincere significa avere la possibilità di riesaminare la propria prestazione e migliorarla quindi RISORSA e non SCONFITTA. (Relativizzare gli insuccessi al contesto). Vincere è importante se conseguente ad una buona prestazione altrimenti non è funzionale alla crescita professionale; obiettivo quindi dell'agonismo dovrebbe essere esprimere al meglio le proprie risorse, potenzialità e professionalità. Rendere l'atleta attivo e protagonista attraverso la circolarità delle comunicazioni ai diversi livelli per un buon coinvolgimento 15

16 Capitolo 6 TENSIONI E CONFLITTI TRA COACH ED ATLETA Per leadership si intende il processo di guida degli individui o dei gruppi nel raggiungimento di obiettivi. Nello sport l allenatore svolge questo compito di guida degli atleti e organizza quasi totalmente la vita sportiva del gruppo. L allenatore ha grandi responsabilità in quanto è colui al quale vengono delegati i compiti che riguardano l acquisizione ed il miglioramento delle competenze sportive degli atleti, inoltre deve mantenere gli atleti a dei livelli di motivazione elevata per tutta la stagione. La pressione dell allenamento, la costante attesa di vincere, l implacabile occhio del pubblico, le ore interminabili, la miriade di dettagli, il viaggiare e la varietà di relazioni interpersonali che si devono mantenere, sono tutte possibili cause del crollo psichico. Questo fenomeno affligge gli allenatori di entrambi i sessi, di qualsiasi sport e di tutti i livelli. Walter Kroll ( noto ricercatore americano nell ambito della psicologia dello sport) ha individuato i 7 fattori di maggior stress negli allenatori 1) mancanza di rispetto da parte dei giocatori 47.8% 2) incapacità di comunicare con i giocatori 20.7% 3) mancanza di stima da parte degli amministratori 14.0% 4) scorrettezza delle strategie 9.0% 5) mancanza di stima del pubblico 6.5% 6) senso di inferiorità dell allenatore 4.0% 7) mancanza di stima dei giocatori 3.0% Osservando le percentuali si nota come il rapporto con gli atleti sia la fonte più importante per quanto riguarda lo stress psicologico e l abbandono dell allenatore. Queste cause sono quattro volte più frequenti della mancanza di abilità tecniche. Stress e crollo psichico sono simili ma non sono uguali, si crolla psichicamente quando gli allenatori sentono di non avere più un loro sistema di evasione e nessun sistema di sostegno. In questi casi l allenatore si sente fisicamente, mentalmente ed emozionalmente esausto. Il crollo deriva da un senso di afflizione, insoddisfazione e dalla sensazione di fallimento nel raggiungere gli obiettivi prefissati, ed è frequente nelle professioni nelle quali si aiutano gli altri e fare l allenatore è proprio una di queste. Le persone più soggette al crollo sono empatiche, sensibili, umane, altruiste e idealiste, sono le persone che hanno la mania del lavoro. Walter Kroll ha individuato come causa maggiore di crollo psichico l insuccesso nello sviluppare rapporti 16

