Lean Excellence Centre

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1 Lean Excellence Centre La Lean Manufacturing come leva competitiva: Risultati preliminari della survey sulle aziende Italiane Alberto Portioli Staudacher, Marco Tantardini. Dipartimento di Ingegneria Gestionale, Politecnico di Milano Su tutti i giornali e le riviste si trovano incitazioni a investire in innovazione tecnologica per contrastare la pressione delle aziende asiatiche e, in generale, di quelle a basso costo. Sicuramente l innovazione tecnologica, di prodotto e di processo, sono una leva competitiva estremamente importante, ma questo non deve far dimenticare che ve ne sono altre, in molti casi almeno altrettanto importanti. In particolare, nelle nostre aziende, dove i costi indiretti sono in porzione molto elevata, e sempre crescente, il costo della manodopera diretta non è più il fattore competitivo chiave, e gli aspetti gestionali e organizzativi divengono una leva competitiva fondamentale. Nonostante l evoluzione delle teorie del management, e i grandi passi avanti effettuati, l ambito gestionale e organizzativo offre un fortissimo potenziale di miglioramento, e può essere quindi una forte leva competitiva da affiancare all innovazione tecnologica. L approccio Lean è la maggiore innovazione in ambito gestionale organizzativo degli ultimi 30 anni, e varie implementazioni di successo hanno mostrato che i miglioramenti ottenibili sono estremamente significativi, duraturi, e di forte impatto sulla posizione competitiva. Peraltro, altri esempi testimoniano forti difficoltà, risultati scarsi o nulli e molta delusione. Appare quindi evidente che non è ancora chiaro alle aziende Italiane ma in generale mondiali se l approccio Lean sia realmente differente, efficace, di successo. Né è chiaro quali siano gli elementi fondamentali per ottenere i benefici che i migliori hanno ottenuto. Da questa necessità di approfondire la conoscenza sui risultati raggiunti, sulle linee guida per massimizzare i benefici dell implementazione Lean, e sulle maggiori difficoltà che le aziende hanno trovato nell implementazione, è nata l idea di effettuare la survey la Lean Manufacturing come leva competitiva. Questo documento fornisce i primi risultati della ricerca. Le tante informazioni emerse dalla survey verranno via via presentate in documenti successivi. Un sentito ringraziamento va rivolto alle aziende che hanno partecipato alla survey, che con la numerosa e attenta partecipazione hanno reso la ricerca un grande successo. Copyright 2007 Lean Excellence Centre 1

2 Lean Excellence Centre Indice del report 1. Il campione 3 2. Anticipazione dei primi risultati 4 3. Conclusioni 8 Prospettive future e ringraziamenti 8 Copyright 2007 Lean Excellence Centre 2

3 1. Il campione Lean Excellence Centre Delle 183 aziende che hanno aderito al progetto, si presentano in questa analisi i risultati relativi alle aziende con almeno 100 dipendenti, per le quali l aspetto organizzativo / gestionale strutturale diviene più pesante che non i puri aspetti di singole personalità. Il campione considerato conta quindi 61 aziende implementatici dell approccio Lean (Lean Implementers) e 51 aziende non implementatici (Non Lean Implementers). Utilizzando lo schema della Classificazione delle attività economiche (Ateco 2002) dell Istituto Nazionale di Statistica ( in figura 1 si riporta la composizione settoriale dei rispondenti, che mostra una forte concentrazione nella sezione Fabbricazione di macchine e apparecchi meccanici. La figura 2 presenta i partecipanti alla survey, distinguendo tra LI e NLI 1. Nei NLI, 27 aziende sono state classificate come produzioni a bassi volumi e alta variabilità, mentre 17 come produzioni ad alti volumi e bassa varietà. Tra i LI, 29 aziende sono a bassi volumi e alta variabilità, mentre 24 ad alti volumi e bassa varietà. Tra i LI, 37 hanno un numero di dipendenti compreso tra 100 e 500 dipendenti, mentre 24 un numero di dipendenti maggiore di 500. Tra i NLI 36 aziende