Capacità dell impresa di ottenere (o ha la possibilità di conseguirla) nel medio-lungo periodo una redditività superiore a quella dei suoi

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Capacità dell impresa di ottenere (o ha la possibilità di conseguirla) nel medio-lungo periodo una redditività superiore a quella dei suoi"

Transcript

1

2 Capacità dell impresa di ottenere (o ha la possibilità di conseguirla) nel medio-lungo periodo una redditività superiore a quella dei suoi concorrenti.

3 IL VANTAGGIO COMPETITIVO NASCE DA FONTI ESTERNE E/O INTERNE. Le condizioni per dar vita ad un vantaggio competitivo si determinano a seguito di squilibri tra le imprese innescati da cambiamenti di grande portata. Ad uno stesso cambiamento esterno le imprese possono reagire in modo e misura diversa perché diverse sono le risorse e competenze possedute così come diverso è il posizionamento strategico. Vedi caso Chrysler Renault Peugeot.

4 Fonti esterne di cambiamento Tanto maggiore sono il peso del cambiamento e le differenze tra le imprese (riguardo, ad esempio, alle competenze, alle risorse, al posizionamento competitivo) tanto maggiori saranno le differenze a livello di redditività. Settore turbolento Fonti cambiamento Differenze nelle risorse e competenze Maggiore dispersione della redditività

5 Fonti esterne di cambiamento Le principali fonti esterne sono : domanda del consumatore prezzi tecnologia. L effettivo ottenimento del vantaggio competitivo dipende dalla capacità e dalla velocità di sfruttamento delle opportunità rilevate dall impresa attraverso: l adeguamento della strategia e del sistema di risorse/competenze individuazione dei fattori critici di successo futuri un maggiore focus sui segnali di mercato anticipati piuttosto che sui dati economici attuali sfruttamento delle interazioni con clienti e fornitori per captare i cambiamenti.

6 Per poter rispondere prontamente ai cambiamenti ambientali occorre disporre di informazioni ed essere flessibili. INFORMAZIONE FLESSIBILITÀ DI RISPOSTA IMPORTANTI SONO I SEGNALI ANTICIPATI. PER RIUSCIRE A CATTURARLI E NECESSARIO CURARE ATTENTAMENTE I RAPPORTI CON I CLIENTI, FORNITORI E CONCORRENTI. OSSIA CAPACITA DI MODIFICARE VELOCEMENTE L ALLOCAZIONE DELLE RISORSE ALL INTERNO DELL AZIENDA PER TENERE CONTO DEI CAMBIAMENTI DELL AMBIENTE. Una elevata flessibilità richiede non solo flessibilita a livello tecnico ma anche relativamente ad altre aree aziendali quali struttura organizzativa, sistemi decisionali, definizione dei compiti e cultura.

7 Fonti interne di cambiamento Le fonti interne che consentono di generare e reagire ai cambiamenti sono: L INNOVAZIONE L IMITAZIONE

8 Fonti interne di cambiamento L INNOVAZIONE, è concepita come incarnazione di nuove idee e conoscenze in nuovi prodotti o processi. Genera un vantaggio competitivo in quanto produce dei differenziali di performance tra le imprese. Rovescia il vantaggio competitivo di altre imprese (secondo Schumpeter la leadership di mercato può essere intaccata non dall imitazione ma dall innovazione). Qui intesa come INNOVAZIONE STRATEGICA può inglobare: INNOVAZIONE DI PRODOTTO INNOVAZIONE NEI CONCETTI DI BUSINESS INNOVAZIONE NELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA INTERNAZIONALIZZAZIONE

9 Innovazione e vantaggio competitivo L innovazione richiede creatività, immaginazione e intuizione. Le strategie innovative, affinchè possano sprigionare effetti positivi importanti, devono essere basate sui punti di forza dell impresa e richiedere il forte utilizzo delle risorse e competenze aziendali (es. NIKE). Caso Blockbuster e Ikea. Sono esempi di aziende che sono riuscite a operare su livelli di costo bassi offrendo un ampia varietà di prodotti in punti di vendita di grandi dimensioni.

10 L impatto del cambiamento esterno sul vantaggio competitivo dipende dalla capacità di risposta dell impresa. Qualsiasi cambiamento genera opportunità di profitto se percepito dall ODG. La velocità di risposta è critica per sfruttare economicamente tali opportunità. Caso Zara, caso aziende giapponesi del settore auto

11 COME SI FORMULA UNA STRATEGIA INNOVATIVA? 1. Riconfigurazione della catena del valore: un impresa può cambiare le regole del gioco per trarre vantaggio dalle proprie competenze distintive. È in grado di innalzare barriere di protezione al vantaggio conseguito. 2. Combinazioni di dimensioni di performance considerate in conflitto tra di loro. Toyota è riuscita a conciliare bassi costi, elevata qualità e differenziazione di prodotto attraverso metodi gestionali innovativi come il just in time. 3. Disintermediarizzazione: l e-commerce ha consentito l eliminazione di ogni forma di intermediazione riconfigurando la catena del valore. 4. Reinvenzione del modello di business. L innovazione strategica non è un evento occasionale, occorre che l alta direzione promuova la creatività e le diversità.

12 COME DIFENDERE IL VANTAGGIO COMPETITIVO? Una volta acquisito il vantaggio deve essere difeso dagli attacchi delle imprese rivali. A questo scopo possono essere attivate le cosiddette barriere all imitazione (o meccanismi di isolamento). Per poter individuare tali barriere è necessario prima considerare il processo di imitazione competitiva. Esso si compone dei seguenti elementi: Identificazione (una impresa deve riconoscere che il competitor è in una situazione di vantaggio competitivo). Incentivo (l impresa deve ritenere di poter raggiungere tale vantaggio competitivo, magari investendo nell imitazione). Diagnosi (riguardo alla strategia che il rivale in una situazione di vantaggio competitivo pone in essere). Acquisizione di risorse e competenze (per cercare di raggiungere tale vantaggio).

13 Identificazione Come occultare il vantaggio competitivo? Fissando, nel breve periodo, prezzi ad un livello non attrattivo per i nuovi entranti. Occultando la redditività superiore.

14 Incentivi Segnali ai rivali per convincerli che imitando non riusciranno ad ottenere una redditività simile Dissuasione: promessa di una rappresaglia nei confronti del concorrente attraverso una minaccia credibile. Es. la minaccia di una riduzione di prezzo deve essere appoggiata da una capacità in eccesso. L impresa dovrebbe cercare di scoraggiare potenziali nuovi competitors dall affrontare un certo business attraverso azioni preventive quali: Occupazione anticipata di nicchie strategiche mediante la differenziazione della gamma. Investimenti anticipati in capacità produttiva. Molteplicità e sostituzione dei brevetti, limitando le opzioni tecniche dei concorrenti.