17 compensativi tra allenatori e giocatori. Questo avviene perché gli allenatori sentono che i giocatori sono distruttivi ed immotivati nel raggiungere gli obiettivi per il successo. Sono soggetti ad un crollo allenatori rigidi ed inflessibili nel cercare di adeguarsi ai tempi che cambiano. Queste scoperte indicano chiaramente l immensa importanza di sviluppare un eccellente leadership e buone abilità di comunicazione per poter lavorare con tutti i tipi di atleti. Per affrontare il crollo psichico bisogna tener presente i seguenti suggerimenti: 1) per prima cosa individui il problema. 2) rivaluta le tue mete e osserva la tua filosofia di allenamento e di vita ( cosa vuoi realmente?, sono queste le mete realistiche per te?, qual è il tuo modo migliore per risolvere un conflitto? 3) sviluppa e mantieni un forte gruppo di sostegno tra gli amici e la famiglia,osserva i tuoi rapporti e le tue amicizie. 4) considera i tuoi limiti di tempo, usa il tempo con saggezza, prenditi un giorno libero ogni tanto e delega responsabilità. 5) riconosci le tue debolezze, non tutto può andare perfettamente; devi liberarti da aspettative magiche che altri ripongono in te. Se si analizzano le competenze che un allenatore dovrebbe sviluppare per soddisfare le esigenze poste dalla sua posizione professionale, fra di esse ne sono state identificate alcune di base, che riguardano la gestione di se stessi e la gestione del ruolo di allenatore. La gestione di se si riferisce alla fiducia, all' impegno e all' orientamento al miglioramento e riguarda tre tipi di competenze che sono tra loro estremamente correlate. Infatti, la fiducia si basa sulla convinzione che tramite l' impegno si possono affrontare con successo anche le situazioni più difficili e i risultati positivi ottenuti spingono le persone a mantenere vivo in loro questo processo di automiglioramento. A queste tre abilità è stata aggiunta la capacita di delegare compiti, a voler sottolineare che la gestione di se stessi non riguarda solo le proprie prestazioni, ma che queste sono inscindibilmente unite alle prestazioni del proprio gruppo e dei collaboratori del proprio staff. La gestione del ruolo di allenatore L' altra classe di abilità di base riguarda invece la competenza nel saper gestire il proprio ruolo. Gli aspetti più significativi di cui si compone comprendono il pensiero strategico, il saper decidere, il saper rappresentare l' organizzazione sportiva di riferimento e i valori etici riguardanti la sportività. II pensiero strategico non è un' abilità di solo appannaggio degli 17

18 allenatori delle squadre professionistiche o degli atleti di livello internazionale, ma riguarda tutti. Questa forma di pensiero consente di predire ciò che potrebbe accadere a breve-medio termine qualora s' intraprendessero determinati percorsi e permette di rilevare connessioni ed effetti, sino a quel momento sconosciuti. Infine, saper trasmettere i valori etici dello sport è diventato un aspetto fondamentale del ruolo dell' allenatore che deve insegnare a "giocare" pulito. 18

19 Capitolo 7 GESTIONE DELLE VITTORIE E DELLE SCONFITTE Ottimisti, in tensione, soddisfatti e determinati oppure pessimisti, insoddisfatti, insicuri e stanchi non c' è alcun dubbio che dovendo scegliere quale condizione psicologica vivere fra queste due, sceglieremmo la prima. Ora la domanda è la seguente "Come mantenere questo atteggiamento nei momenti di stress, quando i risultati non vengono? Quando si è sottoposti a critiche?" In realtà solo chi sta seduto in poltrona non corre rischi, ma già nel momento in cui ci si alza da essa si comincia a correre rischi, inizialmente minimi, ma che aumenteranno man mano si accrescono le nostre aspettative e l' ampiezza della nostra area di azione. L' obiettivo primario nella gestione dello stress è accettare le nostre reazioni, siano esse di paura, di rabbia o d' impotenza. Tutti le provano e non si deve nasconderle. Ciò che differenzia un individuo che le gestisce da un altro che le subisce consiste nel modo di fronteggiare le situazioni che percepisce come stressanti. E' abbastanza evidente che i rivolgimenti che sono in atto i questi anni, non solo nel mondo sportivo, richiedono individui capaci di guidare se stessi e gli altri, fornendo non solo strategie e strutture, ma anche sviluppo delle risorse umane, rendendole sempre più adeguate ad agire in un contesto di competitività e di difficoltà crescenti. Una domanda che spesso si pongono i manager è la seguente "Come faccio a mostrarmi convinto che ce la faremo a uscire da questa crisi, se io stesso non ne sono certo?" Nello sport si dice che se quando entri in campo e non sei convinto che hai tutto ciò che ti serve per riuscire a raggiungere il tuo obiettivo, è quasi sicuro che non lo raggiungerai. E' come dire ai propri avversari "Tenete, oggi vi regaliamo un po' della nostra convinzione di vincere, noi preferiamo restare insicuri ". Perciò l' insegnamento è il seguente: accettare la sfida e giocare sino al fischio finale con la convinzione di farcela. Per trasmettere questa mentalità ai giocatori, l' allenatore deve essere il primo a dimostrare apertamente un atteggiamento di questo tipo. Qualcuno potrebbe obiettare che non e affatto facile vivere in questo modo. D' accordo, quindici minuti di sconforto sono accettabili, ma dopo bisogna cambiare registro, abbandonare completamente questa condizione e impegnarsi a realizzare le decisioni prese con convinzione e positività. Strettamente collegata alla capacità di gestione dello stress è la competenza nello stabilire rapporti interpersonali efficaci. Saper comunicare obiettivi e compiti è una componente necessaria in coloro che devono guidare altre persone e diventa una competenza irrinunciabile, in particolare, nelle situazioni stressanti o in cui è richiesto un forte coinvolgimento di tutte le persone. La questione essenziale riguarda, pertanto, la 19

