L impresa e le strategie internazionali

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1 L impresa e le strategie internazionali Fabio Musso Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Dipartimento di Economia, Società e Politica (DESP) Premessa Il confronto internazionale è ormai inevitabile, anche sui mercati interni L internazionalizzazione rappresenta essa stessa una fonte di vantaggio competitivo nel momento in cui arricchisce il patrimonio di risorse e competenze dell impresa. L impresa e le strategie internazionali 2 Title goes here 1

2 La catena del valore e le forme di internazionalizzazione Cosa significa internazionalizzarsi? Le strategie di internazionalizzazione di un impresa hanno per oggetto lo sfruttamento e/o il rafforzamento di un vantaggio competitivo in paesi diversi da quello di origine. Obiettivo: migliorare la produttività aziendale sfruttare le opportunità di crescita L impresa e le strategie internazionali 3 La catena del valore e le forme di internazionalizzazione Infrastrutture e servizi di supporto Attività di supporto Gestione delle risorse umane Ricerca e Sviluppo Approvvigionamenti Attività primarie Logistica in entrata Produzione Logistica in uscita Marketing & Sales Servizi Servizi Servizi Servizi Servizi Servizi Servizi Servizi assistenza assistenza assistenza assistenza assistenza assistenza assistenza assistenza clientela clientela clientela clientela clientela clientela clientela clientela L impresa e le strategie internazionali 5 Title goes here 2

3 La catena del valore e le forme di internazionalizzazione Infrastrutture e servizi di supporto Attivit di supporto Gestione delle risorse umane Ricerca e Sviluppo Approvvigionamenti Attivit primarie Logistica in entrata Produzione Logistica in uscita Marketing & Sales Servizi Servizi Servizi Servizi Servizi Servizi Servizi Servizi assistenza assistenza assistenza assistenza assistenza assistenza assistenza assistenza clientela clientela clientela clientela clientela clientela clientela Opportunità concentrazione attività a monte Opportunità dispersione attività a valle L impresa e le strategie internazionali 6 La catena del valore e le forme di internazionalizzazione L internazionalizzazione non è solo commerciale. Altre forme di internazionalizzazione: Internaz. degli approvvigionamenti Internaz. produttiva Internaz. della ricerca e sviluppo Internaz. finanziaria L impresa e le strategie internazionali 7 Title goes here 3

4 L assetto strategico delle imprese internazionali La strategia internazionale si configura nel suo assetto in funzione dell operare congiunto di due variabili: la configurazione: localizzazione delle attività dell impresa nell alternativa fra concentrazione e dispersione; Il coordinamento: modo in cui le attività nei vari paesi sono fra loro collegate (da massima autonomia a massima standardizzazione o processi di coordinamento più complessi) Il vantaggio competitivo scaturisce dalla capacità di configurare e coordinare i processi aziendali L impresa e le strategie internazionali 8 L assetto strategico delle imprese internazionali CONFIGURAZIONE VANTAGGI DELLA DISPERSIONE: PIÙ EFFICACE SODDISFAZIONE DEI BISOGNI LOCALI (anche con adattamenti) POSSIBILITÀ DI UTILIZZARE MANAGEMENT LOCALE (vantaggi per annullare la distanza culturale con il mercato) OPPORTUNITÀ DI SFRUTTARE INCENTIVI OFFERTI DALLE AUTORITÀ LOCALI RIDUZIONE COSTI DI TRASPORTO E LOGISTICI COSTRUZIONE E CONTROLLO RETI COMMERCIALI E DI ASSISTENZA COMPENSAZIONE DELLE VARIAZIONI DEI RAPPORTI VALUTARI DI CAMBIO L impresa e le strategie internazionali 9 Title goes here 4

5 L assetto strategico delle imprese internazionali CONFIGURAZIONE VANTAGGI DELLA CONCENTRAZIONE: VANTAGGI COMPARATI RELATIVI A LOCALIZZAZIONI E ACCESSO A FATTORI DELLA PRODUZIONE ECONOMIE DI SCALA (E DI SPECIALIZZAZIONE) E DI ESPERIENZA CAPITALIZZAZIONE DEGLI INVESTIMENTI DI R&S SU VOLUMI DI PRODUZIONE MAGGIORI INTEGRAZIONE DI ATTIVITÀ IN AREE DISTRETTUALI (vantaggi per coordinamento e apprendimento) L impresa e le strategie internazionali 10 L assetto strategico delle imprese internazionali COORDINAMENTO Il grado di coordinamento è riferito a quanto è elevata la specializzazione o integrazione delle attività controllate a livello internazionale Il coordinamento è basso quando le unità estere sono poco specializzate e ciascuna si occupa delle stesse cose di cui si occupano le altre Il coordinamento è elevato quando le unità estere integrano le proprie strategie e attività con quelle della casa madre, fino ad assumere ruoli specialistici in funzione di tutto il gruppo L impresa e le strategie internazionali 11 Title goes here 5

