Il Private Banking e i nuovi paradigmi di gioco

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1 Il Private Banking e i nuovi paradigmi di gioco Progetto formativo per Neo Private Banker: una prima formazione tecnico-relazionale Silvio Ruggiu, Head of Private & Business Banking, Deutsche Bank Italia Milano, 11 Aprile 2017

2 L'industry bancaria è sotto pressione Cause legate alla congiuntura economica Cause strutturali Bassi Tassi di interesse Credito Deteriorato Comportamenti in mutamento Deleveraging Overcapacity Assets non produttivi Competizione disruptive (New Comers, Fintech) Rivoluzione tecnologica Pressione Regolamentare Fonte: Accenture Strategy 2

3 e non riesce a recuperare la fiducia del mercato Market Performance delle Banche Europee (2007 = 100) EURO STOXX Index EURO STOXX Banks ,0% Fonte: Accenture Strategy 3

4 La profittabilità del sistema non remunera più il costo del capitale Dinamica del ROE Operativo 1 in Europa , % CoE Europa 12,5% Effetti positivi Effetti negativi 3,3 3,6 8,6 GAP ~800 bps 5,1-1,6-1,8 4,6-4,0 ROE Operativo Ricavi Costi Rettifiche su Crediti Equity ROE Operativo Altre voci non 2015 operative e tasse ROE ROE Operativo = (Minter - Costi Operativi Rettifiche su Crediti) / Patrimonio Netto Fonte: Accenture Strategy 4

5 Il sistema è alla ricerca di un nuovo equilibrio Possibili leve Creare nuove opportunità nei ricavi RICAVI COSTI Ripensare la struttura dei costi Ottimizzare il capitale Fonte: Accenture Strategy 5

6 Il mercato del Private Banking è in forte evoluzione 6

7 In Italia un terzo della ricchezza è ancora da conquistare per il Private Banking Ricchezza finanziaria famiglie private Il mercato servito dal Private Banking [in Eur mio] [in Eur mio] Cambio perimetro AIPB ,2% +3,3% +1,2% ,3% +7,8% +5,8% +12,6% -4,0% ,3% +7,5% -2,5% 920-6,0% /12/ /12/ /03/ Q2016 L incremento della ricchezza in Italia negli ultimi anni è caratterizzato dall effetto combinato di: - nuovo flusso di risparmio (proveniente dalla Voluntary Disclosure) - performance positiva dei mercati finanziari Nel 2015 player delle Reti di promozione finanziaria sono entrati nel perimetro AIPB (incremento AUM +30,7%) Rispetto al mercato potenziale (1.029 mio) la quota di mercato del Private Banking (682 mio) è di c.a. 66% Fonte: AIPB, analisi del mercato servito 2015 e analisi del mercato potenziale

8 L evoluzione del Private Banking in Italia Ricchezza finanziaria per soglie AUM Composizione AUM nel Private Banking [in Eur mio] ,3% 11,8% 12,1% 15,3% 16,0% ,8% 38,2% 38,1% 40,3% 40,3% ,6% 33,5% 33,4% 29,3% 28,2% /12/ /12/ /03/ ,2% 16,4% 16,4% 15,0% 15,6% 31/03/ /06/ /09/ /12/ /03/2016 La crescita più consistente è concentrata nel cluster clienti con più di 5 milioni di euro (+4,2% nel 2015 e +1,7% nel 1Q 2016) 0,5-1mil eur 1-5 mil eur > 5 mil eur In aumento la componente gestita e assicurativa nei portafogli dei clienti private Fonte: AIPB, Analisi del mercato servito 2015 e analisi del mercato potenziale

9 Il trend del Private Banking in Italia per fasce di AUM Distribuzione Ricavi Distribuzione Asset RoA [dati in bps] > 50 mln mln 2,4% 9,6% 13,1% mln 9,8% 14,6% 54 11,0% 1 5 mln 44,2% 70 41,5% 89 0,5 1 mln 24,3% ,9% < 0,5 mln 9,7% 5,0% 93 Fonte: AIPB, Analisi del mercato servito

10 La redditività del mondo Private Banking è aumentata complessivamente nel tempo RoA nel Private Banking Consulenza a pagamento Cambio perimetro AIPB Cambio perimetro AIPB AuM medi in consulenza a pagamento 8,0% 11,2% In aumento il RoA della componente gestita e assicurativa Seppur il RoA dalla consulenza a pagamento sia in calo, è in incremento la massa patrimoniale sottostante Fonte: AIPB, Analisi della redditività del servizio Private Banking in Italia,

11 Identikit e bisogni della clientela private in Italia La clientela private per professione Cosa cerca il cliente private 18% Servizi art advisory 18% 32% Servizi di Concierge 27% 3% 3% Educational, incontri informativi 28% 9% Real estate 38% 10% 25% Imprenditore Libero profess. Commerciante Dirigente Funz./Quadro Impiegato Non profess. Pianific.Successoria familiare/aziendale Corporate advisory e Finance Servizi assicurativi 50% 55% 60% In un terzo dei casi il cliente private è un imprenditore con bisogni complessi Servizi d'investimento personalizzati 90% Fonte: AIPB, Indagine sulla clientela private in Italia,2014 e

12 Valore per la banca Il percorso del Private Banking richiede un nuovo approccio al cliente target Servizi Wealth Management Corporate Advisory Consulenza di Portafoglio Servizi fiduciari Consulenza di Patrimonio Consulenza di Portafoglio Consulenza di Prodotto Valore per il cliente 12