hanno un numero di dipendenti compreso tra 100 e 500; solo 8 più di 500. Figura 1. Composizione settoriale del campione analizzato sezione settore N aziende DA industrie alimentari, delle bevande, del tabacco 7 DB industrie tessili e dell'abbigliamento 3 DC industrie conciarie, fabbricazione di prodotti in cuoio, pelle e similari 1 DD industria del legno e dei prodotti in legno 1 DE fabbricazione della pasta-carta, della carta e del cartone, dei prodotti di carta; stampa ed editoria 1 DF fabbricazione di coke, raffinerie di petrolio, trattamento dei combustibili nucleari 0 DG fabbricazione di prodotti chimici e di fibre sintetiche e artificiali 3 DH fabbricazione di articolo in gomma e materie plastiche 5 DI fabbricazione di prodotti della lavorazione di minerali non metalliferi 1 DJ metallurgia, fabbricazione di prodotti in metallo 12 DK fabbricazione di macchine e apparecchi meccanici 47 DL fabbricazione di macchine elettriche e di apparecchiature elettriche, elettroniche ed ottiche 17 DM fabbricazione di mezzi di trasporto 8 DN altre industrie manifatturiere 6 totale aziende rispondenti 112 Figura 2. Posizione aziendale rispondenti Aziende che implementano la Lean Aziende che non implementano la Lean posizione numero posizione numero Top management 10 Top management 12 Figure interfunzionali e visibilità su vari 7 Figure interfunzionali e visibilità su vari 5 processi processi Operations managers 11 Operations managers 6 Area produzione 16 Area produzione 16 Area tecnica 3 Area tecnica 4 Area qualità 2 Area qualità 2 Area supply chain 2 Area supply chain 1 Figure Lean specifiche 9 Area marketing 1 Area logistica 1 1 Le incongruenze che potrebbero verificarsi tra le dimensioni del campione totale e quanto appare dalle tabelle è dovuto al fatto che non tutti i rispondenti hanno risposto a tutte le domande. Copyright 2007 Lean Excellence Centre 3

4 2. Anticipazione dei primi risultati Lean Excellence Centre La figura 3 presenta, per ciascun obiettivo strategico, la percentuale di aziende che hanno selezionato il determinato obiettivo come uno dei più importanti (ogni azienda poteva selezionare al massimo 5 obiettivi). I primi 4 obiettivi più selezionati sono in comune tra le LI e le NLI, anche se non nello stesso ordine. Alcuni obiettivi mostrano una simile rilevanza per le aziende Lean e non Lean. Per 6 obiettivi le differenze sono molto maggiori. Una maggiore porzione di LI hanno selezionato come obiettivi principali la qualità di conformità, l introduzione di nuovi prodotti più frequente e la puntualità nelle consegne, rispetto a quanto fatto dai NLI. Al contrario, una porzione molto maggiore di NLI identificano come più importante la maggiore flessibilità di piano (possibilità di accomodare richieste dei clienti di modificare le date di consegna, dopo aver ricevuto l ordine) e la maggiore flessibilità di specifiche (possibilità di accomodare richieste dei clienti di modificare le specifiche dell ordine, o dell oggetto ordinato, dopo aver ricevuto l ordine) rispetto a quanto indicato dai LI. Il fatto può essere letto come un desiderio delle NLI di soddisfare meglio le richieste di modifiche del cliente. I LI sembrano invece focalizzarsi maggiormente sull assicurare quanto è stato promesso, in termini di qualità, e tempo, in linea con la filosofia dell approccio Lean (e del Six Sigma) che sottolinea l importanza del controllo del processo e forza ad una più profonda comprensione del fenomeno. La priorità pare più essere un sistema in controllo, affidabile, che mantiene quello che ha promesso, che non un sistema che accetta input non chiari e poi si adatta. L approccio Lean porta ad un sistema più affidabile. L affidabilità comporta una minore perturbazione, e una minor rincorsa a risolvere emergenze. Figura 3. Principali obiettivi strategici (LI vs. NLI) Altro Innovazione di prodotto Aumentare ampiezza di gamma Ridurre impatto ambientale Aumentare personalizzazione di prodotto Aumentare qualità di consegna*** Migliorare qualità di conformità