6 L assetto strategico delle imprese internazionali COORDINAMENTO VANTAGGI DEL COORDINAMENTO: Trasferimento delle conoscenze e esperienze acquisite nelle diverse unità locali Capacità di risposta al cambiamento dinamico dei vantaggi comparati dei diversi paesi (utilizzo differenziato e variabile delle singole aree nazionali) Più rapida identificazione dei segnali di cambiamento Definizione di sistemi di prodotto/servizio trasnazionali (combinazione fra interazione culturale internazionale e specificità contestuale locale) Possibilità di attuare strategie di penetrazione in alcuni paesi utilizzando risorse finanziarie generate in altri Le logiche di coordinamento possono variare dall accentramento decisionale (unità periferiche come bracci operativi) al decentramento decisionale (adeguamento alle specificità locali e scambio continuo di idee e condivisione delle decisioni), alla persuasione amichevole (che richiede limitazioni) L impresa e le strategie internazionali 12 Le strategie internazionali Considerando congiuntamente le due dimensioni dell assetto strategico (configurazione e coordinamento), è possibile individuare le possibili strategie internazionali quali alternative per conseguire/rafforzare il vantaggio competitivo in ambito internazionale L impresa e le strategie internazionali 13 Title goes here 6

7 Le strategie internazionali Alto Coordinamento delle attività Strategia TRASNAZIONALE Strategia basata sul DECENTRAMENTO STRATEGIE GLOBALI STRATEGIE MULTIDOMESTICHE Strategia GLOBALE OMOGENEA Strategia basata Sull EXPORT Basso Dispersione Configurazione delle attività Concentrazione L impresa e le strategie internazionali 14 Le strategie internazionali STRATEGIA BASATA SULL EXPORT (concentrazione, basso coordinamento) La concentrazione è nel paese di origine La proiezione internazionale della catena del valore riguarda le attività di commercializzazione Ridotto impegno di risorse per i mercati esteri, ridotta capacità di informazione e controllo Si sviluppa nell alternativa fra: Esportazione indiretta (esternalizzazione delle attività commerciali internazionali) Esportazione diretta (internalizzazione delle attività commerciali internazionali) L impresa e le strategie internazionali 15 Title goes here 7

8 Le strategie internazionali STRATEGIA BASATA SUL DECENTRAMENTO (dispersione, basso coordinamento) L impresa è presente in più paesi con unità fra loro indipendenti, ciascuna responsabile dei risultati economici ottenuti nell area geografica di competenza Le alternative possibili si sviluppano un continuum fra: dispersione delle attività a valle della catena del valore (prevalente orientamento all esportazione) e localizzazione completa di tutta la catena del valore in ogni paese in cui l impresa opera Basso coordinamento Strategia basata sul DECENTRAMENTO Dispersione STRATEGIE MULTIDOMESTICHE Strategia basata Sull EXPORT Concentrazione Configurazione delle attivit L impresa e le strategie internazionali 16 Le strategie internazionali STRATEGIA GLOBALE OMOGENEA (concentrazione, alto coordinamento) Consiste nel concentrare le attività in un unico paese e assicurare, attraverso un elevata standardizzazione, il coordinamento delle attività a valle della catena del valore che devono restare disperse. Per fare questo occorre: Un prodotto di base standardizzato (es.: farmaceutica, chimica, semiconduttori,ecc.). La partecipazione a tutti i principali mercati nazionali (per generare elevati volumi di vendite). La concentrazione di attività di creazione del valore in alcuni paesi in cui sfruttare economie di scala e vantaggi comparati. Una strategia competitiva coerente. In realtà la strategia globale conserva sempre qualche prospettiva nazionale. Nei mercati odierni prevalgono non le forme estreme di standardizzazione/omogeneizzazione, ma forme in cui la standardizzazione di alcuni aspetti convive con la differenziazione di altri. L impresa e le strategie internazionali 17 Title goes here 8

