Gestire i progetti per il business: il Sistema di P3M (Portfolio, Program, Project) orientato al valore

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1 Gestire i progetti per il business: il Sistema di P3M (Portfolio, Program, Project) orientato al valore Prassede Colombo, PMP Michele Maritato, PMP prassede.colombo@pm-progetti.it michele.maritato@pm-progetti.it

2 Obiettivo del Workshop Definire le linee guida per costruire un Sistema di P3M (Portfolio, Program, Project Management) orientato al valore Partendo dall analisi delle esigenze degli ambienti di business e di progetto Identificando un modello di riferimento Presentando un approccio all implementazione 2

3 Oggi è riconosciuto che il Project Management aumenta il valore dell azienda 3

4 Fonte: Using the Project Management Maturity Model H. Kerzner Problemi Qualità Focus Temi Costi di Project Management Cambiamenti di Ambito Performance Organizzativa Contatto con il Cliente Applicabilità Potere/Autorità Risultato finale Competizione Passato (Malintesi) PM richiederà più persone e aumenteranno i costi PM aumenterà il numero di cambiamenti del progetto (forse dovuto al desiderio di creatività) A causa di riporto a più capi, il PM creerà instabilità organizzativa e aumenterà i conflitti Il beneficio di un PM non è percepito dal cliente PM finirà per creare più problemi del solito PM è applicabile solo per progetti grandi e lunghi (es. quelli aerospaziali, di difesa, di costruzioni) PM aumenterà i problemi della qualità Il riporto a più capi aumenterà i problemi di potere e di autorità PM si focalizzerà su sovra-ottimizzazione guardando solo al progetto PM consegnerà prodotti al cliente Il costo del PM può renderci non competitivi Presente (Nuova Visione) PM consentirà di ridurre i costi, effettuando più lavoro in minor tempo e con meno risorse senza riduzione di qualità PM ci darà un miglior controllo dell ambito PM renderà l organizzazione più efficiente ed efficace attraverso l utilizzo di principi di comportamento organizzativo PM ci permetterà di sviluppare una relazione più stretta con i nostri clienti PM ci fornirà un processo strutturato per risolvere i problemi in modo efficace ed efficiente Virtualmente tutti i progetti in tutti i settori possono beneficiare dal PM PM aumenterà la qualità di nostri prodotti e servizi PM ridurrà molti problemi di potere e autorità PM ci permetterà di prendere meglio le decisioni nell interesse dell organizzazione PM costruirà soluzioni per il cliente PM incrementerà il nostro business e migliorerà anche la nostra reputazione 4

5 Sistema di P3M e Pianificazione Strategica Un Sistema di P3M si fonda sui benefici riconosciuti dalla visione attuale del Project Management La pianificazione strategica è il processo per formulare e implementare le decisioni relative alla direzione futura di un organizzazione Implementare un Sistema di P3M significa: Includere il sistema di P3M nella Pianificazione Strategica Identificare i bisogni di business e di progetto Analizzare gli stakeholder Considerare tutti gli aspetti organizzativi: la struttura e la cultura degli ambienti di business e di progetto Valutare le pratiche correnti di P3M 5

6 Il Sistema di P3M Definiamo Sistema di P3M l aggregazione di processi, procedure, strumenti, tecniche, metodologie e risorse per gestire i progetti, programmi e portfolio per generare valore per il business Fonte: Project Management Institute 6

7 Definizioni Vision: termine utilizzato per indicare la proiezione di uno scenario futuro che rispecchia gli ideali, i valori, le aspirazioni e le competenze distintive di chi fissa gli obiettivi e incentiva all azione Strategia: è il framework che guida le scelte che determinano la natura e la direzione di un'organizzazione (Benjamin Tregoe e John Zimmerman - Top Management Strategy) A portfolio is a collection of projects or programs and other work that are grouped together to facilitate effective management of that work to meet strategic business objectives A program is a group of projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available from managing them individually A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result (PMBOK Guide - Fourth Edition) 7

8 Business e Progetti In mature project management organizations, project management exists in a broader context governed by program management and portfolio management Projects within programs or portfolios are means of achieving organizational goals in the context of a strategic plan (PMBOK Guide - Fourth Edition) 8

9 Bisogni di Business La dimensione progettuale deve comprendere i bisogni di business, per essere funzionale al loro soddisfacimento. I bisogni di business sono di tre specie: Customer Satisfaction Efficienza Operativa Fatturato La dimensione di business deve attivare i progetti e i programmi per raggiungere i risultati desiderati Executives expect projects to be aligned with strategies, make effective use of limited resources and deliver certain benefits (Project Portfolio Management - H.A. Levine) 9