20 modulazione della comunicazione interpersonale: quando ascoltare e quando essere direttivi, quando mostrarsi aperti alla discussione e all' emergere di più alternative e quando invece convergere rapidamente su una soluzione; quando incoraggiare e sostenere un individuo od un gruppo e quando avere un confronto anche duro. Nelle fasi di stress questa è una delle prime abilità che viene persa, si dice che non c' è tempo per queste cose, che gli atleti devono capire il momento difficile, che si devono adeguare all' allenatore che diventa brusco, incostante, depresso o arrabbiato a seconda delle giornate. L' atteggiamento che, invece, spesso si privilegia si fonda sull' idea che l' attenzione ai rapporti interpersonali sia qualcosa che appartiene al tempo delle vacche grasse o quando non c' è stress, quando i problemi possono riguardare solo la quantificazione dei premi o aspetti secondari delle sedute di allenamento. Notevole importanza assume in questo contesto il tipo di conduzione scelto dall'allenatore: esistono due tipi di conduzione egualmente positive, la conduzione semplificatrice e quella responsabilizzante, esaminandole: il primo tipo di conduzione tende a semplificare quanto più possibile la situazione attraverso una gestione estremamente funzionale e cercando di eliminare tutto ciò che può complicarla. Quanto più un allenatore si trova ad affrontare una situazione caratterizzata da notevole stress, tanto più produttiva sembra essere una conduzione tesa a semplificare la situazione, a ridurre l'influenza di stimoli stressanti. Questi stimoli stressanti possono essere di due tipi: esterni ed interni; condizionamenti esterni possono essere ad esempio quelli causati dalla stampa e dai loro giudizi sui giocatori, che nella maggior parte dei casi sono differenti dal giudizio dell'allenatore. L'allenatore in questo caso non dovrà essere toccato da questi condizionamenti e dovrà proporsi nei confronti dell atleta come una difesa rispetto all esterno. Per quanto riguarda la diminuzione delle tensioni interne e il tentativo di evitare l'insorgere di nuove tensioni, particolarmente utili possono risultare le proposte responsabilizzanti. Poiché una situazione di tensione tende a provocare nel giocatore insicurezza è inoltre importante che l'allenatore non contribuisca, con il proprio comportamento, ad accentuare il clima di difficoltà. Un training di preparazione mentale, mirato allo sviluppo delle capacità necessarie per il controllo e l'ottimizzazione della prestazione, può essere composto dai seguenti elementi: Screening psicodiagnostico: mirato alla valutazione delle caratteristiche psicologiche generali e delle capacità cognitive del giocatore. Pensiero positivo del goal setting: acquisizione della capacità di utilizzare pensieri positivi e della programmazione di obiettivi a breve, medio e lungo termine con lo scopo di incrementare nel tennista la motivazione intrinseca al successo. 20

21 Concentrazione: modulazione dello stile attentivo al fine di dirigere e mantenere l'attenzione sugli elementi critici del gioco, escludendo gli stimoli esterni o interni che possono fungere da distrattori. Rilassamento: mediante l utilizzo di tecniche basate sul training autogeno. Visualizzazione: rappresentazione immaginativa di situazioni tipiche delle fasi di gioco. Simulazione mediante immagini mentali. Self-talk: dialogo interno mediante parole stimolo, mirate a favorire nel giocatore l'ottimizzazione della modalità di affrontare specifiche situazioni ed eventuali problemi. L'obiettivo consiste nel focalizzare l'attenzione su aspetti chiave del compito ed evocare volontariamente stati psicologici positivi e produttivi, comportando una percezione di autocontrollo positiva. Valutazione: accertamento dei risultati raggiunti e della validità del programma realizzato. Nel corso degli anni il ruolo dell'allenatore è profondamente mutato e la gestione di un allenamento di un atleta di alto livello è diventata una questione estremamente complessa e articolata. Non si tratta, infatti, di preparare semplicemente il tennista esclusivamente da un punto di vista tecnico e tattico, ma di intervenire su fattori motivazionali e fornire strumenti per aiutarlo a fronteggiare le situazioni di stress che si possono presentare nel corso della sua carriera agonistica. Non vogliamo con questo trasformare l'allenatore in psicologo, ma riteniamo necessario unire a una conoscenza tecnica del tennis una sensibilizzazione alle problematiche presentate in questo lavoro. Pertanto, come già esposto in precedenza l'allenatore potrà aiutare l'atleta nelle situazioni di stress, senza per questo doverle risolvere al posto suo, in modo da formare giocatori che siano in grado di risolvere situazioni complesse in maniera indipendente 21

