Capacità dell impresa di ottenere (o ha la possibilità di conseguirla) nel medio-lungo periodo una redditività superiore a quella dei suoi

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2 Capacità dell impresa di ottenere (o ha la possibilità di conseguirla) nel medio-lungo periodo una redditività superiore a quella dei suoi concorrenti.

3 IL VANTAGGIO COMPETITIVO NASCE DA FONTI ESTERNE E/O INTERNE. Le condizioni per dar vita ad un vantaggio competitivo si determinano a seguito di squilibri tra le imprese innescati da cambiamenti di grande portata. Ad uno stesso cambiamento esterno le imprese possono reagire in modo e misura diversa perché diverse sono le risorse e competenze possedute così come diverso è il posizionamento strategico. Vedi caso Chrysler Renault Peugeot.

4 Fonti esterne di cambiamento Tanto maggiore sono il peso del cambiamento e le differenze tra le imprese (riguardo, ad esempio, alle competenze, alle risorse, al posizionamento competitivo) tanto maggiori saranno le differenze a livello di redditività. Settore turbolento Fonti cambiamento Differenze nelle risorse e competenze Maggiore dispersione della redditività

5 Fonti esterne di cambiamento Le principali fonti esterne sono : domanda del consumatore prezzi tecnologia. L effettivo ottenimento del vantaggio competitivo dipende dalla capacità e dalla velocità di sfruttamento delle opportunità rilevate dall impresa attraverso: l adeguamento della strategia e del sistema di risorse/competenze individuazione dei fattori critici di successo futuri un maggiore focus sui segnali di mercato anticipati piuttosto che sui dati economici attuali sfruttamento delle interazioni con clienti e fornitori per captare i cambiamenti.

6 Per poter rispondere prontamente ai cambiamenti ambientali occorre disporre di informazioni ed essere flessibili. INFORMAZIONE FLESSIBILITÀ DI RISPOSTA IMPORTANTI SONO I SEGNALI ANTICIPATI. PER RIUSCIRE A CATTURARLI E NECESSARIO CURARE ATTENTAMENTE I RAPPORTI CON I CLIENTI, FORNITORI E CONCORRENTI. OSSIA CAPACITA DI MODIFICARE VELOCEMENTE L ALLOCAZIONE DELLE RISORSE ALL INTERNO DELL AZIENDA PER TENERE CONTO DEI CAMBIAMENTI DELL AMBIENTE. Una elevata flessibilità richiede non solo flessibilita a livello tecnico ma anche relativamente ad altre aree aziendali quali struttura organizzativa, sistemi decisionali, definizione dei compiti e cultura.

7 Fonti interne di cambiamento Le fonti interne che consentono di generare e reagire ai cambiamenti sono: L INNOVAZIONE L IMITAZIONE

8 Fonti interne di cambiamento L INNOVAZIONE, è concepita come incarnazione di nuove idee e conoscenze in nuovi prodotti o processi. Genera un vantaggio competitivo in quanto produce dei differenziali di performance tra le imprese. Rovescia il vantaggio competitivo di altre imprese (secondo Schumpeter la leadership di mercato può essere intaccata non dall imitazione ma dall innovazione). Qui intesa come INNOVAZIONE STRATEGICA può inglobare: INNOVAZIONE DI PRODOTTO INNOVAZIONE NEI CONCETTI DI BUSINESS INNOVAZIONE NELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA INTERNAZIONALIZZAZIONE

9 Innovazione e vantaggio competitivo L innovazione richiede creatività, immaginazione e intuizione. Le strategie innovative, affinchè possano sprigionare effetti positivi importanti, devono essere basate sui punti di forza dell impresa e richiedere il forte utilizzo delle risorse e competenze aziendali (es. NIKE). Caso Blockbuster e Ikea. Sono esempi di aziende che sono riuscite a operare su livelli di costo bassi offrendo un ampia varietà di prodotti in punti di vendita di grandi dimensioni.

10 L impatto del cambiamento esterno sul vantaggio competitivo dipende dalla capacità di risposta dell impresa. Qualsiasi cambiamento genera opportunità di profitto se percepito dall ODG. La velocità di risposta è critica per sfruttare economicamente tali opportunità. Caso Zara, caso aziende giapponesi del settore auto

11 COME SI FORMULA UNA STRATEGIA INNOVATIVA? 1. Riconfigurazione della catena del valore: un impresa può cambiare le regole del gioco per trarre vantaggio dalle proprie competenze distintive. È in grado di innalzare barriere di protezione al vantaggio conseguito. 2. Combinazioni di dimensioni di performance considerate in conflitto tra di loro. Toyota è riuscita a conciliare bassi costi, elevata qualità e differenziazione di prodotto attraverso metodi gestionali innovativi come il just in time. 3. Disintermediarizzazione: l e-commerce ha consentito l eliminazione di ogni forma di intermediazione riconfigurando la catena del valore. 4. Reinvenzione del modello di business. L innovazione strategica non è un evento occasionale, occorre che l alta direzione promuova la creatività e le diversità.