9 Le strategie internazionali STRATEGIA TRASNAZIONALE (dispersione, alto coordinamento) L impresa adotta una logica strategico-organizzativa di tipo reticolare, segue una logica selettiva: alcune risorse vengono concentrate nel paese di origine, altre sono concentrate in altri paesi, altre ancora vengono disperse. L obiettivo è quello di combinare vantaggi di costo legati alla concentrazione con quelli di differenziazione legati alla presenza localmente diffusa. Si combinano così economie di scala e/o localizzazione con i vantaggi legati all offerta di beni/servizi legati alle specificità locali. L impresa e le strategie internazionali 18 Gli elementi che influenzano la scelta dell assetto strategico Gli elementi che maggiormente influiscono sono: 1. Il settore in cui opera l impresa (settori multidomestici e globali) 2. Le risorse e competenze di cui dispone l impresa 3. Le caratteristiche dell ambiente di origine dell impresa (contesto nazionale in cui si è sviluppata) (es.: se il vantaggio competitivo dell impresa è basato su risorse proprie o su risorse del paese) L impresa e le strategie internazionali 19 Title goes here 9

10 Gli elementi che influenzano la scelta dell assetto strategico SETTORI MULTIDOMESTICI Caratteristiche: Elevata eterogeneità della domanda fra i vari paesi. Dimensione ottimale degli impianti inferiore alla domanda complessiva di ogni paese. Tecnologia poco sofisticata e disponibile ai potenziali concorrenti, indipendentemente dalla loro localizzazione. Bassi investimenti necessari per l ingresso nel settore (a causa di impianti piccoli e tecnologia poco sofisticata). Sostegno delle autorità nazionali ai produttori locali e barriere per quelli esteri. Prodotti a bassa densità di valore, tale da rendere poco conveniente il trasporto su lunghe distanze. L impresa e le strategie internazionali 20 Gli elementi che influenzano la scelta dell assetto strategico SETTORI MULTIDOMESTICI La competizione in ogni paese è indipendente da quella degli altri paesi (es. settori: largo consumo alimentare, commodity chimiche, articoli per arredamento, servizi finanziari, bancari e assicurativi) Per competere a livello internazionale servono adattamenti del prodotto, della comunicazione, delle modalità distributive. Gli adattamenti sono più facilmente realizzabili se la presenza è diretta strategia multidomestica. Competere su scala nazionale o meno dipende dalle scelte dell impresa, che può decidere di restare sul mercato nazionale La strategia internazionale si sviluppa attraverso una serie di strategie locali L impresa e le strategie internazionali 21 Title goes here 10

11 Gli elementi che influenzano la scelta dell assetto strategico SETTORI A COMPETIZIONE GLOBALE Caratteristiche: Relativa omogeneità dei mercati nazionali, ciascuno in grado di costituire un ampia base di vendite. Elevate economie di scala e dimensione ottimale degli impianti che supera la domanda di un singolo paese. Tecnologia sofisticata e difendibile tramite brevetti o know-how proprietario. Elevati investimenti necessari per l ingresso nel settore. Sostegno delle autorità nazionali volti a stimolare la proiezione internazionale delle imprese del settore. Alto valore aggiunto dei prodotti che non rende diseconomico il trasporto da un paese all altro. Tale aspetto si accentua se i prodotti: non sono deperibili, non richiedono tempi di consegna rapidi, non richiedono servizi pre e post vendita. L impresa e le strategie internazionali 22 Gli elementi che influenzano la scelta dell assetto strategico SETTORI A COMPETIZIONE GLOBALE La posizione competitiva di un impresa in un determinato paese è influenzata da quella in altri paesi Se vi sono barriere di tipo politico-legislativo si parla di SETTORI GLOBALI BLOCCATI I vantaggi competitivi dell impresa derivano dall integrazione delle attività su base mondiale (es. settori: auto, semiconduttori, pneumatici, tv, hi-fi, microprocessori, aeronautica, chimica, farmaceutica, biotecnologie, telecomunicazioni) L impresa e le strategie internazionali 23 Title goes here 11