15 DISSUASIONE E AZIONI PREVENTIVE L impresa può scoraggiare l imitazione dei concorrenti attraverso azioni preventive, occupando nicchie strategiche esistenti in modo da ridurre le opportunità di investimento dei nuovi entranti: PROLIFERAZIONE DI VARIETÀ DI PRODOTTO INVESTIMENTI ANTICIPATI IN CAPACITÀ PRODUTTIVA MOLTEPLICITÀ DEI BREVETTI

16 Diagnosi Comprendere le basi del successo del rivale. Quanto più il vantaggio competitivo di un impresa è multidimensionale tanto più risulta difficile per un concorrente diagnosticare le determinanti del suo successo. Problema della ambiguità causale che si riferisce all incertezza dei fattori che sono considerati responsabili della redditività maggiore o minore dell impresa rivale Imitabilità incerta

17 Diagnosi Caso Wal-Mart: nonostante la distribuzione sia un libro aperto per chi ha intenzione di attuare strategie imitative, il vero problema è individuare le differenze critiche che spiegano le diverse performance delle imprese. Wal-Mart combina diversi elementi di business che sfociano in un insieme ambiguo difficilmente diagnosticabile ed imitabile: logistiche di acquisto integrate, unicità del sistema gestionale, sistema informativo avanzato, cultura in grado di combinare i valori americani essenziali ecc

18 Acquisizione risorse e competenze Le risorse e le competenze necessarie all imitazione o all innovazione si possono: Acquisire sul mercato Generare internamente La capacità di acquisire risorse e competenze dall esterno dipende dalla loro trasferibilità tra imprese. Il mercato di una risorsa può essere soggetto a costi di transazione, ossia ai costi di acquisto/vendita derivanti dalla ricerca dei fattori, di negoziazione, di applicazione dei contratti, di trasporto, ecc., che sono maggiori per le risorse altamente differenziate. Quando le competenze sono fondate su routine organizzative,combinare coordinamento e apprendimento per il loro efficiente funzionamento richiede tempo.

19 F I R S T M O V E R La capacità dell imitatore di acquisire le risorse dipende dall esistenza di un vantaggio da first mover: se un impresa conquista per prima una nicchia di mercato è probabile che sfrutti tutte le risorse più appetibili lasciando poco spazio ai successivi competitors. Il vantaggio ottenuto innesca un meccanismo tale che i profitti generati servono ad accrescere e a rinnovare le risorse di base, oltre che a mantenere il vantaggio competitivo.

20 F I R S T M O V E R Vantaggi Chi arriva prima in un settore beneficia di profitti superiori alla media Svantaggi I costi dell innovazione sono più alti di quelli dell imitazione : maggiore rischio di insuccesso chi imita entra in un momento in cui l incertezza tecnologica è inferiore.

21 Il Vantaggio competitivo in diverse condizioni di mercato Per trarre profitto dal vantaggio competitivo occorre che l impresa lo realizzi e lo mantenga nel medio/lungo periodo per raccoglierne i frutti. Affinché esista un vantaggio competitivo la concorrenza deve essere imperfetta. Infatti, nei mercati efficienti non possiamo ottenerlo in quanto tutte le risorse sono perfettamente disponibili e i prezzi riflettono tutte le informazioni presenti. A seconda del tipo di mercato il vantaggio competitivo assume forme diverse

22 Il Vantaggio competitivo in diverse condizioni di mercato Mercato di scambio Le principali fonti di imperfezioni del processo concorrenziale sono: Imperfetta disponibilità dell informazione: il vantaggio competitivo che dipende dall accesso privilegiato a informazioni private, vietate dalle leggi sull insider trading, tende ad essere di breve durata. Costi di transazione: il vantaggio competitivo dipende dalla minimizzazione dei costi di transizione.

23 Il Vantaggio competitivo in diverse condizioni di mercato Mercato di scambio Linee di tendenza sistemiche: esistono fenomeni che innescano nuove tendenze incidendo sui prezzi. Il vantaggio competitivo dipende da una capacità di analisi superiore. Fenomeni di overshooting: reazioni sproporzionate a nuove informazioni causando un eccesso di reazione dei prezzi. Il vantaggio competitivo dipende dall agire in controtendenza, ossia comportandosi in maniera opposta rispetto agli altri operatori del mercato. Es. W. Buffett.

24 Il Vantaggio competitivo in diverse condizioni di mercato Mercati di produzione Nei mercati di produzione ogni agente possiede una combinazione unica e inimitabile di risorse e competenze: la possibilità di ottenere un vantaggio competitivo è tanto più alta quanto più è eterogenea la dotazione di risorse. Se le dotazioni sono simili le imprese tenderanno ad imitare il vantaggio competitivo dell impresa dominante. Se le dotazioni sono differenziate ciascuna impresa avrà una propria strategia e la concorrenza sarà meno diretta. Impiegando risorse e competenze differenti, intessendo rapporti esclusivi con clienti e fornitori oppure con la dissuazione, si può aggirare il vantaggio competitivo.

25 VANTAGGIO DI COSTO VANTAGGIO COMPETITIVO VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE

26 Vantaggi di costo L impresa ottiene un vantaggio di costo quando: offre lo stesso prodotto/servizio supportando costi inferiori,e quindi praticando prezzi più bassi della concorrenza. In tal caso l impresa diventa leader di costo in un mercato. Comporta: offerta di prodotti standardizzata e con caratteristiche essenziali, impianti flessibili ed efficienti che riducano i costi fissi: innovazione di processo più che di prodotto, outsourcing.

27 Vantaggi di differenziazione Si ha quando l impresa offre un prodotto/servizio differenziato in modo tale che il cliente sia disposto a pagare un differenziale di prezzo (price premium) maggiore del costo della differenziazione. L impresa dovrà focalizzarsi su: processi di marketing servizio al cliente pubblicità brand.