10 Competenze, Capacità, Maturità Competenze: identificano le conoscenze e gli skill di Portfolio, Program e Project Management delle risorse umane Capacità: identifica le performance dell ambiente di progetto (processi, organizzazione, strumenti, ecc.) Maturità: misura la capacità dell organizzazione di gestire i progetti per generare valore per il business 10

11 Bisogni di Portfolio Management Portfolio Management is the centralized management of one or more portfolios, which includes identifying, prioritizing, authorizing, managing, and controlling projects, programs, and other related work, to achieve specific strategic business objectives (The Standard for Portfolio Management - Second edition 2008 PMI ) Massimizzare il contributo dei progetti/programmi per il successo dell azienda Creare il mix che supporta i goal dell organizzazione e che sia allineato con la strategia, e con i vincoli dell organizzazione e delle risorse (umane e finanziarie) Fornire la struttura e i processi integrando le funzioni operative e i progetti Aligning, Monitoring and Controlling Competenza, capacità, maturità 11

12 Bisogni di Program Management Program Management is the centralized coordinated management of a program to achieve the program s strategic benefits and objectives (The Standard for Program Management - Second Edition - PMI ) Program Financial Management Program Stakeholder Management Program Governance Benefit Management Avviare, Pianificare, Eseguire, Monitorare e Controllare, Chiudere il programma Competenza, capacità, maturità 12

13 Bisogni di Project Management Project Management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet project requirements (PMBOK Guide - Fourth Edition PMI ) Identificare i requisiti, indirizzare i bisogni e le aspettative degli stakeholder, bilanciare i vincoli (ambito, qualità, tempi, costi, risorse, rischi) Ottenere il prodotto, servizio, risultato Gestire le risorse finanziare / economiche / umane, gli strumenti, le forniture Avviare, Pianificare, Eseguire, Monitorare e Controllare, Chiudere il progetto Competenza, capacità, maturità 13

14 Developing and delivering faster, cheaper, and better products and services depend on an organization s ability to cultivate the chicken-and-egg relationship between the project management and business management (Winning in Business with Enterprise Project Management Paul C. Dinsmore) 14

15 Fattori critici di successo Per sviluppare la relazione fra ambienti di business e di progetto si devono presidiare i seguenti fattori critici: Cambiamenti nella struttura organizzativa, cultura, stile manageriale e flusso dell informazione (Change management) Gestione degli stakeholder (business and project needs) Project Portfolio Management Program Management Office Miglioramento continuo Si deve adottare un approccio sistemico al cambiamento che si formalizza nella creazione di un Sistema di P3M 15

16 Gli ambienti di business e di progetto Revisione del The Project Management Environment - G. Hill, 2008 PMO (Support Staff) Project Environment Business Environment Business Managers & Support Staff BUSINESS UNITS Technical Managers & Support Staff PORTFOLIO Governance Council PROGRAM/PROJECT EXECUTIVE Program/Project Sponsor EXECUTIVE CONTROL BOARDS STEERING COMMITTEE PMO DIRECTOR PORTFOLIO/PROGRAM/PROJECT MANAGER PORTFOLIO/ PROGRAM/ PROJECT TEAM (Technical Staff) Project Managers & Teams esterni CLIENTI ENTI ESTERNI FORNITORI Business Managers & Staff esterni Un Un sistema sistema di di P3M P3M è il il ponte ponte che che collega collega i i bisogni bisogni di di business business e i i progetti/programmi progetti/programmi per per raggiungere raggiungere gli gli obiettivi obiettivi strategici strategici 16

17 Project Portfolio Management e PMO Project Portfolio Management is the bridge between traditional operations management and project management (Levin) Identifica i processi per integrare il mondo dei progetti e dei programmi con le funzioni operative di business Allinea i progetti con le strategie, le risorse, sotto la supervisione del management Produce efficienza nell utilizzo delle risorse umane e non Richiede il supporto del management Project Management Office is a function designed to facilitate the management of projects on one level and to improve management of the entire enterprise via project portfolio management and linking project to corporate strategy (J. Kent Crawford) The Project Office now has a new mission: the responsibility of maintaining all intellectual property related to project management and to actively supporting strategic planning (H. Kerzner) PMO is the center of eccellence and assumes a strategic alignment role in the relevant organization and guides the project environment in its-improvement efforts (G. Hill) 17

18 Sessione di lavoro individuale Identificazione dei bisogni Utilizzando i template forniti Bisogni di Project Management e Bisogni di Business identificate i bisogni della vostra organizzazione 18

