Lean Leadership. Prof. Alberto Portioli Staudacher 26 Marzo 2015 Alberto Portioli.

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Bartolomeo Albanese
8 anni fa
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1 Lean Leadership Prof. Alberto Portioli Staudacher Dipartimento Ing. Gestionale Politecnico di Milano

2 E il momento di decidere di sopravvivere e reagire a questa CRISI E il momento di sfruttare le opportunità Un errore è un evento che non avete ancora volto a vostro vantaggio (Ed Land Fondatore Polaroid)

3 Lean 3 L approccio Lean è una grande opportunità, ma molti riportano risultati poco soddisfacenti. Altri lamentano una difficoltà a ottenere continui miglioramenti. Perché?

4 Cosa fanno le aziende? Survey on line Soprattutto risposte chiuse Questionario differenziato fra aziende che implementano la Lean e aziende che non lo fanno Questionario inviato a 4500 aziende Disponibilità telefonica per supporto alla compilazione Questionario piuttosto corposo (circa 6000 risposte analizzate) Telefonate ad hoc per risolvere casi dubbi in alcune risposte Lean Excellence Center 4

la Lean e aziende che non lo fanno Questionario inviato a 4500 aziende Disponibilità telefonica per

5 Azioni correttive Altro Nessuna contromisura Coinvolgimento clienti / distributori Coinvolgimento fornitori Cambiamenti nelle modalità gestionali Cambiamenti nelle procedure / organizzazione Innovazione di prodotto Innovazione di processo* Miglioramento / acquisto di nuovo software Investimenti nell'aumento dell'automazione 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Aziende implementatrici Lean Aziende non implementatrici Lean Campione completo Lean Excellence Center 5

Innovazione di processo* Miglioramento / acquisto di nuovo software Investimenti nell'aumento dell'automazione 0%

6 Innovazione organizzativa Leva ben poco utilizzata ma ad altissimo potenziale 4 3,5 3 2,5 2 riduzione costi miglior produttività manodopera minori tempi di consegna maggiore flessibilità miglior qualità prodotto miglior affidabilità consegne 1,5 1 6 < 1 ANNO 1-3 ANNI > 3 ANNI Grado di miglioramento ottenuto dalla implementazione dell approccio Lean in funzione degli anni di implementazione

miglior qualità prodotto miglior affidabilità consegne 1,5 1 6 < 1 ANNO 1-3 ANNI > 3 ANNI Grado

7 Barriere attese (NLI) Vs effettive (LI) Non so Nessun ostacolo Altro Rallentamenti per correr dietro a progetti / problemi che tolgono tempo e risorse a Lean Molteplicità dei siti produttivi Difficoltà nel quantificare i benefici Scarso impegno dal basso per paura di tagli sul personale Scarso impegno dal basso per via dell'inerzia al cambiamento Scarso impegno dal basso per la non condivisione del cambiamento Scarso impegno dal basso per via della poca conoscenza / comprensione dell'approccio Dal basso Il supporto del vertice aziendale è durato troppo poco Scarso supporto del vertice per via dell'inerzia al cambiamento Scarso supporto del vertice aziendale per via della poca convinzione sull'approccio e sui benefici Scarso supp. veritice per poca conoscenza / comprensione dell'approccio Da alto Necessità di investimenti / costi elevati Lean Implementers 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Non Lean implementers

condivisione del cambiamento Scarso impegno dal basso per via della poca conoscenza / comprensione dell'approccio Dal basso Il supporto del vertice aziendale è durato troppo poco Scarso supporto del

8 Perché Leadership? 8 Gli strumenti sono noti Ma non funzionano sempre. Non tutti ottengono buoni risultati Alcuni riportano significativi risultati locali, ma scarso impatto a livello complessivo. Scorso, o nullo, impatto sulla bottom line. Altri lamentano che i risultati non sono duraturi, e il sistema tende a tornare indietro. Obiettivo di questo seminario è di contribuire mostrare come passare da miglioramento locale, a miglioramento di sistema

complessivo. Scorso, o nullo, impatto sulla bottom line.

9 Che Lean vuoi? Livello 1: Implementazione delle tecniche Benefici in poche settimane Implementazione affidata a società esterna Limitate necessità di cambiamento dell Azienda e del suo funzionamento Livello 2: Implementazione della filosofia Benefici più lenti, ma prolungati Implementazione fatta dalla società stessa Cambiamenti più profondi e faticosi (es multifunzionalità) Continui miglioramenti, anche dopo 5 anni

esterna Limitate necessità di cambiamento dell Azienda e del suo funzionamento Livello 2:

10 I componenti fondamentali Avere una Vision

11 Vision 11 Contribuire alla soddisfazione del cliente e alla crescita della società tramite l adozione dell approccio Lean Cosa significa approccio Lean? Come si adotta? Come si implementa?