28 Strategia generica Leadership di costo Differenziazione Elementi chiave della strategia Impianti a scala efficiente Progettazione per la produzione Controllo dei costi fissi della R&S Innovazione di processo Esternalizzazione (soprattutto all estero) Eliminazione dei clienti marginali Attenzione al marchio, alla pubblicità, al design, al servizio, alla qualità e allo sviluppo di nuovi prodotti Risorse e requisiti organizzativi Accesso al capitale Competenze di progettazione del processo Reporting frequente Stretto controllo dei costi Specializzazione dei compiti e delle funzioni Incentivi legati a obiettivi quantitativi Competenze di marketing Competenze di progettazione del prodotto Coordinamento interfunzionale Creatività Competenze di ricerca Obiettivi e incentivi legati a obiettivi qualitativi

29 Combinando le fonti di vantaggi competitivo con il campo d azione dell impresa (mercato allargato o segmento ristretto), Porter identifica tre strategie generiche: Basso costo Differenziazione Leadership di costo Differenziazione Settore Focalizzazione Segmento

30 Secondo Porter l impresa che tenta di persegue entrambe le strategie è bloccata a metà strada. Chi ha successo? Hanno dimostrato ottime performance le imprese che hanno conciliato un elevata qualità con basso prezzo ( caso Toyota) grazie all uso delle nuove tecnologie e, soprattutto, grazie all implementazione di nuovi metodi gestionali (just in time, lean production). Queste imprese, dopo aver consolidato il loro vantaggio, hanno focalizzato l attenzione su efficaci processi di marketing.

Costo fisso Costo variabile Costo totale Costo medio = CT / Q Costo marginale: costo di una unità addizionale di output

Costo fisso Costo variabile Costo totale Costo medio = CT / Q Costo marginale: costo di una unità addizionale di output Vantaggio di costo Un'impresa ha un vantaggio di costo se i suoi costi cumulati per realizzare tutte le attività generatrici di valore sono più bassi di quelli dei suoi concorrenti" Porter Costo fisso

Dettagli

LA NATURA E LE FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO. CAPITOLO SETTIMO Grant R. L analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999 1

LA NATURA E LE FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO. CAPITOLO SETTIMO Grant R. L analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999 1 LA NATURA E LE FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO CAPITOLO SETTIMO Grant R. L analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999 1 IL VANTAGGIO COMPETITIVO E la capacità dell impresa

Dettagli

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Economia e Organizzazione Aziendale Modulo 3 - La strategia aziendale Unità didattica 1 - Strategia: contenuti, oggetti, finalità Antonio Dallara Caratteristiche

Dettagli

Analisi dei Concorrenti

Analisi dei Concorrenti Analisi dei Concorrenti Prof. V.Maggioni Facoltà di Economia S.U.N. L analisi della concorrenza consiste nell'osservazione delle scelte e delle strategie delle imprese (competitor) in un determinato segmento

Dettagli

Introduzione al Marketing II. Marketing e Tecniche di Accesso al Mercato Farmaceutico 1

Introduzione al Marketing II. Marketing e Tecniche di Accesso al Mercato Farmaceutico 1 Introduzione al Marketing II Marketing e Tecniche di Accesso al Mercato Farmaceutico 1 Livelli di Marketing Marketing Strategico Analisi strategica Segmentazione, Targeting, Posizionamento Marketing Tattico

Dettagli

Corso di Marketing Industriale

Corso di Marketing Industriale U N I V E R S I T A' D E G L I S T U D I D I B E R G A M O Corso di Marketing Industriale Prof. Ferruccio Piazzoni L analisi di competitività dei segmenti I Mktg-L06 SISTEMA DI SORVEGLIANZA DELLA CONCORRENZA

Dettagli

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE CRM E GESTIONE DEL CLIENTE La concorrenza è così forte che la sola fonte di vantaggio competitivo risiede nella creazione di un valore superiore per i clienti, attraverso un investimento elevato di risorse

Dettagli

LE CINQUE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE

LE CINQUE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE Corso di Strategie d impresa A.A. 2009/2010 Prof. Tonino Pencarelli - Dott. Simone Splendiani LE CINQUE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE A cura di: Fausto Chironi, Andrea Panichi Cap. 5, Thompson A., Strickland

Dettagli

Marketing- Unità Didattica 4 L analisi delle forze conìcorrenziali

Marketing- Unità Didattica 4 L analisi delle forze conìcorrenziali ANALISI DELLE FORZE CONCORRENZIALI Un impresa detiene un vantaggio competitivo sui concorrenti quando ha una redditività più elevata (o, a seconda dei casi, quando può conseguire una maggiore quota di

Dettagli

ANALISI DI SETTORE. Robert M. Grant

ANALISI DI SETTORE. Robert M. Grant ANALISI DI SETTORE Robert M. Grant Prof. T. Pencarelli Spagnoletti Massimo indice 1. Analisi ambientale e settoriale 2. Analisi dell attrattività del settore 3. Previsione della redditività settoriale

Dettagli

CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE

CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI URBINO Carlo Bo FACOLTA' DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA IN ECONOMIA AZIENDALE CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Alessandro

Dettagli

Corso di Analisi Strategiche. Analisi di Settore. Prof. V.Maggioni Facoltà di Economia S.U.N.

Corso di Analisi Strategiche. Analisi di Settore. Prof. V.Maggioni Facoltà di Economia S.U.N. Analisi di Settore Prof. V.Maggioni Facoltà di Economia S.U.N. Il settore è il luogo economico delle imprese che esercitano reciprocamente la concorrenza (Guido, 2000). Il confine settoriale è definito

Dettagli

Le strategie competitive e di crescita. Prof. Giuseppe TARDIVO

Le strategie competitive e di crescita. Prof. Giuseppe TARDIVO Business plan Le strategie competitive e di crescita Prof. Giuseppe TARDIVO Prof. Monica CUGNO CONTENUTI Il vantaggio competitivo Le fonti del vantaggio competitivo La leadership di costo La differenziazione

Dettagli

Cina e India cambiano l economia mondiale. Michela Floris micfloris@unica.it

Cina e India cambiano l economia mondiale. Michela Floris micfloris@unica.it Cina e India cambiano l economia mondiale Michela Floris micfloris@unica.it Una premessa L Asia non è nuova a miracoli economici Giappone, Corea del Sud, Cina e India sono protagonisti di una rapida crescita

Dettagli

Le idee per il tuo futuro: un business possibile!