Aumentare flessibilità di piano** Introdurre più frequentemente nuovi prodotti Aumentare flessibilità delle specifiche* Ridurre i prezzi Ridurre time to market Migliorare affidabilità di consegna Ridurre i tempi di consegna \ * Accettare cambiamenti di item o quantità o colore a ordine inserito ** Accettare cambiamenti nelle date di consegna a ordine inserito *** Consegnare esattamente ciò che è stato ordinato nella esatta quantità 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Campione completo Aziende implementatrici Lean Aziende non implementatrici Lean Per i possibili problemi che limitano il raggiungimento degli obiettivi strategici, la figura 4 presenta la percentuale di aziende che hanno selezionato il determinato problema come uno dei più importanti (se ne potevano selezionare al massimo 5). Qui i LI e i NLI presentano più differenze: solo 2 dei principali 4 problemi sono in comune. In particolare, una porzione molto maggiore di LI rispetto ai NLI indicano la qualità di conformità (dai fornitori esterni e interni) e la puntualità di consegna come problemi chiave. Una molto maggiore porzione di NLI rispetto ai LI seleziona la tecnologia di processo, la tecnologia informatica e la flessibilità del sistema. Questo fatto riconferma come l approccio Lean stressi il controllo e l affidabilità: i LI prestano più attenzione all affidabilità dei fornitori rispetto ai NLI. Copyright 2007 Lean Excellence Centre 4

5 Lean Excellence Centre Figura 4. Principali problemi che limitano il raggiungimento degli obiettivi strategici (LI vs. NLI) Altro Bassa flessibilità del sistema Scarsa affidabilità nel tempo di consegna dei fornitori Lunghi lead time delle forniture Bassa qualità di conformità del fornitore Mancanza di spazio Troppe emergenze da gestire Scarse capacità / conoscenze della manodopera Alti scarti / rilavorazioni Domanda imprevedibile Sistemi informativi inadeguati / obsoleti Bassa produttività manodopera Lunghi Lead Times Tecnologia di processo obsoleta Alta varietà di prodotto Alti livelli di scorte 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Aziende implementatrici Lean Aziende non implementatrici Lean Campione completo La figura 5 presenta le azioni correttive più importanti che i LI e NLI stanno intraprendendo, o stanno per intraprendere (le aziende potevano selezionare un massimo di 4). Sia le aziende Lean che quelle non Lean valutano una buona rilevanza delle azioni correttive su Organizzazione/procedure e nelle tecniche di gestione (più rilevante per i LI che non per i NLI). Ma c è una grande differenza per le altre azioni. Le aziende Lean si focalizzano sulla gestione della supply chain, coinvolgendo i clienti e i fornitori (la proporzione di LI che hanno selezionato questa è più del doppio rispetto a quella dei NLI). Una maggiore porzione di NLI seleziona aumentare il livello di automazione, l innovazione della tecnologia di processo, il miglioramento dei sistemi informativi. Questo conferma in modo forte che l approccio Lean pone molta attenzione all utilizzo delle leve gestionali e organizzative per migliorare la competitività, mentre le aziende non Lean si basano molto di più sulla tecnologia. Questo è più chiaro se si raggruppano le azioni a seconda di come sono collegate alla Gestione, innovazione tecnologica, o innovazione di prodotto, come in figura 6. Il 70% delle azioni correttive selezionate dai LI sono nell area di gestione, mentre solo il 45% per i NLI; al contrario il 45% delle selezioni da parte dei NLI sono nell area dell innovazione tecnologica. Per i LI solamente il 20%. Figura 5. Azioni correttive (LI vs. NLI) Figura 6. Aree delle azioni correttive (LI vs. NLI) Altro Nessuna contromisura Coinvolgimento clienti / distributori Coinvolgimento fornitori Cambiamenti nelle modalità gestionali Cambiamenti nelle procedure / organizzazione Innovazione di prodotto Innovazione di processo* Miglioramento / acquisto di nuovo software Investimenti nell'aumento dell'automazione 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Innvoazione tecnologica Innovazione di prodotto Innovazione gestionale e organizzative Aziende implementatrici Lean Aziende non implementatori Lean 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Aziende implementatrici Lean Aziende non implementatrici Lean Campione completo Copyright 2007 Lean Excellence Centre 5

