La Lean Manufacturing come leva competitiva

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1 La Lean Manufacturing come leva competitiva Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano POLITECNICO DI MILANO - 4 Luglio 2007 Lean Excellence Centre

2 Il Lean Excellence Centre Il Lean Excellence Centre ha l obiettivo di studiare e promuovere la conoscenza dell approccio Lean, con attività di: Ricerca Didattica Divulgazione Supporto alle imprese e organizzazioni

3 Il Convegno di oggi Un incontro del Lean Excellence Centre Un convegno, con le caratteristiche di un workshop Una tappa in un cammino proficuo Caratterizzato da bidirezionalità

4 Competitività dell Italia Andamento del PIL ,2 0,0 1,7 2,0 Crescita % a/a

5 Competitività dell Italia PIL pro capite RELATIVO 100 = media UE a 15 Riflessione: non tutto il PIL è creazione di ricchezza ITALIA GER UK Fonte: statistical Annex of European Economy

6 Produttività è elemento chiave 1981->2001 produttività del lavoro nell industria +2% medio a/a produttività -0,7% medio a/a 2006 produttività +1,2% Nel 2006 in Francia, Germania e Spagna è aumentata del 3-6% (Fonte: dati Banca d Italia)

7 Cosa fare? Innovare! Ma cosa? Innovazione di prodotto Innovazione di processo Nuove tecnologie ICT

8 EU società della conoscenza. Per quanto? Innovazione tecnologica 2002 Europa ha posto obiettivo del 3% del PIL in R&S per il 2010 In UE siamo a 1.9%, contro 2.6% in US, e 3.2% in Giappone Dal 2000 il tasso di crescita della % PIL in R&S è diminuita e oggi è pressochè zero. In Cina cresce del 10% a/a L Europa sta diventando meno attrattiva come luogo in cui effettuare ricerca e sviluppo (es investimenti US crescono in triplo in Cina che in Europa).

9 Numero medio di laureati in materie scientifiche ogni 100 occupati fra i 24 e 35 anni Conoscenza In Italia sono in crescita, ma non in modo sufficiente Media Organizzazione Cooperazione Sviluppo Economico (OCSE): 1,6 Corea è al primo posto: 4,0 Italia è al 20 su 29: 1,2 (fonte CRUI)

10 Esiste un intera famiglia di altre leve Innovazione organizzativa Innovazione gestionale

11 Picasso

12 Organizzazione e processi Noi otteniamo risultati brillanti da persone di medie capacità che operano e migliorano processi brillanti. I nostri concorrenti ottengono risultati mediocri da persone brillanti che operano con processi difettosi. Quando loro incontrano qualche difficoltà cercano di assumere persone ancora più brillanti Noi non possiamo che superarli Toyota

13 Un organizzazione è un sistema complesso E un sistema non lineare Gli ottimi locali non garantiscono un ottimo globale (anzi!) Cultura, forme organizzative, e modelli manageriali mutano nel tempo

14 Survey Lean Manufacturing in Italia Alberto Portioli Staudacher Marco Tantardini

15 Agenda della presentazione Obiettivi della ricerca e modalità di analisi Tempi Campione analizzato Risultati del lavoro

16 Obiettivi della ricerca A che livello è l implementazione della Lean Manufacturing nelle imprese italiane? Le aziende che implementano la Lean sono soddisfatte? Che miglioramenti ottengono? In quali prestazioni? Come si massimizzano i benefici? Che cosa rallenta / ostacola l implementazione?