Le idee per il tuo futuro: un business possibile! Le idee per il tuo futuro: un business possibile! Antonio Usai ausai@uniss.it Marketing strategico e sviluppo nuovi prodotti Dipartimenti di scienze economiche e aziendali Università degli Studi di Sassari

Dettagli

TOYOTA. Strategia e politica aziendale A.A. 2012/2013 LAURA CORRIAS

TOYOTA. Strategia e politica aziendale A.A. 2012/2013 LAURA CORRIAS TOYOTA Strategia e politica aziendale A.A. 2012/2013 LAURA CORRIAS 1 1. ANALISI DEL SETTORE 2. TOYOTA 3. LANCIO AYGO 4. CONCLUSIONI 2 INDUSTRIA Più IMPORTANTE PER FATTURATO La rilevanza del settore si

Dettagli

Università degli Studi di Perugia A.A. 2014/2015 Dipartimento di Economia. ECONOMIA INDUSTRIALE Prof. Davide Castellani (davide.castellani@unipg.

Università degli Studi di Perugia A.A. 2014/2015 Dipartimento di Economia. ECONOMIA INDUSTRIALE Prof. Davide Castellani (davide.castellani@unipg. Università degli Studi di Perugia A.A. 2014/2015 Dipartimento di Economia ECONOMIA INDUSTRIALE Prof. Davide Castellani (davide.castellani@unipg.it) Introduzione Struttura di mercato e incentivi a investire

Dettagli

Obiettivi conoscitivi

Obiettivi conoscitivi Corso di International Accounting Università degli Studi di Parma - Facoltà di Economia (Modulo 1 e Modulo 2) LAMIB Strumenti avanzati di management accounting. Profili internazionali. Anno Accademico

Dettagli

Il Marketing Strategico

Il Marketing Strategico Corso di Laurea in Viticoltura ed Enologia Marketing Vitivinicolo A.A. 2014/2015 Il Marketing Strategico Nicola Marinelli nicola.marinelli@unifi.it Cosa vuol dire strategia aziendale? Determinazione dei

Dettagli

L analisi dell integrazione verticale

L analisi dell integrazione verticale UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI URBINO CARLO BO L analisi dell integrazione verticale ( CAP 13 GRANT ) A cura di: Luca Fraternali Indice Definizione di integrazione verticale Fattori da considerare per effettuare

Dettagli

Capitolo 12. La strategia di espansione globale. Caso di apertura

Capitolo 12. La strategia di espansione globale. Caso di apertura EDITORE ULRICO HOEPLI MILANO Capitolo 12 La strategia di espansione globale Caso di apertura 12-3 La Wal-Mart si è rivolta verso altri paesi per tre ragioni - Le opportunità di crescita interna stavano

Dettagli

INTEGRARE LA STRATEGIA COMPETITIVA

INTEGRARE LA STRATEGIA COMPETITIVA Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Laurea Magistrale in Economia e Gestione aziendale Corso di Strategie d Impresa Prof. Tonino Pencarelli A.A. 2011-2012 INTEGRARE LA STRATEGIA COMPETITIVA A cura

Dettagli

Marketing relazionale. Eleonora Ploncher 27 febbraio 2006

Marketing relazionale. Eleonora Ploncher 27 febbraio 2006 Marketing relazionale Eleonora Ploncher 27 febbraio 2006 1. Gli obiettivi Gli obiettivi della presentazione sono volti a definire: 1. I presupposti del marketing relazionale 2. Le caratteristiche principali

Dettagli

Le barriere all entrata

Le barriere all entrata Le barriere all entrata Derivano da: maggiori i costi minori ricavi della nuova entrante rispetto alle imprese già presenti nel settore Le nuove entranti devono considerare: Condizioni d ingresso: ostacoli

Dettagli

IL VANTAGGIO COMPETITIVO NEI SETTORI MATURI

IL VANTAGGIO COMPETITIVO NEI SETTORI MATURI IL VANTAGGIO COMPETITIVO NEI SETTORI MATURI Cap. XII di R. Grant A cura di: Paola Bisaccioni INDICE Maturità e peculiarità dei settori maturi I fattori critici di successo L implementazione strategica

Dettagli

Indice di un Business Plan (2)

Indice di un Business Plan (2) Il Piano di Marketing www.docenti.unina unina.it/mario.raffa Corso di Gestione dello Sviluppo Imprenditoriale Prof. Mario Raffa raffa@unina.it it Indice di un Business Plan (2)! 3. Il piano di marketing

Dettagli

1. Analisi dei concorrenti L ambiente economico di un impresa è una determinante relativamente poco importante della sua redditività.

1. Analisi dei concorrenti L ambiente economico di un impresa è una determinante relativamente poco importante della sua redditività. SEGMENTAZIONE MERCATO SEGMENTAZIONE DEL MERCATO 1. Analisi dei concorrenti L ambiente economico di un impresa è una determinante relativamente poco importante della sua redditività. Le determinanti delle

Dettagli

Gruppo 9: Locatelli Milesi Pieremilio Moretti Sabrina Pasinetti Mara Trapletti Denise Sonzogni Francesco

Gruppo 9: Locatelli Milesi Pieremilio Moretti Sabrina Pasinetti Mara Trapletti Denise Sonzogni Francesco Gruppo 9: Locatelli Milesi Pieremilio Moretti Sabrina Pasinetti Mara Trapletti Denise Sonzogni Francesco Al momento del lancio di una nuova impresa l imprenditore deve affrontare 4 domande collegate tra

Dettagli

Innovazione tecnologica. Innovazione tecnologica. Incentivi ad innovare

Innovazione tecnologica. Innovazione tecnologica. Incentivi ad innovare Innovazione tecnologica efinizione Come si misura ati Innovazione:motore di crescita economica Cause: Incentivi di mercato (imprese) Politiche per l innovazione Innovazione tecnologica Innovazione nuova

Dettagli

MONITORING PMI capacità di innovazione e dinamiche di sviluppo, bisogni e aspettative delle PMI del Distretto

MONITORING PMI capacità di innovazione e dinamiche di sviluppo, bisogni e aspettative delle PMI del Distretto MONITORING PMI capacità di innovazione e dinamiche di sviluppo, bisogni e aspettative delle PMI del Distretto Marco Cantamessa Emilio Paolucci Politecnico di Torino e Istituto Superiore Mario Boella Torino,

Dettagli

Impresa: sistema sociale aperto e dinamico. Impiega risorse differenziate (scarse) per

Impresa: sistema sociale aperto e dinamico. Impiega risorse differenziate (scarse) per Impresa: sistema sociale aperto e dinamico Organizzazione economica (Contenuto economico Attività e Obiettivi) Impiega risorse differenziate (scarse) per svolgere processi di acquisizione, produzione di