12 COME DIFENDERE IL VANTAGGIO COMPETITIVO? Una volta acquisito il vantaggio deve essere difeso dagli attacchi delle imprese rivali. A questo scopo possono essere attivate le cosiddette barriere all imitazione (o meccanismi di isolamento). Per poter individuare tali barriere è necessario prima considerare il processo di imitazione competitiva. Esso si compone dei seguenti elementi: Identificazione (una impresa deve riconoscere che il competitor è in una situazione di vantaggio competitivo). Incentivo (l impresa deve ritenere di poter raggiungere tale vantaggio competitivo, magari investendo nell imitazione). Diagnosi (riguardo alla strategia che il rivale in una situazione di vantaggio competitivo pone in essere). Acquisizione di risorse e competenze (per cercare di raggiungere tale vantaggio).

13 Identificazione Come occultare il vantaggio competitivo? Fissando, nel breve periodo, prezzi ad un livello non attrattivo per i nuovi entranti. Occultando la redditività superiore.

14 Incentivi Segnali ai rivali per convincerli che imitando non riusciranno ad ottenere una redditività simile Dissuasione: promessa di una rappresaglia nei confronti del concorrente attraverso una minaccia credibile. Es. la minaccia di una riduzione di prezzo deve essere appoggiata da una capacità in eccesso. L impresa dovrebbe cercare di scoraggiare potenziali nuovi competitors dall affrontare un certo business attraverso azioni preventive quali: Occupazione anticipata di nicchie strategiche mediante la differenziazione della gamma. Investimenti anticipati in capacità produttiva. Molteplicità e sostituzione dei brevetti, limitando le opzioni tecniche dei concorrenti.

15 DISSUASIONE E AZIONI PREVENTIVE L impresa può scoraggiare l imitazione dei concorrenti attraverso azioni preventive, occupando nicchie strategiche esistenti in modo da ridurre le opportunità di investimento dei nuovi entranti: PROLIFERAZIONE DI VARIETÀ DI PRODOTTO INVESTIMENTI ANTICIPATI IN CAPACITÀ PRODUTTIVA MOLTEPLICITÀ DEI BREVETTI

16 Diagnosi Comprendere le basi del successo del rivale. Quanto più il vantaggio competitivo di un impresa è multidimensionale tanto più risulta difficile per un concorrente diagnosticare le determinanti del suo successo. Problema della ambiguità causale che si riferisce all incertezza dei fattori che sono considerati responsabili della redditività maggiore o minore dell impresa rivale Imitabilità incerta

17 Diagnosi Caso Wal-Mart: nonostante la distribuzione sia un libro aperto per chi ha intenzione di attuare strategie imitative, il vero problema è individuare le differenze critiche che spiegano le diverse performance delle imprese. Wal-Mart combina diversi elementi di business che sfociano in un insieme ambiguo difficilmente diagnosticabile ed imitabile: logistiche di acquisto integrate, unicità del sistema gestionale, sistema informativo avanzato, cultura in grado di combinare i valori americani essenziali ecc

18 Acquisizione risorse e competenze Le risorse e le competenze necessarie all imitazione o all innovazione si possono: Acquisire sul mercato Generare internamente La capacità di acquisire risorse e competenze dall esterno dipende dalla loro trasferibilità tra imprese. Il mercato di una risorsa può essere soggetto a costi di transazione, ossia ai costi di acquisto/vendita derivanti dalla ricerca dei fattori, di negoziazione, di applicazione dei contratti, di trasporto, ecc., che sono maggiori per le risorse altamente differenziate. Quando le competenze sono fondate su routine organizzative,combinare coordinamento e apprendimento per il loro efficiente funzionamento richiede tempo.

19 F I R S T M O V E R La capacità dell imitatore di acquisire le risorse dipende dall esistenza di un vantaggio da first mover: se un impresa conquista per prima una nicchia di mercato è probabile che sfrutti tutte le risorse più appetibili lasciando poco spazio ai successivi competitors. Il vantaggio ottenuto innesca un meccanismo tale che i profitti generati servono ad accrescere e a rinnovare le risorse di base, oltre che a mantenere il vantaggio competitivo.

20 F I R S T M O V E R Vantaggi Chi arriva prima in un settore beneficia di profitti superiori alla media Svantaggi I costi dell innovazione sono più alti di quelli dell imitazione : maggiore rischio di insuccesso chi imita entra in un momento in cui l incertezza tecnologica è inferiore.