17 Modalità di analisi Survey on line Soprattutto risposte chiuse Questionario differenziato fra aziende che implementano la Lean e aziende che non lo fanno 4500 aziende contattate Disponibilità telefonica per supporto alla compilazione 200 risposte -> Return rate del 5% circa Questionario piuttosto corposo (circa 6000 risposte analizzate) Telefonate ad hoc per risolvere casi dubbi in alcune risposte

18 Tempi e fasi della survey Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio DESIGN PHASE VALIDATION PHASE SAMPLE CREATION PHASE CONTACT PHASE DATA COLLECTION ANALYSIS PHASE

19 Il campione analizzato per impatto Organizzativo e Gestionale I risultati presentati si basano sulle risposte delle 112 aziende con un numero di dipendenti maggiore o uguale a aziende implementatici dell approccio Lean 51 aziende non implementatici 32 aziende con più di 500 dipendenti 73 aziende con un numero di dipendenti compreso tra 100 e 500

20 Il campione analizzato Aziende implementatrici Lean: Aziende non implementatrici Lean: 45% 55% 39% 61% aziende bassi volumi e alta varietà aziende alti volumi e bassa varietà aziende bassi volumi e alta varietà aziende alti volumi e bassa varietà 15% 23% 28% 34% 18% 14% 68% dipendenti dipendenti dipendenti > 1000 dipendenti dipendenti dipendenti dipendenti > 1000 dipendenti

21 Il campione analizzato: segmentazione dimensioni e varietà-volume Aziende 500 dipendenti Aziende con dipendenti 41% 59% 48% 52% bassi volumi alti volumi bassi volumi alti volumi Nel campione, la proporzione di aziende con alti volumi è la medesima per le medie e per le grandi

22 Il campione analizzato i rispondenti Aziende che implementano la Lean Aziende che non implementano la Lean 35% 3% 62% 10% 12% 78% TOP MANAGEMENT RESPONSABILE INDUSTRIALE FIGURA INTERFUNZIONALE TOP MANAGEMENT RESPONSABILE INDUSTRIALE FIGURA INTERFUNZIONALE Emerge chiaramente che chi implementa l approccio Lean ha un elemento organizzativo interfunzionale più forte per le tematiche Operations

23 Obiettivi strategici Altro Innovazione di prodotto Aumentare ampiezza di gamma Ridurre impatto ambientale Aumentare personalizzazione di prodotto Aumentare qualità di consegna*** Migliorare qualità di conformità Aumentare flessibilità di piano** Introdurre più frequentemente nuovi prodotti Aumentare flessibilità delle specifiche* Ridurre i prezzi Ridurre time to market Migliorare affidabilità di consegna Ridurre i tempi di consegna \ * Accettare cambiamenti di item o quantità o colore a ordine inserito ** Accettare cambiamenti nelle date di consegna a ordine inserito *** Consegnare esattamente ciò che è stato ordinato nella esatta quantità 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Campione completo Aziende implementatrici Lean Aziende non implementatrici Lean

24 Principali problemi Altro Bassa flessibilità del sistema Scarsa affidabilità nel tempo di consegna dei fornitori Lunghi lead time delle forniture Bassa qualità di conformità del fornitore Mancanza di spazio Troppe emergenze da gestire Scarse capacità / conoscenze della manodopera Alti scarti / rilavorazioni Domanda imprevedibile Sistemi informativi inadeguati / obsoleti Bassa produttività manodopera Lunghi Lead Times Tecnologia di processo obsoleta Alta varietà di prodotto Alti livelli di scorte 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Aziende implementatrici Lean Aziende non implementatrici Lean Campione completo

25 Contromisure azioni correttive Altro Nessuna contromisura Coinvolgimento clienti / distributori Coinvolgimento fornitori Cambiamenti nelle modalità gestionali Cambiamenti nelle procedure / organizzazione Innovazione di prodotto Innovazione di processo* Miglioramento / acquisto di nuovo software Investimenti nell'aumento dell'automazione 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Aziende implementatrici Lean Aziende non implementatrici Lean Campione completo

26 Contromisure azioni correttive 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Innovazione tecnologica Innovazione di prodotto Innovazione gestionale e organizzative Aziende implementatrici Lean Aziende non implementatrici Lean