Dettagli

Corso di MARKETING OPERATIVO

Corso di MARKETING OPERATIVO UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BARI FACOLTA DI ECONOMIA CdL in Marketing e Comunicazione d Azienda Bari Corso di MARKETING OPERATIVO Strategia di marketing Luca Petruzzellis lu.petruzzellis@disag.uniba.it La

Dettagli

LA VALUTAZIONE DELL IDEA DI BUSINESS: DEL CONTESTO COMPETITIVO

LA VALUTAZIONE DELL IDEA DI BUSINESS: DEL CONTESTO COMPETITIVO LA VALUTAZIONE DELL IDEA DI BUSINESS: ANALISI DEL MERCATO E DEL CONTESTO COMPETITIVO Prof. Paolo Gubitta Obiettivi dell incontro L incontro si propone di rispondere a queste domande: come si fa a dire

Dettagli

LE TEORIE ECONOMICHE

LE TEORIE ECONOMICHE L INTERNAZIONALIZZAZIONE NELLE TEORIE ECONOMICHE Barbara Francioni LE TEORIE ECONOMICHE Teorie del commercio internazionale Teorie degli investimenti diretti all estero LE TEORIE DEL COMMERCIO INTERNAZIONALE

Dettagli

Concorso idee imprenditoriali

Concorso idee imprenditoriali Concorso idee imprenditoriali Ancona, 28 febbraio 2008 Il contenuto del business plan Descrizione dell idea di business descrizione dell idea imprenditoriale; analisi del mercato e della concorrenza; definizione

Dettagli

TENDENZE EVOLUTIVE NELLA DISCIPLINA DI MARKETING E RICERCA DI NUOVI PARADIGMI

TENDENZE EVOLUTIVE NELLA DISCIPLINA DI MARKETING E RICERCA DI NUOVI PARADIGMI TENDENZE EVOLUTIVE NELLA DISCIPLINA DI MARKETING E RICERCA DI NUOVI PARADIGMI LO SVILUPPO DELLA DISCIPLINA DI MARKETING 1. Le origini 1920-1940 2. Lo sviluppo 1950-1965 3. La maturità 1965-1980 4. Il riorientamento

Dettagli

PARTE SECONDA La pianificazione strategica

PARTE SECONDA La pianificazione strategica PARTE SECONDA La pianificazione strategica 1. La pianificazione strategica dell impresa marketing oriented Di cosa parleremo Tutte le principali economie sono attualmente caratterizzate da continui e repentini

Dettagli

Capitolo XVII. La gestione del processo innovativo

Capitolo XVII. La gestione del processo innovativo Capitolo XVII La gestione del processo innovativo Il ruolo dell innovazione nell economia dell immateriale L innovazione ha assunto un ruolo particolarmente significativo come variabile esplicativa della

Dettagli

Area Marketing. Approfondimento

Area Marketing. Approfondimento Area Marketing Approfondimento ANALISI DEL MERCATO COMPETITIVO ANALISI DEL MERCATO COMPETITIVO CONOSCENZE L AREA STRATEGICA D AFFARI (ASA) IN RAPPORTO ALLE STRATEGIE AZIENDALI Nella definizione del comportamento

Dettagli

La scelta della strategia di marketing

La scelta della strategia di marketing LA SCELTA DELLA STRATEGIA DI L obiettivo che l impresa deve perseguire in questa fase è quello di individuare la strategia di marketing che sia in grado di offrire all impresa il mezzo per realizzare i

Dettagli

CAPITOLO 5 Le Risorse e le Competenze come base della strategia

CAPITOLO 5 Le Risorse e le Competenze come base della strategia Università degli Studi di Urbino Carlo Bo FACOLTÀ DI ECONOMIA CAPITOLO 5 Le Risorse e le Competenze come base della strategia Robert M. Grant Presentazione di: Radi Davide SCOPO DEL CAPITOLO: Valutare

Dettagli

DOMANDE di RIEPILOGO

DOMANDE di RIEPILOGO DOMANDE di RIEPILOGO UNITA A - ANALISI ECONOMICA DELL IMPRESA Lez2 Nuove teorie dell impresa La teoria manageriale Quali problemi fondamentali delle moderne organizzazioni delle imprese non sono stati

Dettagli

CORSO DI MARKETING STRATEGICO. Alessandro De Nisco

CORSO DI MARKETING STRATEGICO. Alessandro De Nisco CORSO DI MARKETING STRATEGICO Alessandro De Nisco Il Corso GLI OBIETTIVI Fornire conoscenze e competenze su: i concetti fondamentali del marketing strategico e il suo ruolo nella gestione aziendale; il

Dettagli

L analisi Competitiva

L analisi Competitiva L analisi Alessandro De Nisco Università del Sannio COSA E L ANALISI COMPETITIVA? Affinchè l impresa possa svolgere con successo la propria attività, è fondamentale che essa svolga un monitoraggio costante

Dettagli

ICT e strategie. L influenza delle ICT sulla strategia

ICT e strategie. L influenza delle ICT sulla strategia ICT e strategie Information Systems Design L influenza delle ICT sulla strategia 1. Miglioramento dei processi decisionali strategici e di pianificazione e controllo 2. Strumento per perseguire la strategia

Dettagli

MASTER GESTIONE DEI SERVIZI PORTUALI ECONOMIA DELLE RETI

MASTER GESTIONE DEI SERVIZI PORTUALI ECONOMIA DELLE RETI MASTER GESTIONE DEI SERVIZI PORTUALI ECONOMIA DELLE RETI MICHELE GRIMALDI A.A. 2010/2011 Analisi Strategica Analisi SWOT OBIETTIVI DELL ANALISI INDUSTRIALE TIPOLOGIE DI ANALISI INDUSTRIALE: IL MODELLO

Dettagli

TECNOLOGIA E GESTIONE DELL INNOVAZIONE

TECNOLOGIA E GESTIONE DELL INNOVAZIONE Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Facoltà Economia Corso di Strategia di Impresa A/A 2008-2009 TECNOLOGIA E GESTIONE DELL INNOVAZIONE -Robert M. Grant- Peitas Patrizia INDICE 1. Il vantaggio competitivo

Dettagli

Koinè Consulting. Profilo aziendale

Koinè Consulting. Profilo aziendale Koinè Consulting Profilo aziendale Koinè Consulting è una società cooperativa a responsabilità limitata che svolge attività di consulenza e servizi alle imprese, avvalendosi di competenze interne in materia

Dettagli

Confini del business e supply chain management

Confini del business e supply chain management Confini del business e supply chain management Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 1/27 La soddisfazione del cliente e la qualità totale Il cliente e la sua