19 Il Sistema di P3M Portfolio, Program, Project Management

20 Definizioni Il Project Management Institute definisce sistema: An integrated set of regularly interacting or interdependent components created to accomplish a defined objective, with defined and maintained relationships among its components, and the whole producing or operating better than the simple sum of its components Il Project Management Institute definisce sistema di project management: The aggregation of the processes, tools, techniques, methodologies, resources, and procedures to manage a project La definizione è estensibile anche ai Program e Portfolio Definiamo Sistema di P3M l aggregazione di processi, strumenti, tecniche, metodologie, risorse e procedure per gestire progetti, programmi e portfolio di progetti e programmi per generare valore per il business 20

21 Oltre le definizioni Fonte: OPM3 Project Management Institute Ambiente Competitivo -Prodotti -Clienti Ambiente Sociale -Apportatori di condizioni produttive -Offerte di collaborazione Missione e Strategie GRUPPO Missione Società Competenze distintive Strategia Valori condivisi Organizzazione Comunicazione Processi di gestione e sviluppo RU Strumenti, Processi, Tecniche, Procedure, Knowledge base 21

22 Obiettivi Fonte: La formula imprenditoriale di successo, Coda, 1984 Coerenza qualitativa e quantitativa (ROI) fra i sistemi competitivo e azienda => VANTAGGIO COMPETITIVO Coerenza qualitativa e quantitativa (ROE) fra i sistemi sociale e azienda => VANTAGGIO SOCIALE 22

23 Gli stadi evolutivi: livelli di maturità Fonte: OPM3 Project Management Institute Fonte: PMSolutions PMMM Fonte: H. Kerzner PMMM Fonte: OGC, 3P3M 23

24 Le funzioni di un Sistema di P3M PROCESSI E PROCEDURE STRUMENTI ORGANIZZAZ. SUPPORTO BUSINESS ALIGNMENT Benchmarking Metodologia di Project Mgmt Metodologia di Program Mgmt Metodologia di Portfolio Mgmt Standard e metriche Standardizzare, Misurare, Controllare, Migliorare i processi Assessment delle Capacità Life-cycle Mgmt Pianificazione e Controllo Team Collaboration Document / Knowledge Mgmt Sistemi Legacy Support Tools Selezionare, Implementare e Manutenere gli strumenti Struttura Organizzativa Sviluppo delle Competenze Sviluppo di Carriere Resource Mgt PMO Gestire l allineamento dell Organizzazione e delle Risorse Umane Mentoring Asset Utilization Project Recovery Project / Program Audit Sostenere le pratiche e i progetti Project Governance Business Performance Mgmt Portfolio Mgmt Program Benefit Mgmt Business Stakeholder Mgmt Portare il business nell ambiente di progetto 24

25 Processi e Procedure Metodologia di Project Management: definire, implementare e aggiornare una metodologia (processi e procedure, ruoli e responsabilità, input e output) di gestione progetti, integrata con i processi di business, standardizzare i cicli di vita dei progetti, definire i template Metodologia di Program Management: definire, implementare e aggiornare una metodologia di gestione programmi, integrata con i processi di business Metodologia di Portfolio Management: definire, implementare e aggiornare una metodologia di gestione dei portfolio di programmi e progetti, integrata con i processi di business Standard e metriche: definire metriche di misurazione dei processi e di performance dei progetti, identificare valori target 25

26 Strumenti Life-Cycle Management: valutare, selezionare, implementare e manutenere sistemi informativi a supporto delle metodologie di project, program e portfolio management Pianificazione e Controllo: valutare, selezionare, implementare e manutenere sistemi informativi di project, program, portfolio scheduling, budgeting, costing, resource management, prioritiziation, risk management, executive dashboard Team Collaboration: valutare, selezionare, implementare e gestire sistemi informativi di Team Collaboration (Meeting mgmt, ing, Wiki, Chat, ecc.) Document and Knowledge Management: valutare, selezionare, implementare e gestire sistemi informativi a supporto della gestione documentale di progetti, programmi e portfolio Sistemi Legacy: implementare e gestire le interfacce con i sistemi legacy Support Tools: valutare, selezionare, implementare e gestire sistemi informativi di supporto per gli ambienti di business e di progetto (maturity assessment, e- learning, ecc.) 26

27 Organizzazione Struttura organizzativa: assicurare l allineamento organizzativo fra ambienti di business e progetto (ruoli, autorità e responsabilità assegnate ai portfolio, program e project manager per raggiungere gli obiettivi di business nell ambiente di progetto - guida le interazioni con gli stakeholders), definire ed implementare la struttura dell ambiente di progetto Sviluppo delle Competenze: valutare (assess) le competenze dei portfolio, program e project manager e degli stakeholders, definire ed implementare piani di miglioramento (formazione, certificazioni, ecc.) Sviluppo di Carriere: definire percorsi di carriera nel Project Management Resource Management: assistere la funzione HR nell acquisire le risorse, valutare le performance, gestire l allocazione e il rilascio nei progetti (multiproject management) PMO: definire l organizzazione, la posizione, il ruolo gli obiettivi e le attività del PMO 27