22 Capitolo 8 L ALLENATORE IDEALE II termine coaching richiama alla mente della maggior parte delle persone lo sport e tende ad essere identificato con la parola italiana allenamento. L' allenatore in alcuni sport viene chiamato coach, ad esempio, nel tennis,mentre nel calcio viene chiamato mister nel baseball manager. Da qualche anno, pero, il termine coaching e stato preso a prestito e si e diffuso anche all' interno del mondo aziendale, intendendo con esso il processo con il quale si realizza l' idea del continuo miglioramento. Infatti, la globalizzazione dei mercati, la necessita di fornire prodotti e servizi in tempi sempre più brevi, di avere organizzazioni che diventano sempre più snelle e caratterizzate da un forte dinamismo interno e la richiesta che viene posta ai manager di decidere rapidamente, di essere in grado di assumere dei rischi e di guidare in maniera sempre più efficace i collaboratori, hanno richiesto un ripensamento del ruolo manageriale. A questo punto obiettivi come orientamento al cambiamento e miglioramento continuo esprimono in maniera specifica, anche se sintetica, quale tipo di atteggiamento le aziende si aspettano dai loro manager. II problema e che non si intende affatto mettere in discussione la qualità e l' efficacia del lavoro già svolto, più semplicemente si sostiene che bisogna fare ancora meglio o fare di più con meno. Laddove con meno ci si riferisce alla riduzione di qualcuna delle risorse sinora utilizzate (tempo, denaro, persone). Un notevole passo in avanti nella direzione del progettare e sostenere il cambiamento è stato realizzato attraverso l' introduzione dell' approccio del coaching, che nella sua essenza significa sviluppare il potenziale di una persona al fine di massimizzarne la prestazione e si attua nell' aiutarla ad imparare piuttosto che nell insegnargli qualcosa (Whitmore, 2002, 3a ed). Infatti, il coaching consiste in un allenamento personalizzato, mirato a perfezionare al più alto livello possibile le competenze manageriali ed a permettere ad ognuno di diventare il miglior manager possibile rispetto alle proprie capacita. Muoversi lungo un percorso di miglioramento continuo consente cosi di soddisfare l' esigenza delle aziende di avere leader sempre più efficaci e pronti a rispondere ai cambiamenti imposti dal mercato. II coaching è un approccio al cambiamento personale che parte da un apprezzamento totalmente positivo delle prestazioni professionali. Frasi quali ad esempio "Non bisogna dormire sugli allori" o "Chi si ferma e perduto" esprimono in maniera forse anche banale il concetto che da sempre i leader hanno sostenuto e cioè che solo un continuo rinnovamento può permettere di continuare a ripetere i 22