Dettagli

Pricing & Costing: Soluzioni del Caso One-O-One

Pricing & Costing: Soluzioni del Caso One-O-One Pricing & Costing: Soluzioni del Caso One-O-One G.TOSCANO e A.VINCI Corso: Pricing & Costing LIUC Università di Ottobre 2012 Anno accademico 2012/13 1 Domande guida per la discussione 1. Si presentino

Dettagli

CRESCITA DELLA DISTRIBUZIONE COMMERCIALE E NASCITA DI NUOVE TIPOLOGIE DI MARKETING

CRESCITA DELLA DISTRIBUZIONE COMMERCIALE E NASCITA DI NUOVE TIPOLOGIE DI MARKETING CRESCITA DELLA DISTRIBUZIONE COMMERCIALE E NASCITA DI NUOVE TIPOLOGIE DI MARKETING Dalla fine degli anni 70 la distribuzione commerciale italiana è stata protagonista di un imponente processo di cambiamento

Dettagli

Oligopolio. G. Degli Antoni 26/2/2014 (Economia Applicata/Industriale)

Oligopolio. G. Degli Antoni 26/2/2014 (Economia Applicata/Industriale) Oligopolio G. Degli Antoni 26/2/2014 (Economia Applicata/Industriale) Oligopolio In Oligopolio le imprese possono produrre beni sostanzialmente omogenei, oppure differenziati (automobili, bibite, giornali)

Dettagli

- Investimenti nell innovazione di prodotto - Immagine: prodotto di rottura, avventuroso, stile americano

- Investimenti nell innovazione di prodotto - Immagine: prodotto di rottura, avventuroso, stile americano 1918: primo costruttore di motociclette del mondo - Investimenti nell innovazione di prodotto - Immagine: prodotto di rottura, avventuroso, stile americano Anni 50: quota di mercato del 60% Ingresso dei

Dettagli

CAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o

CAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o CAPITOLO 11 Innovazione e cambiamento Agenda Ruolo strategico del cambiamento Cambiamento efficace Cambiamento tecnologico Cambiamento di prodotti e servizi i Cambiamento strategico e strutturale Cambiamento

Dettagli

Economia e gestione delle imprese

Economia e gestione delle imprese Prof. Antonio Renzi Economia e gestione delle imprese Parte sesta Governo delle imprese e assetti proprietari 1 Argomenti 1. Gli assetti proprietari 2. Proprietà e organo di governo 3. La struttura dell

Dettagli

Pricing & Costing Soluzioni Caso One-O-One

Pricing & Costing Soluzioni Caso One-O-One Pricing & Costing Soluzioni Caso One-O-One G.TOSCANO e A.VINCI Corso: Pricing & Costing LIUC Università di Castellanza Ottobre 2010 Anno accademico 2010/11 Lucidi di Giuseppe Toscano 1 Domande guida per

Dettagli

L IMPRESA NELL AMBIENTE

L IMPRESA NELL AMBIENTE L IMPRESA NELL AMBIENTE General environment P Settore e mercati del settore (task environment) D O ORGANIZZAZIONI OVUNQUE E SISTEMI OVUNQUE General environment 2 SETTORE, MERCATI E IMPRESA L ambiente viene

Dettagli

Gestione e organizzazione aziendale le strutture organizzative: modelli

Gestione e organizzazione aziendale le strutture organizzative: modelli Gestione e organizzazione aziendale le strutture organizzative: modelli 4 Facoltà di Economia Sede di Treviglio Giancarlo Traini Maggio 2012 il programma N data giorno ora tema capitolo 1 Introduzione

Dettagli

L ANALISI QUALITATIVA

L ANALISI QUALITATIVA L ANALISI QUALITATIVA SUPPORTARE LE AZIENDE NELLA COSTRUZIONE DEL LORO PASSAPORTO INFORMATIVO Venerdì 23 marzo 2012 INDICE Posizionamento competitivo e definizione della strategia Le aree strategiche di

Dettagli

Capitolo 2 STRATEGIA, PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA ED EFFICACIA

Capitolo 2 STRATEGIA, PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA ED EFFICACIA Capitolo 2 STRATEGIA, PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA ED EFFICACIA Il ruolo della direzione strategica nella progettazione organizzativa Un organizzazione viene creata per raggiungere un determinato scopo.

Dettagli

Marketing & Sales: le reazioni alla crisi

Marketing & Sales: le reazioni alla crisi Marketing & Sales: le reazioni alla crisi I risultati di un indagine empirica 1 1. IL CAMPIONE ESAMINATO 2 Le imprese intervistate Numero imprese intervistate: 14 Imprese familiari. Ruolo centrale dell

Dettagli

Indice. 1. Il marketing -----------------------------------------------------------------------------------------------3

Indice. 1. Il marketing -----------------------------------------------------------------------------------------------3 LEZIONE GESTIONE STRATEGICA DEGLI ACQUISTI DOTT.SSA ROSAMARIA D AMORE Indice 1. Il marketing -----------------------------------------------------------------------------------------------3 1.1. Prima

Dettagli

Lo start-up d impresa Da un idea ad un business vincente

Lo start-up d impresa Da un idea ad un business vincente Lo start-up d impresa Da un idea ad un business vincente Paolo Gubitta () paolo.gubitta@unipd.it 19 marzo 2007 Modi di vedere Percezione dell innovatore (aspirante!) Valore limitato Valore elevato Percezione

Dettagli

Le strategie internazionali

Le strategie internazionali Le strategie internazionali Le strategie internazionali costituiscono alternative di fondo seguite nella costruzione e/o nel rafforzamento del vantaggio competitivo in ambito internazionale (Valdani &

Dettagli

RETI D IMPRESA. Un alternativa a società e consorzi per integrare e valorizzare in modo innovativo la propria individualità e le proprie competenze

RETI D IMPRESA. Un alternativa a società e consorzi per integrare e valorizzare in modo innovativo la propria individualità e le proprie competenze 110 BUSINESS & IMPRESE Maurizio Bottaro Maurizio Bottaro è family business consultant di Weissman Italia RETI D IMPRESA Un alternativa a società e consorzi per integrare e valorizzare in modo innovativo

Dettagli

Imprese multinazionali e outsourcing

Imprese multinazionali e outsourcing Economia Internazionale Alireza Naghavi Capitolo 9 (a) L outsourcing di beni e servizi 1 Imprese multinazionali e outsourcing Gli investimenti diretti all estero rappresentano quegli investimenti in cui