21 Il Vantaggio competitivo in diverse condizioni di mercato Per trarre profitto dal vantaggio competitivo occorre che l impresa lo realizzi e lo mantenga nel medio/lungo periodo per raccoglierne i frutti. Affinché esista un vantaggio competitivo la concorrenza deve essere imperfetta. Infatti, nei mercati efficienti non possiamo ottenerlo in quanto tutte le risorse sono perfettamente disponibili e i prezzi riflettono tutte le informazioni presenti. A seconda del tipo di mercato il vantaggio competitivo assume forme diverse

22 Il Vantaggio competitivo in diverse condizioni di mercato Mercato di scambio Le principali fonti di imperfezioni del processo concorrenziale sono: Imperfetta disponibilità dell informazione: il vantaggio competitivo che dipende dall accesso privilegiato a informazioni private, vietate dalle leggi sull insider trading, tende ad essere di breve durata. Costi di transazione: il vantaggio competitivo dipende dalla minimizzazione dei costi di transizione.

23 Il Vantaggio competitivo in diverse condizioni di mercato Mercato di scambio Linee di tendenza sistemiche: esistono fenomeni che innescano nuove tendenze incidendo sui prezzi. Il vantaggio competitivo dipende da una capacità di analisi superiore. Fenomeni di overshooting: reazioni sproporzionate a nuove informazioni causando un eccesso di reazione dei prezzi. Il vantaggio competitivo dipende dall agire in controtendenza, ossia comportandosi in maniera opposta rispetto agli altri operatori del mercato. Es. W. Buffett.

24 Il Vantaggio competitivo in diverse condizioni di mercato Mercati di produzione Nei mercati di produzione ogni agente possiede una combinazione unica e inimitabile di risorse e competenze: la possibilità di ottenere un vantaggio competitivo è tanto più alta quanto più è eterogenea la dotazione di risorse. Se le dotazioni sono simili le imprese tenderanno ad imitare il vantaggio competitivo dell impresa dominante. Se le dotazioni sono differenziate ciascuna impresa avrà una propria strategia e la concorrenza sarà meno diretta. Impiegando risorse e competenze differenti, intessendo rapporti esclusivi con clienti e fornitori oppure con la dissuazione, si può aggirare il vantaggio competitivo.

25 VANTAGGIO DI COSTO VANTAGGIO COMPETITIVO VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE

26 Vantaggi di costo L impresa ottiene un vantaggio di costo quando: offre lo stesso prodotto/servizio supportando costi inferiori,e quindi praticando prezzi più bassi della concorrenza. In tal caso l impresa diventa leader di costo in un mercato. Comporta: offerta di prodotti standardizzata e con caratteristiche essenziali, impianti flessibili ed efficienti che riducano i costi fissi: innovazione di processo più che di prodotto, outsourcing.

27 Vantaggi di differenziazione Si ha quando l impresa offre un prodotto/servizio differenziato in modo tale che il cliente sia disposto a pagare un differenziale di prezzo (price premium) maggiore del costo della differenziazione. L impresa dovrà focalizzarsi su: processi di marketing servizio al cliente pubblicità brand.

28 Strategia generica Leadership di costo Differenziazione Elementi chiave della strategia Impianti a scala efficiente Progettazione per la produzione Controllo dei costi fissi della R&S Innovazione di processo Esternalizzazione (soprattutto all estero) Eliminazione dei clienti marginali Attenzione al marchio, alla pubblicità, al design, al servizio, alla qualità e allo sviluppo di nuovi prodotti Risorse e requisiti organizzativi Accesso al capitale Competenze di progettazione del processo Reporting frequente Stretto controllo dei costi Specializzazione dei compiti e delle funzioni Incentivi legati a obiettivi quantitativi Competenze di marketing Competenze di progettazione del prodotto Coordinamento interfunzionale Creatività Competenze di ricerca Obiettivi e incentivi legati a obiettivi qualitativi

29 Combinando le fonti di vantaggi competitivo con il campo d azione dell impresa (mercato allargato o segmento ristretto), Porter identifica tre strategie generiche: Basso costo Differenziazione Leadership di costo Differenziazione Settore Focalizzazione Segmento

30 Secondo Porter l impresa che tenta di persegue entrambe le strategie è bloccata a metà strada. Chi ha successo? Hanno dimostrato ottime performance le imprese che hanno conciliato un elevata qualità con basso prezzo ( caso Toyota) grazie all uso delle nuove tecnologie e, soprattutto, grazie all implementazione di nuovi metodi gestionali (just in time, lean production). Queste imprese, dopo aver consolidato il loro vantaggio, hanno focalizzato l attenzione su efficaci processi di marketing.