6 Lean Excellence Centre La figura 7 presenta, per ciascuna tecnica, la percentuale di LI che dichiarano di implementare la determinata tecnica, di non implementarla, o di considerarla per il futuro. SMED, 5S, Kanban e Value Stream Mapping appaiono essere le più comunemente implementate. Al contrario, molto pochi LI hanno intrapreso progetti di Six Sigma, Total Productive Maintenance, o hanno implementato la Cell Design. Ma mentre per il Six Sigma e la TPM vi sono un 25% di aziende implementatrici che le considerano come implementazioni per il futuro, per quanto riguarda la Cell Design quasi nessuno. Il 40% di LI non implementano la Cell Design attualmente e non intendono implementarla in futuro, rendendo questa la tecnica meno implementata. L evidenza suggerisce che le altre tecniche sono percepite come più generalmente applicabili e che alcune tecniche sono implementate prima (in quanto probabilmente di più semplice implementabilità) e altre più tardi nel progetto Lean. La Cell Design è implementata in certe aziende e percepita come non utile / non applicabile in altre. Il fatto merita un analisi più approfondita visto che nella nostra opinione la Cell Design ha una applicabilità molto maggiore rispetto a quanto emerso dal campione analizzato. La differenza potrebbe risiedere in una non chiara percezione delle condizioni di applicabilità di tale tecnica. Figura 7. diffusione delle tecniche Lean (LI) Estensione dei principi Lean alla gestione della supply chain SMED Estensione dei principi Lean ai processi di business 5 S Kaizen Rimozione dei processi che rappresentano spreco Cell Design Kanban Value Stream Map Spedizioni Just in Time dai fornitori Six Sigma - Lean Sigma Total Productive Maintenance 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Non stiamo implementando Implementeremo in futuro Abbiamo implementato / stiamo implementando Il 70% delle aziende risponde di avere un livello di soddisfazione nei confronti della implementazione Lean di 4 o 5 su una scala da 0 a 5. La media per l intero campione è circa 4. Per quanto riguarda i miglioramenti che i LI hanno raggiunto mediante l approccio Lean, sono state analizzate varie dimensioni di miglioramento. La media è circa 3 su una scala da 0 a 5. Stratificando le aziende sulla base del numero di anni da inizio implementazione, la figura 8 mostra che le aziende che implementano la Lean da più di 3 anni hanno risultati molto migliori rispetto a quelle che stanno implementando da 1-3 anni, che a loro volta hanno raggiunto migliori risultati rispetto alle aziende che hanno iniziato il progetto nell arco degli ultimi 12 mesi. Per ciascuna performance esaminata, la figura 8 mostra che ci siano miglioramenti limitati per il primo anno. In seguito i miglioramenti crescono molto, e continuano ad aumentare. Questo significa che ci sono vantaggi addizionali anche dopo 4 o più anni di implementazione. Le aziende che stanno implementando da più di 3 anni mostrano un livello di miglioramento che è superiore a 3 su una scala da 0 a 5, per tutte le dimensioni considerate, con varie che sfiorano il 5. Ad ogni modo, i risultati non sono raggiunti senza difficoltà. In modo interessante, la figura 9 mostra che, al momento in cui si chiedono le principali cause di difficoltà (al massimo 5) nel portare avanti l implementazione Lean, l area di resistenza dal basso riceve una ampia maggioranza di segnalazioni: il 45%. Questo sottolinea un altra area di interesse per il miglioramento dei progetti di implementazione Lean, cioè la necessità di avere operatori realmente coinvolti, che partecipano in modo proattivo nello sviluppo del progetto, così da fare dell approccio Lean una parte reale del DNA dell azienda. Copyright 2007 Lean Excellence Centre 6