Dettagli

PartnerWorld. Straordinarie possibilità di crescita con. IBM Global Financing. Servizi finanziari per i Business Partner IBM. IBM Global Financing

PartnerWorld. Straordinarie possibilità di crescita con. IBM Global Financing. Servizi finanziari per i Business Partner IBM. IBM Global Financing PartnerWorld IBM Global Financing Straordinarie possibilità di crescita con IBM Global Financing Servizi finanziari per i Business Partner IBM ibm.com/partnerworld Accesso diretto a un avanzato servizio

Dettagli

GESTIONE AZIENDALE/GESTIONE DELL INNOVAZIONE E DEI PROGETTI

GESTIONE AZIENDALE/GESTIONE DELL INNOVAZIONE E DEI PROGETTI GESTIONE AZIENDALE/GESTIONE DELL INNOVAZIONE E DEI PROGETTI a.a. 2009-10 Prof. Corrado lo Storto DIEG, Dipartimento di Ingegneria Economico-gestionale Facoltà di Ingegneria, Università di Napoli Federico

Dettagli

Scenari di mercato e nuove sfide per le agenzie di assicurazione

Scenari di mercato e nuove sfide per le agenzie di assicurazione Scenari di mercato e nuove sfide per le agenzie di assicurazione Enea Dallaglio, Managing Partner IAMA Consulting R004-08 Un mercato in evoluzione Il divieto di esclusiva L eliminazione delle barriere

Dettagli

IMPRENDITORIALITA E INNOVAZIONE

IMPRENDITORIALITA E INNOVAZIONE Università degli studi di Bergamo Anno accademico 2005 2006 IMPRENDITORIALITA E INNOVAZIONE Docente: Prof. Massimo Merlino Introduzione Il tema della gestione dell innovazione tecnologica è più che mai

Dettagli

Scaletta della lezione:

Scaletta della lezione: LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA Scaletta della lezione: 1. Evoluzione del concetto di pianificazione strategica 2. Alcuni significati di strategia 3. Il processo decisionale strategico: la SWOT analysis 4.

Dettagli

Le prestazioni della Supply Chain

Le prestazioni della Supply Chain Le prestazioni della Supply Chain L ottenimento dell adattamento strategico e la sua portata Le prestazioni della Supply Chain 1 Linea guida Le strategie Competitiva e della supply chain L ottenimento

Dettagli

L AUDIT INTERNO: L ANALISI DI COMPETITIVITÀ

L AUDIT INTERNO: L ANALISI DI COMPETITIVITÀ L AUDIT INTERNO: L ANALISI DI COMPETITIVITÀ Il caso in esame di un impresa che opera nella maglieria maschile, mette in evidenza una debolezza della prestazione in due fattori competitivi chiave (qualità

Dettagli

Mercati e industria del solare: scenari economico - finanziari e business model vincenti dopo la revolution

Mercati e industria del solare: scenari economico - finanziari e business model vincenti dopo la revolution Mercati e industria del solare: scenari economico - finanziari e business model vincenti dopo la revolution Antonio Nodari Amministratore Delegato Pöyry Management Consulting Italia Roma, 15 marzo 2011

Dettagli

Organizzazione aziendale e sistemi informativi. Prof. Luca Gnan

Organizzazione aziendale e sistemi informativi. Prof. Luca Gnan Organizzazione aziendale e sistemi informativi Prof. Luca Gnan Agenda Una definizione Divisione del lavoro e coordinamento Le regole nella progettazione Gli ambiti della progettazione organizzativa Modelli

Dettagli

Dott.ssa Federica Ceci Corso di Economia e Gestione delle Imprese

Dott.ssa Federica Ceci Corso di Economia e Gestione delle Imprese Dott.ssa Federica Ceci Corso di Economia e Gestione delle Imprese 1 1 Cos è un business game?!"!#$%&%'( )*(+,-./0(!"!#$%&%'(/.(1.23-,4.0*5(/5--,(+.6,(/.(.27851,( 9%'$'( )*( 9%'$'(.*( :3,*60( 785+5/5( -;51.165*4,(

Dettagli

Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento

Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Edizione italiana a cura di G. Soda Capitolo 6 La progettazione della struttura organizzativa: specializzazione e coordinamento Jones, Organizzazione

Dettagli

Marketing: una definizione 28/10/2013 CREAZIONE DI VALORE, ATTIVITÀ DI MARKETING E STRATEGIE D IMPRESA, PIANIFICAZIONE (CAP.

Marketing: una definizione 28/10/2013 CREAZIONE DI VALORE, ATTIVITÀ DI MARKETING E STRATEGIE D IMPRESA, PIANIFICAZIONE (CAP. COMUNICAZIONE D IMPRESA Anno Accademico 2013/2014 CREAZIONE DI VALORE, ATTIVITÀ DI MARKETING E STRATEGIE D IMPRESA, PIANIFICAZIONE (CAP. 1, 2, 3) Unit 5 Slide 5.2.1 Lezioni del 29/30/31 ottobre 2013 IL

Dettagli

Strategie competitive

Strategie competitive Lezione 12 Strategie competitive prof. ssa Clara Bassano Corso di Economia e Gestione delle Imprese A.A. 2005-2006 L area strategica d Affari Il settore identificato mediante criteri di omogeneità costituisce

Dettagli

Piano di Marketing Come realizzare il piano di marketing, finalmente in pratica.

Piano di Marketing Come realizzare il piano di marketing, finalmente in pratica. Piano di Marketing Come realizzare il piano di marketing, finalmente in pratica. Intro Introduzione: La pianificazione di marketing L obiettivo principale del piano di marketing strategico è quello di

Dettagli

Convegno "LE TECNOLOGIE DELL INFORMAZIONE E DELLA COMUNICAZIONE IN ITALIA: ANALISI E PROSPETTIVE"

Convegno LE TECNOLOGIE DELL INFORMAZIONE E DELLA COMUNICAZIONE IN ITALIA: ANALISI E PROSPETTIVE Convegno "LE TECNOLOGIE DELL INFORMAZIONE E DELLA COMUNICAZIONE IN ITALIA: ANALISI E PROSPETTIVE" Alcune riflessioni sul tema della diffusione dell'ict nelle imprese Guido Mario Rey Facoltà di Economia

Dettagli

Pricing & Costing: I fattori che impattano sul prezzo

Pricing & Costing: I fattori che impattano sul prezzo Pricing & Costing: I fattori che impattano sul prezzo G. TOSCANO e A. VINCI Corso: Pricing & Costing LIUC Università Cattaneo 19 Settembre 2012 Anno accademico 2012/13 1 Processo di Pricing 1. Definizione