12 I componenti fondamentali Avere una Vision 2. Avere una struttura di riferimento

13 Quale modello di riferimento? Zero difetti; Zero scorte; Flusso completamente pull Primo caso Production Industrialization Quality Site management Zero difetti; Riduzione delle scorte / Riduzione NVAA; Riduzione dei costi Secondo caso JIT Workplace Organization Autonomous maintenance Quality Industrialisation Servizio al cliente; Zero scorte; Alta efficienza Terzo caso JIT Jidoka Heijunka Gestione del campo Miglioram ento continuo

management Zero difetti; Riduzione delle scorte / Riduzione NVAA; Riduzione dei costi Secondo caso JIT

14 Il Tempio 14 Una serie di indicazioni aiuta a identificare quali sono i pilastri prioritari per la realtà in esame Un piano temporale identifica il percorso di implementazione Un controllo continuo (e un miglioramento continuo) garantiscono che i risultati siano duraturi

temporale identifica il percorso di implementazione Un controllo

15 I componenti fondamentali Avere una Vision 2. Avere una struttura di riferimento 3. Avere un percorso di riferimento

16 Percorso di sviluppo della Lean 16 1) Flusso produttivo 2) Estensione del flusso, a monte e a valle 3) Estensione dell approccio Lean ai processi non produttivi (Lean product development, Lean Office, Lean Administration, Lean Accounting)

approccio Lean ai processi non produttivi (Lean product

17 I componenti fondamentali Avere una Vision 2. Avere una struttura di riferimento 3. Avere un percorso di riferimento 4. Avere una Guida lungo il cammino

18 18

19 Tipologie di cambiamento 19 CAMBIAMENTO NOTO Risulta definito: dove si vuole arrivare che passi è necessario fare che strumenti si devono utilizzare

20 CAMBIAMENTO NOTO 20 Si devono definire gli Strumenti e la Sequenza Esempio Operazione di assemblaggio meccanico F. Taylor (Organizzazione Scientifica del lavoro) considerare un gruppo di 10/15 operai, impiegati nel lavoro da analizzare; studiare l'esatta serie dei movimenti componenti l'operazione che ogni operaio applica allo stato attuale; determinare il tempo necessario per ogni movimento e determinare se esiste una via più veloce per compierlo; eliminare ogni movimento lento o inutile; stendere la serie ottima dei movimenti così determinata.

l'esatta serie dei movimenti componenti l'operazione che ogni operaio applica allo stato attuale; determinare il tempo necessario per

21 Incrociare le braccia 21 Nell altro senso Con solo 3 dita della mano sinistra distese Incrociate le braccia (sempre in questo senso) con il seguente numero di dita distese, e non le stesse in 2 volte consecutive

22 Cervello 22 Il cervello ci fa apprendere un percorso mentale, e quando è consolidato, ce lo fa usare il maggior numero di volte possibile Quando facciamo qualche cosa in modo automatico, lo facciamo senza esitare, e senza dubbi: l azione è molto più veloce, e consuma meno energia. Pensiero reattivo: inconsapevole, veloce, poca memoria Pensiero deliberato: consapevole, lento, con memoria

23 Tipologie di cambiamento 23 CAMBIAMENTO CON INNOVAZIONE Risulta POCO definito: dove si può arrivare che passi/percorso seguire che strumenti utilizzare Maggiore incertezza Nessuno conosce la soluzione Maggiore ansia

24 Cambiamento 24 Cambiare è faticoso, perché ci porta su di un terreno sconosciuto, possiamo utilizzare pochi automatismi, i tempi sono più lunghi e servono più energie Come portare al miglioramento continuo? Si riduce l ansia, l incertezza e la insicurezza, insegnando come realizzare i cambiamento, rendendo costante e certo il metodo Un rigoroso metodo scientifico, che garantisca buoni risultati

25 Cambia il ruolo del Manager 25 Da manager Capo che sa la soluzione A manager Leader, che conosce il metodo, e sa come far trovare loro la soluzione (coach)

26 Un Manager Giapponese 26 Don t excuse Change your mind Your responsibility

27 27 Certe cose si possono ottenere ricreando il punto di arrivo, altre si ottengono solo ricreando il percorso. Non è possibile ricreare esattamente lo stesso percorso, e non è possibile ricreare esattamente gli stessi input, quindi non è possibile ricreare il medesimo risultato finale cercando di ricreare tutto, ma serve una capacità superiore, che, in funzione dei mutati input, crea un diverso percorso, per ottenere un risultato simile (o migliore). Per realizzare queste figure bisogna che non siano spaventate dal cambiamento: anche se non sanno dove si arriverà, anche se non sanno in quanto tempo, anche se non sanno con che strumenti

28 Metodo Scientifico Continuous improvement PLAN ACT DO CHECK

29 GRAZIE PER L ATTENZIONE alberto.portioli@polimi.it

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