23 successi ottenuti fino a quel momento. Venendo al tennis, cosi come avviene per i manager nel settore aziendale, è certo che abbiamo bisogno di allenatori efficaci e che la complessità sempre maggiore del mondo sportivo e la competitività crescente obbligano i tecnici e le stesse organizzazioni ad attuare cambiamenti e modificare le loro priorità con tempi di attuazione sempre più ridotti. Nelle competizioni più importanti non sono solo gli atleti che affrontano enormi tensioni, ma anche gli allenatori. Però, chiediamoci se questi ultimi le sappiano affrontare o semplicemente seguano il sistema che utilizzavano quando erano atleti. Talvolta, al termine della carriera, gli atleti migliori vengono scelti come Direttori Tecnici di squadre nazionali per la loro indiscussa competenza tecnica e per la loro rappresentatività all' interno di quell' ambiente. Ma perchè non affiancare loro, nella fase iniziale, un programma di coaching che consenta di avere un confronto con un esperto nella gestione di gruppi altamente competitivi e di ottimizzare la sua capacita di relazionarsi e di valorizzare il suo bagaglio di competenze tecniche? Per completare questa visione più complessiva, riguardante le competenze relative alla gestione delle risorse, nella tabella 1 vengono riportate le competenze, le abilità ed i comportamenti che gli allenatori di alto livello si riconoscono (Salmela 1996) e dalle quali ogni tecnico potrebbe iniziare una prima riflessione per identificare quelle che percepisce come suoi punti di forza rispetto a quelle che avverte come meno sviluppate (tabella1) Tabella1 Competenze, abilità e comportamenti che si riconoscono gli allenatori di alto livello (Salmela 1996) Sentirsi impegnati ad acquisire e ampliare nuove tattiche e strategie da inserire nel proprio repertorio di allenamento. Non smettere mai di autovalutarsi e di realizzare i necessari cambiamenti quando necessario. Maturare come allenatore richiede tempo. E necessario essere pazienti e onesti con se stessi. Essere coscienti che solo perchè qualcosa ha funzionato negli ultimi tre anni non è una garanzia che continui a farlo nel prossimo futuro. E necessario sapere valutare e adattare il proprio approccio e le proprie strategie. E importante saper lavorare strenuamente e bisogna saperlo accettare. Si deve avere la consapevolezza che per diventare esperti ci vorranno molte più ore di quelle previste. Non si deve emulare lo stile di allenamento di altri, solo perchè hanno avuto successo. Bisogna saper aiutare gli atleti a identificare e raggiungere i loro obiettivi. Bisogna trovare uno stile di allenamento che rispetti la propria personalità e consenta di esprimersi al massimo. 23

24 Bisogna essere sinceramente interessati allo sviluppo sportivo ed alla crescita personale dei propri atleti. Occorre conquistare il rispetto degli atleti, essendo di esempio nel rispettarli. Con gli atleti occorre mostrare sempre un atteggiamento professionale. Bisogna saper creare un ambiente che sia percepito dagli atleti come educativo, di sostegno, divertente e sfidante. Bisogna comunicare agli atleti in maniera chiara le proprie aspettative, i propri pensieri e le proprie convinzioni. Bisogna saper pianificare in anticipo le reazioni e le risposte, così da poter comunicare con gli atleti più efficacemente. Bisogna permettere agli atleti di esprimere le loro opinioni senza che si sentano intimiditi. Bisogna fare in modo che la decisione finale spetti all' allenatore. Senza essersene resi conto questa prima riflessione dell' allenatore sulle proprie abilità riporta al "Conosci tè stesso" di Socrate, la cui attualità consiste nell' aver affermato già più di duemila anni fa che il sapere e, quindi, la consapevolezza, nasce da una riflessione razionale dell' individuo ed è trasferibile all' allievo attraverso un processo d' insegnamento. Infatti, proprio su queste basi poggia il processo per migliorare il grado di consapevolezza personale per agire meglio e produrre risultati più efficaci. II processo di attuazione di questa strategia si articola sui seguenti punti: 1) sapere cosa si vuole ottenere, 2) conoscere i vantaggi che comporta raggiungere questi obiettivi, 3) conoscere i costi che implica, 4) valutare se per l' organizzazione sportiva in cui si opera i benefici sono decisamente superiori ai costi, 5) decidere e agire, 6) valutare i risultati. Una strategia efficace per migliorare la consapevolezza personale consiste nel ripensare ai risultati migliori e più significativi che sono stati ottenuti nella propria vita professionale e nel ritornare, attraverso un percorso inverso, alle azioni effettuate per renderli possibili, per risalire poi alle decisioni dalle quali quei comportamenti sono scaturiti e al contesto organizzativo nel quale tali scelte erano inserite.nella tabella 1 viene mostrato un esempio di schema da seguire per questa analisi retrospettiva. In tal modo l' allenatore diventa più cosciente delle caratteristiche del suo modo di pensare e decidere, ponendolo in relazione con le azioni che ne sono derivate, verificandone l' efficacia sulla base dei risultati ottenuti. Resta 24