Dettagli

Competere nei mercati internazionali

Competere nei mercati internazionali Corso di Strategie d impresa A.A. 2009/2010 Prof. Tonino Pencarelli - Dott. Simone Splendiani Competere nei mercati internazionali A cura di: Martina Fiordigigli Silvia Gardini Cap. 7, Thompson A., Strickland

Dettagli

Marketing Internazionale

Marketing Internazionale Marketing Internazionale Facoltà di Economia CdL in Economia e Gestione Aziendale II semestre A.A. 2008-2009 Il posizionamento nei mercati internazionali Posizionamento Dopo aver scelto il segmento l impresa

Dettagli

MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI

MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI Il mantenimento delle relazioni con i clienti finali e il processo mediante il quale il fornitore soddisfa nel tempo le esigenze del cliente definite di comune

Dettagli

Analisi SWOT. L analisi SWOT è un analisi di supporto alle scelte, che risponde ad un esigenza di razionalizzazione dei processi decisionali.

Analisi SWOT. L analisi SWOT è un analisi di supporto alle scelte, che risponde ad un esigenza di razionalizzazione dei processi decisionali. Analisi SWOT L analisi SWOT è un analisi di supporto alle scelte, che risponde ad un esigenza di razionalizzazione dei processi decisionali. Analisi SWOT È stata sviluppata più di 50 anni fa come supporto

Dettagli

Corso di Economia e gestione delle imprese

Corso di Economia e gestione delle imprese Corso di Economia e gestione delle imprese Prof. Arturo Capasso 1 Argomenti Definizione di Strategia Modelli di Analisi Strategica (e della concorrenza) Modelli di Formulazione della Strategia (Processo

Dettagli

CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) CRM CRM CRM

CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) CRM CRM CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) Marco Pironti - Università di Torino 1 Executive summary Introduzione Obiettivi Fasi Architettura Tendenze evolutive Piano operativo Considerazioni Marco Pironti - Università

Dettagli

Via Alberto Nota, 5-10122 Torino - Piazzale Biancamano, 8-20121 Milano - Via Roma, 4-33100 Udine

Via Alberto Nota, 5-10122 Torino - Piazzale Biancamano, 8-20121 Milano - Via Roma, 4-33100 Udine Via Alberto Nota, 5-10122 Torino - Piazzale Biancamano, 8-20121 Milano - Via Roma, 4-33100 Udine Tel. 011/5690291 - Fax 011/5690247 - N verde gratuito 800.300.368 info@knetproject.com - www.knetproject.com

Dettagli

Come costruire il piano commerciale

Come costruire il piano commerciale Come costruire il piano commerciale Definire un piano commerciale per la propria impresa è importante: quando mancano idee chiare e obiettivi, infatti, spesso l azione di vendita viene sviluppata in modo

Dettagli

Concetto di Strategia

Concetto di Strategia Strategia 1 Concetto di Strategia L'etimologia della parola "strategia" è greca e significa "l'arte del generale", cioè la capacità di arrivare ad una visione d'insieme che permetta di prendere le decisioni

Dettagli

Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing COMPRENDERE IL CONCETTO DI STRATEGIA E I FONDAMENTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing COMPRENDERE IL CONCETTO DI STRATEGIA E I FONDAMENTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA LEZIONE N. 2 L attività di Marketing e le Strategie d Impresa Alessandro De Nisco Università del Sannio Corso di Marketing OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO DELLA LEZIONE COMPRENDERE IL CONCETTO DI STRATEGIA

Dettagli

Marketing dei servizi. Alessandro Danovi

Marketing dei servizi. Alessandro Danovi Alessandro Danovi Concetto di servizi Servizi = effetti economicamente utili di beni materiali o attività umane di cui beneficiano altri beni o gli uomini Classificazioni Servizi reali -Servizi personali

Dettagli

La Funzione Acquisti: quale coerenza tra importanza strategica e posizionamento Organizzativo?

La Funzione Acquisti: quale coerenza tra importanza strategica e posizionamento Organizzativo? Il Marketing Interno per valorizzare la Funzione Acquisti Milano, 6 Novembre 2014 PROCUREMENT HOUR La Funzione Acquisti: quale coerenza tra importanza strategica e posizionamento Organizzativo? Indice

Dettagli

I modelli tradizionali del commercio internazionale

I modelli tradizionali del commercio internazionale I modelli tradizionali del commercio internazionale Il commercio internazionale segue i VC (Ricardo e neoclassico) Risultati I VC sono determinati dalle dotazioni fattoriali (HO) L integrazione commerciale

Dettagli

LA PROPRIETA INTELLETTUALE

LA PROPRIETA INTELLETTUALE LA PROPRIETA INTELLETTUALE Valutazione economica brevetti e marchi Dott.ssa Elisa Barlocco TEL. 019 8485622 E-mail mail@karaghiosoff.com Copyright 2009-2013 Studio Karaghiosoff e Frizzi srl All rights

Dettagli

MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI

MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI Anno Accademico 2008/09 MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI Appunti dalle lezioni del Prof. Diego Begalli 7. LA POLITICA DI PREZZO Può essere che un impresa progetti la propria strategia di marketing mix

Dettagli

STRATEGIA COMPETITIVA. Gestione strategica ed operativa. Obiettivi strategici

STRATEGIA COMPETITIVA. Gestione strategica ed operativa. Obiettivi strategici STRATEGIA COMPETITIVA Nei confronti dell evoluzione dell ambiente esterno, l imprenditore può adottare differenti atteggiamenti: atteggiamento di attesa: risposta al verificarsi di cambiamenti ambientali;

Dettagli

Sviluppare il piano di internet marketing:

Sviluppare il piano di internet marketing: Sviluppare il piano di internet marketing: concretizzare gli obiettivi ponderando i costi e Academy Milano, 20 Ottobre 2005 d.ssa Barbara Bonaventura barbara.bonaventura@mentis.it Mentis innovazione e

Dettagli

Capitolo 17. Mercati con asimmetrie informative

Capitolo 17. Mercati con asimmetrie informative Capitolo 17 Mercati con asimmetrie informative Argomenti discussi Incertezza sulla qualità nel mercato dei bidoni Segnalazione Moral Hazard (azzardo morale) Micro F. Barigozzi 2 Perchè il mercato fallisce

Dettagli