27 Maturità Lean Production > 5 ANNI 3-5 ANNI 1-3 ANNI aziende maggiore 500 dipendenti aziende dipendenti < 1 ANNO 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% > 5 anni 3-5 anni Bassa varietà Alta varietà 1-3 anni minore 1 anno 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

28 Percezione benefici della Lean da parte dei NLI Altro Non la conosco Lancio nuovi Prodotti più rapido Riduzione scorte Maggiore affidabilità consegne Migliore morale personale Maggior qualità prodotto Maggiore soddisfazione cliente Maggiore flessibilità Miglioramento profittabilità Riduzione spreco Minori t. consegna Migliore produttività MdO Riduzione costi 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

29 Benefici raggiunti dai LI da più di 3 anni media nuovi prodotti lanciati piu velocemente riduzione scorte miglior affidabilità consegne miglior morale miglior qualità prodotto miglior soddisfazione cliente maggiore flessibilità miglior profittabilità riduzione spreco minori tempi di consegna miglior produttività manodopera riduzione costi 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00

30 Benefici raggiunti nel tempo 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 riduzione costi miglior produttività manodopera minori tempi di consegna riduzione spreco miglior profittabilita maggiore flessibilita miglior soddisfazione cliente miglior qualità prodotto miglior morale miglior affidabilità consegne riduzione scorte nuovi prodotti lanciati piu velocemente 1,50 1,00 < 1 anno 1-3 anni >3 anni

31 Benefici raggiunti nel tempo sottoinsieme di prestazioni 4 3,5 3 2,5 2 riduzione costi miglior produttività manodopera minori tempi di consegna maggiore flessibilità miglior qualità prodotto miglior affidabilità consegne 1,5 1 < 1 ANNO 1-3 ANNI > 3 ANNI

32 Benefici raggiunti: aziende medie Vs grandi riduzione scorte miglior affidabilità consegne miglior qualità prodotto maggiore flessibilità riduzione spreco miglior produttività manodopera riduzione costi 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 aziende dipendenti aziende maggiore 500 dipendenti

33 Percezione NLI commessa - catalogo Altro Non so nuovi prodotti lanciati piu velocemente riduzione scorte miglior affidabilità consegne miglior morale miglior qualità prodotto miglior soddisfazione cliente maggiore flessibilità miglior profittabilità riduzione spreco minori tempi di consegna miglior produttività manodopera riduzione costi 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Alta varietà Bassa varietà

34 Benefici raggiunti alti vs. bassi volumi nuovi prodotti lanciati piu velocemente riduzione scorte miglior affidabilità consegne miglior morale miglior qualità prodotto miglior soddisfazione cliente maggiore flessibilità miglior profittabilità riduzione spreco minori tempi di consegna miglior produttività manodopera riduzione costi 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 bassi volumi - alta varietà alti volumi - bassa varietà

35 Livello di soddisfazione Aziende dipendenti Aziende 500 dipendenti 36% 64% 21% 79% alta media-bassa Aziende ad alti volumi e bassa varietà alta media-bassa Aziende a bassi volumi e alta varietà 29% 71% 31% 69% alta media-bassa alta media-bassa

36 Difficoltà totale aziende grandi aziende medie catalogo commessa 3,03 3,25 2,89 2,54 3,34 Aziende addetti Aziende 500 addetti 60% 40% 71% 29% alta media-bassa Alti volumi e bassa varietà alta media-bassa Bassi volumi e alta varietà 87% 13% 64% 36% alta difficoltà media-bassa difficoltà alta difficoltà media-bassa difficoltà

37 Fattori facilitanti percezione NLI Altro Non so Modifica situazione esistente Elemento per uscire da una crisi Ottimo rapporto benefici/oneri Poco impegno finanziario Semplificazione procedure/modalità operative Semplicità approccio Consistenza risultati di cui ho sentito parlare 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

38 Fattori facilitanti testimonianza LI Altro Modifica situazione esistente Elemento per uscire da crisi Ottimo rapporto benefici/oneri Poco impegno finanziario Elevato grado di miglioramento ottenuto Semplificazione procedure / modalità operative Semplicità approccio Velocità con cui abbiamo ottenuto i risultati 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