7 Figura 8. Risultati e tempo di implementazione Lean Excellence Centre 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 riduzione costi miglior produttività manodopera minori tempi di consegna riduzione spreco miglior profittabilita maggiore flessibilita miglior soddisfazione cliente miglior qualità prodotto miglior morale miglior affidabilità consegne riduzione scorte nuovi prodotti lanciati piu velocemente 1,00 < 1 anno 1-3 anni >3 anni Figura 9. Principali cause di difficoltà nell'implementazione Lean (numero di click sulla determinata voce) Possibili barriere N risposte Necessità di investimenti / costi elevati 6 Scarso supporto dal vertice per poca conoscenza / comprensione dell'approccio 10 Scarso supporto del vertice aziendale per via della poca convinzione sull'approccio e sui benefici 5 Scarso supporto del vertice per via dell'inerzia al cambiamento 4 Il supporto del vertice aziendale è durato troppo poco 6 Scarso impegno dal basso per via della poca conoscenza / comprensione dell'approccio 16 Scarso impegno dal basso per la non condivisione del cambiamento 18 Scarso impegno dal basso per via dell'inerzia al cambiamento 31 Scarso impegno dal basso per paura di tagli sul personale 9 Difficoltà nel quantificare i benefici 14 Molteplicità dei siti produttivi 6 Rallentamenti per correr dietro a progetti / problemi che tolgono tempo e risorse a Lean 38 Altro 5 Nessun ostacolo 2 Dall alto Dal basso Copyright 2007 Lean Excellence Centre 7

8 3. Conclusioni Lean Excellence Centre I primi risultati del lavoro mostrano che le aziende LI hanno una visione parzialmente differente riguardo alle dimensioni competitive rispetto alle aziende NLI, ma, soprattutto, che basano su leve differenti le azioni per accrescere la propria competitività,. In particolare, i LI e i NLI sono allineati nel considerare l accorciamento del tempo di consegna come una delle principali priorità, ma le aziende che implementano l approccio Lean danno una maggiore enfasi alla qualità di conformità e all affidabilità di consegna. Questo può essere collegato con l idea Lean (comune al Six Sigma) di controllare il processo. I LI hanno una percezione differente di quali sono le cause che provocano problemi nelle performance e, pertanto, su quale debba essere la linea di azione per migliorare. I NLI sono più focalizzati sulla tecnologia di processo, sull automazione e sui sistemi informativi come strada per il miglioramento. I LI invece, danno una maggiore attenzione alla gestione della Supply chain e in generale agli aspetti gestionali. I LI sono molto soddisfatti dei risultati ottenuti, relativamente a tutte le performance considerate. In aggiunta, l implementazione Lean ha effetti di miglioramento duraturi negli anni, tanto che tutte le aziende che implementano la Lean Manufacturing da più di tre anni, se confrontate con quelle che implementano la Lean Manufacturing da 1 a 3 anni, registrano miglioramenti molto maggiori. Molto importante è poi constatare che nella percezione dei rispondenti le maggiori difficoltà nell implementazione Lean derivino dagli operatori, e non dal top management. Questo può essere segno che in genere le implementazioni Lean vengono avviate con un buon supporto dell alta direzione, ma anche fonte di riflessioni sulle possibili cause delle resistenze dal basso. Prospettive future e ringraziamenti I risultati della survey sono molto ricchi e vanno ben al di là di quanto qui presentato. Successivi articoli approfondiranno altri aspetti e presenteranno ulteriori risultati. Gli autori vogliono sentitamente ringraziare le aziende che hanno partecipato alla survey, e sono felici di poter dire che è stata un grande successo. Alle aziende partecipanti verranno forniti tutti i risultati e le analisi. Se qualche ulteriore azienda è interessata a partecipare al progetto può farne richiesta inviando una mail a: info@lean-excellence.it Copyright 2007 Lean Excellence Centre 8