13 I principali driver del cambiamento Normativa Tecnologia 13

14 Trasparenza verso cliente Ex ante Trasparenza verso cliente Ex post On going suitability Questionario MiFID Conoscenze e competenze Report Product Governance Il nuovo contesto normativo cambia le regole del gioco: le novità di MiFID 2 Illustrazione ai clienti pre-vendita/consulenza per la proposta d investimento di informazioni aggregate e di dettaglio per singolo prodotto oggetto della proposta, tra cui: - costi & tasse - impatti costi su rendimenti - inducements - conflitti d interesse Illustrazione ai clienti post-vendita/consulenza delle informazioni aggregate per tipologia di prodotto con dettagli su: - costi & tasse - impatti costi su rendimenti - inducements - conflitti d interesse Report aggregato al cliente almeno 1 volta/anno Monitoraggio periodico dell adeguatezza del portafoglio cliente rispetto al profilo di rischio Il questionario di profilazione MiFID è rivisto alla luce delle nuove richieste normative sulla conoscenza/esperienza dei clienti e la valutazione sulla capacità di sopportare le perdite Requisiti di qualifica (titolo di studio in materia economico-finanziaria/iscrizione Albo OCF) ed esperienza idonee per coloro che prestano consulenza Consegna di un report di consulenza per la proposta d investimento con le motivazioni dell adeguatezza della stessa alle caratteristiche/profilo del cliente Introduzione di requisiti minimi che devono essere garantiti dal manufacturer e dal distributor - nell ambito della definizione di un nuovo prodotto e per le varie fasi di vita dello stesso (strutturazione di prodotti coerenti con la tipologia di clientela e le politiche commerciali/budget, identificazione target market, presidi di distribuzione, monitoraggio e controlli post vendita) 14

15 Le tecnologie cambiano il modo di interagire con i clienti BANK BRANCHES DIRECT CHANNELS 1.0 POS DIGITAL CHANNELS 2.0 SOCIAL & ECOSYSTEM Cosa cambia per il Private Banking Nuovi strumenti relazionali con la multicanalità: app e live chat con il banker Internet Banking Maggiore autonomia e ricerca di servizi ad alto valore aggiunto Contact center Semplificazione operatività con evidenti risparmi di tempo ATM Phone Banking Open Banking Mobile Internet of Things Maggiore trasparenza e attenzione ai costi richiesti dal cliente App FinTech Necessità di integrare «digital trasformation» con abilità tecniche-relazionali del banker Fonte: Accenture Strategy 15

16 Uno sguardo ai mercati più evoluti La normativa RDR (Retail Distribution Review) è entrata in vigore nel 2013 Introduce limitazioni a retrocessioni o inducements e la remunerazione esplicita di commissioni commisurate al portafoglio (consul. indipendente) Richiesti standard di qualificazione più elevati per i consulenti Distinzione tra consulenti «Restricted» e «Indipendent» La consulenza è prestata dai Registered Investment Advisor (RIA) basati sulle fee di consulenza, e da Broker- Dealers (DS), basati sulle commissioni da transazioni La maggior parte delle società di consulenza sono piccole imprese/studi professionali, in crescita grazie soprattutto all espansione di servizi digitali e robo-advisor In forte aumento il numero dei clienti sotto consulenza: 36,4 milioni di clienti (in crescita ultimo anno del 22,4%) per circa 66,8 trilioni/usd** Le retrocessioni sono calate al 31% (ex 80%), mentre le commissioni di consulenza hanno raggiunto il 62% del totale ricavi (contribuendo all aumento del 16% dei ricavi complessivi nel triennio *) Le parcelle di consulenza sono determinate applicando una % al patrimonio (48% delle società), un importo fisso (22%), un compenso orario (20%) o un mix delle diverse forme (10%) Ruolo sempre più centrale dei professionisti/ commercialisti, che hanno optato per il metodo fee only, specializzati nei servizi di pianificazione finanziaria ai propri clienti Cambiamento del settore è guidato maggiormente dai comportamenti/evoluzioni dei clienti piuttosto che dalla normativa *Fonte: Financial Conduct Authority, dati al 2015 **Investment Adviser Act del 1940 *** Rapporto 2016 Evolution Revolution, Investment Adviser Association 16

17 La sfida del futuro: reinterpretare il ruolo del Private Banker Competenze tecniche e relazionali Capacità lavoro in team Valorizzazione degli strumenti digitali Valorizzazione servizi wealth management Abilitazione all offerta fuori sede Proattività nell acquisizione Utilizzo prodotti a delega 17

18 Annex 18

19 Il nuovo contesto normativo cambia le regole del gioco Tempi Giugno 2014: emanazione direttiva MiFID 2 e MiFIR* Emanazione Normativa di III livello Attesa recepimento normativa italiana 3 gennaio 2018: Entrata in vigore MiFID 2 Obiettivi Il nuovo quadro normativo mira a rendere i mercati finanziari più efficienti e trasparenti, aumentando al contempo la protezione agli investitori Riprende gli obiettivi della direttiva iniziale del 2007 (MiFID I) ma ne amplifica il campo di azione con il mercato e con i clienti Strategia: cambiano i modello di business nonchè i modelli di governance Aree d impatto Commerciale: innalza il livello di trasparenza verso i clienti, rivede la normativa sugli inducements, impone il monitoraggio dei portafogli nel continuo Operatività: richiede interventi su processi, procedure e tecnologia *MiFIR (Markets in Financial Instruments Regulation): Regolamento (UE) n. 600/2014 del Parlamento europeo e del Consiglio del 15 maggio 2014, sulla regolamentazione dei mercati degli strumenti finanziari 19