39 Fattori facilitanti Non Lean Implementers Altro Non so Modifica situazione esistente Elemento per uscire da una crisi Ottimo rapporto benefici/oneri Poco impegno finanziario Semplificazione procedure/modalità operative Semplicità approccio Consistenza risultati di cui ho sentito parlare 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% alta varietà bassa varietà

40 Fattori facilitanti Lean Implementers Altro Modifica situazione esistente Elemento per uscire da crisi Ottimo rapporto benefici/oneri Poco impegno finanziario Elevato grado di miglioramento ottenuto Semplificazione procedure / modalità operative Semplicità approccio Velocità con cui abbiamo ottenuto i risultati 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% alta varietà bassa varietà

41 Barriere attese (NLI) Vs effettive (LI) Non so Nessun ostacolo Altro Rallentamenti per correr dietro a progetti / problemi che tolgono tempo e risorse a Lean Molteplicità dei siti produttivi Difficoltà nel quantificare i benefici Scarso impegno dal basso per paura di tagli sul personale Scarso impegno dal basso per via dell'inerzia al cambiamento Scarso impegno dal basso per la non condivisione del cambiamento Scarso impegno dal basso per via della poca conoscenza / comprensione dell'approccio Dal basso Il supporto del vertice aziendale è durato troppo poco Scarso supporto del vertice per via dell'inerzia al cambiamento Scarso supporto del vertice aziendale per via della poca convinzione sull'approccio e sui benefici Scarso supp. veritice per poca conoscenza / comprensione dell'approccio Da alto Necessità di investimenti / costi elevati Lean Implementers 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Non Lean implementers

42 Barriere percepite - NLI Non so Nessun ostacolo Altro Rallentamenti per correr dietro a progetti / problemi che tolgono tempo e risorse a Lean Molteplicità dei siti produttivi Difficoltà nel quantificare i benefici Scarso impegno dal basso per paura di tagli sul personale Scarso impegno dal basso per via dell'inerzia al cambiamento Scarso impegno dal basso per la non condivisione del cambiamento Scarso impegno dal basso per via della poca conoscenza / comprensione dell'approccio Dal basso Il supporto del vertice aziendale è durato troppo poco Scarso supporto del vertice per via dell'inerzia al cambiamento Scarso supporto del vertice aziendale per via della poca convinzione sull'approccio e sui benefici Scarso supp. veritice per poca conoscenza / comprensione dell'approccio Da alto Necessità di investimenti / costi elevati 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Alta varietà Bassa varietà

43 Barriere Lean Implementers Nessun ostacolo Altro Rallentamenti per correr dietro a progetti / problemi che tolgono tempo e risorse a Lean Molteplicità dei siti produttivi Difficoltà nel quantificare i benefici Scarso impegno dal basso per paura di tagli sul personale Scarso impegno dal basso per via dell'inerzia al cambiamento Scarso impegno dal basso per la non condivisione del cambiamento Scarso impegno dal basso per via della poca conoscenza / comprensione dell'approccio Dal basso Il supporto del vertice aziendale è durato troppo poco Scarso supporto del vertice per via dell'inerzia al cambiamento Scarso supporto del vertice aziendale per via della poca convinzione sull'approccio e sui benefici Da alto Scarso supp. veritice per poca conoscenza / comprensione dell'approccio Necessità di investimenti / costi elevati 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% alta varietà bassa varietà

44 Tempo per avere risultati 0 ca. 6 mesi ca. 1 anno ca. 2 anni ca. 3 anni > 3 anni TOTALE Percentuale 18,18% 25,45% 32,73% 18,18% 5,45% Percentuale cumulata 18,18% 43,64% 76,36% 94,55% 100%