28 Supporto Mentoring: definire, pianificare azioni di mentoring verso portfolio, program e project manager, team members Asset Utilization: gestire logistica (sale, spazi, arredamento, ecc.) ed attrezzature (computer, proiettori, lavagne, ecc.) Project Recovery: identificare le iniziative progettuali che necessitano di recovery, eseguire il recovery, documentare le lessons learned Project / Program Audit: identificare le iniziative progettuali che necessitano di audit, eseguire l audit, documentare le lessons learned 28

29 Business Alignment Project Governance: definire l organizzazione di Project Governance (Steering Committee, Control Board), autorità dei project e program manager, project reporting Business Performance: definire e misurare i benefici del sistema di P3M sul business (vendite, efficienza operativa, customer satisfaction) e sull ambiente sociale (apportatori di condizioni produttive), assessment di maturità Portfolio Management: definire i portfolio, sviluppare le linee guida di classificazione dei progetti, selezionare i progetti, monitorare e controllare i portfolio, portfolio reporting, misurare il risultato strategico e la customer satisfaction, capacity planning Program Benefit Management: program governance, gestire e misurare i benefici dei programmi, program management, program reporting Business Stakeholder Management: Customer relationship management, Vendor relationship management, sviluppare la partecipazione dei business stakeholders nell ambiente di progetto 29

30 Benchmarking Benchmarking Standard, linee guida di riferimento per il project / program / portfolio management Linee guida implementazione PMO Competenze dei portfolio, program e project manager e altri stakeholders Livello di maturità dell organizzazione Strumenti Organizzazione Supporto Assessment di Capacità Valutare e migliorare il livello di applicazione delle metodologie di portfolio, program e project management, l efficacia della struttura organizzativa, il coinvolgimento degli executive, il livello di capacità tecnica e gestionale, il teamwork, il livello di integrazione dei processi di business e delivery 30

31 Come implementare un Sistema di P3M Per implementare un sistema di P3M è necessario un cambiamento che coinvolga tutta l organizzazione Seguendo un approccio di Programma Da sviluppare in fasi e e Approccio a fasi Fase 1: Preparazione Fase 2: Avviare le Iniziative di Breve termine Fase 3: Avviare le Iniziative di Lungo termine Fase 4: Attivare le Soluzioni di Supporto e Miglioramento Continuo 31

32 Preparazione Scelta del Modello Identificazione dei bisogni Program Charter Sistema P3M Valutazione della cultura Design Sistema P3M futuro Valutazione sistema P3M corrente Analisi degli stakeholders Pianificazione Implementazione 32

33 Sessione di lavoro individuale Assessment della metodologia di Project Management Utilizzando il template fornito Valutazione sistema P3M corrente i processi di PM identificate le componenti esistenti e quelle necessarie 33

34 Bibliografia (1) A Guide to the Project Management body of knowledge (PMBOK Guide Fourth Edition) The Standard for Program Management, Second Edition PMI The Standard for Portfolio Management Second Edition PMI Winning in business with Enterprise Project Management Paul C. Dinsmore The Strategic Project Office A guide to improving Organizational Performance J. Kent Crawford Using the Project Management Maturity Model Strategic planning for project management H. Kerzner Project Management Maturity Model providing a Proven Path to Project Management Excellence J. Kent Crawford Project Portfolio Management A practical guide to selecting projects, managing portfolios, and maximizing benefits H. A. Levine 34

35 Bibliografia (2) The Complete Project Management Office Handbook Second Edition - Gerard M. Hill The Project Management Office: A Business Solution - PMO PMI Northern Italy Chapter - Project Management Office Conference Milan, Italy - December 10, Gerard M. Hill Strategy and PM; Project Portfolio Management and PMO PM FORUM IIR - Milan, Italy - June 18, Gerard M. Hill PMO come Soluzione di Business Spunti di riflessione dal gruppo di lavoro dell Osservatorio P3MO Newsletter N 2 Anno 3 Giugno 2009 PMI-NIC Risultati della ricerca sullo stato del PMO in Italia P3MO PMI-NIC - 16 Novembre 2007 Giuseppe D Amelio - BPM e P3MO: un binomio di successo, L'applicazione del Business Process Management nel contesto della gestione delle Iniziative Progettuali On Project - IIR - Settembre 2007 L organizzazione di un Project Management Office innovativo per la gestione del valore dell azienda On Project - IIR - Dicembre Michele Maritato Il PMO: Che cos è, perchè e come implementarlo - On Project - IIR - Novembre Prassede Colombo 35