45 Tempo per avere risultati: alti Vs. bassi volumi Bassi volumi 0 ca. 6 mesi ca. 1 anno ca. 2 anni ca. 3 anni > 3 anni TOTALE percentuale 15,38% 30,77% 34,62% 19,23% 0% cumulata 15,38% 46,15% 80,77% 100% 100% Alti volumi 0 ca. 6 mesi ca. 1 anno ca. 2 anni ca. 3 anni > 3 anni TOTALE percentuale 27,27% 13,64% 27,27% 22,73% 9,09% cumulata 27,27% 40,91% 68,18% 90,91% 100%

46 Tempo per avere risultati: grandi Vs. medie Aziende grandi 0 ca. 6 mesi ca. 1 anno ca. 2 anni ca. 3 anni > 3 anni TOTALE percentuale 12% 28% 32% 24% 4% cumulata 12% 40% 72% 96% 100% Aziende medie 0 - circa 6 mesi ca. 1 anno ca. 2 anni ca. 3 anni > 3 anni TOTALE percentuale 23,33% 23,33% 33,33% 13,33% 6,67% Cumulata 23,33% 46,67% 80% 93,33% 100%

47 Prossimi passi passi futuri Portare la Lean al di fuori dell'azienda Estendere i concetti e metodologie in altre aree aziendali Consolidare e approfondire in aree già di implementazione 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

48 Tecniche Lean utilizzate Estensione dei principi Lean alla gestione della supply chain SMED Estensione dei principi Lean ai processi di business 5 S Kaizen Rimozione dei processi che rappresentano spreco Cell Design Kanban Value Stream Map Spedizioni Just in Time dai fornitori Six Sigma - Lean Sigma Total Productive Maintenance 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Non stiamo implementando Implementeremo in futuro Abbiamo implementato / stiamo implementando

49 Tecniche Lean utilizzate vs. tempo di implementazione est lean supply chain smed est lean processi business cinque S kaizen rimozione processi cell design kanban <= 1 anno 1-3 anni > 3 anni vsm Spediz fornitori jit Sei Sigma_Lean_sigma total productive maintenance 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

50 GRAZIE

51 Formazione Lean MIP Politecnico di Milano School of Management Prof. Alberto Portioli Staudacher

52 Lean nei corsi in General Management Basics filosofia Lean MBA: oltre 100 studenti / anno Filosofia, metodologie, e strumenti base Laurea Ing. Gestionale: 400 studenti / anno International Master: 30 studenti / anno Interventi di docenti di centri di eccellenza in Europa e nel mondo

53 Lean in programmi specialistici Corso executive in Lean Manufacturing & Services Formazione completa: 15gg Lezioni / casi / testimonianze Game Visita aziendale Project work

54 Lean in programmi specialistici: PEGASO Percorso Executive in Gestione Aziendale e Sviluppo Organizzativo Percorso caratterizzante: Lezioni, esercitazioni, studi di caso, laboratorio, formazione a distanza 32 Giornate 32 crediti Moduli a scelta Lezioni, esercitazioni, studi di caso, laboratorio, formazione a distanza Circa 12 giornate 12 crediti 2 Project work 3 settimane - 3 mesi crediti Orizzonte mesi 60 crediti

55 I numeri di PEGASO Master Universitario: titolo di studio Programma modulare, ma all interno di un percorso creditizzato 2 Project work in azienda Ricchezza di modalità didattiche Scelto da 140 aziende 700 partecipanti Alcune aziende con percorso dedicato:banca Lombarda, BTicino, Danieli, Mantero, DHL Express, Ferrari, FIAT, Italcementi, IVECO, Same Deutz Fahr, Siemens, Sirti, Smith & Nephew,Unicredit

56 Costruirsi la formazione manageriale Base comune Approfondim. Completam. Corso executive in Lean Manufacturing & Services Internazionalizazione Controllo di gestione Settimana all estero Service Operations Ecc. Strategia Marketing Sourcing Finanza Leadership Self develop Ambiente MASTER Organizzazione Supply chain Sicurezza Ecc.