12 Forme di internazionalizzazione L impresa e le strategie internazionali 24 L internazionalizzazione non commerciale Riguarda le attività diverse da quelle inerenti la gestione del rapporto col mercato, e in particolare le seguenti: INTERNAZIONALIZZAZIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI Particolarmente rilevante nel caso dell Italia per la scarsa dotazione di materie prime. La criticità di tale fattore dipende da: L incidenza dei costi delle materie prime sui costi della produzione L oscillazione dei cambi per gli acquisti all estero Il grado di concentrazione dei fornitori e le forme di protezione dalla concorrenza La necessità di mantenere costanti nel tempo le caratteristiche delle materie prime In alcuni casi la scelta confina con quella di internazionalizzazione produttiva se l approvvigionamento all estero è possibile (o più conveniente) solo spostando gli impianti (es. energia e acqua). L impresa e le strategie internazionali 25 Title goes here 12

13 L internazionalizzazione non commerciale INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE Nel caso dell Italia le scelte più frequenti riguardano le attività più vicine alla materia prima e a a minor contenuto di lavoro qualificato. Il limite di tale modello è nella bassa qualità della manodopera disponibile all estero, che può arrivare ad annullare il vantaggio di costo. La delocalizzazione delle subforniture risulta più facile nei settori e nei distretti in cui la suddivisione delle fasi è più netta. Può riguardare fasi intermedie delle lavorazioni (TPP) L impresa e le strategie internazionali 26 L internazionalizzazione non commerciale INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLA RICERCA E SVILUPPO Si manifesta soprattutto nei settori in cui tecnologia, know-how e altre risorse intangibili costituiscono fattori critici di successo. Le ragioni per cui si può determinare questa scelta riguardano: La possibilità di accedere a competenze tecnico-scientifiche presenti a livello locale. La possibilità di accesso a competenze qualificate che, se pur presenti in patria, sono reperibili a costi inferiori. La possibilità di monitorare gli sviluppi della tecnologia in determinati paesi o apprendere dai clienti e dai concorrenti presenti nel relativo mercato La possibilità di sviluppare nuovi prodotti destinati a mercati più ampi rispetto a quello di origine. La possibilità di partecipare a progetti di ricerca in cooperazione con organismi specializzati. L esigenza di maggiore prossimità ai mercati locali attraverso maggiore capacità di adattamento dei prodotti/processi. L impresa e le strategie internazionali 27 Title goes here 13

14 L internazionalizzazione non commerciale INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLA RICERCA E SVILUPPO Limiti nella possibilità di localizzare in più paesi le attività di R&D: economie di scala, nei casi frequenti - in cui vi è una dimensione ottima minima; esigenze di sicurezza relativamente a conoscenze e tecnologie importanti, per le quali diventa importante il controllo e lo svolgimento centralizzati. I paesi in cui si localizzano le attività di R&D sono denominati learning markets e sono di due tipi: learning markets di consumo, dove si generano comportamenti di consumo destinati a diffondersi internazionalmente nell arco di pochi anni; learning markets scientifico-tecnologici, dove si concentrano conoscenze alavate, su scala mondiale, nell ambito di un definito settore. L impresa e le strategie internazionali 28 L internazionalizzazione commerciale Ciò che caratterizza l espansione internazionale è il maggior grado di complessità. L internazionalizzazione commerciale prende avvio con la scelta della combinazione prescelta nell ambito dei tre vettori di sviluppo: PAESI MERCATI (segmenti di domanda) PRODOTTI Le opzioni realizzabili possono essere le seguenti: ESPANSIONE SEMPLICE: rivolgersi al mercato estero verso gli stessi segmenti di domanda (o parte di essi) con gli stessi prodotti (o parte di essi). SVILUPPO DEL PRODOTTO: rivolgersi al mercato estero verso gli stessi segmenti di domanda (o parte di essi) con nuovi prodotti. SVILUPPO DEL MERCATO: rivolgersi al mercato estero verso segmenti diversi rispetto al proprio mercato con gli stessi prodotti (o parte di essi) cambio di posizionamento. DIVERSIFICAZIONE: collocare all estero nuovi prodotti verso nuovi mercati. L impresa e le strategie internazionali 29 Title goes here 14

15 La pianificazione strategica dell internazionalizzazione commerciale La decisione di entrare in un mercato estero è il risultato della combinazione fra i diversi vettori di crescita che l impresa può perseguire A sua volta, la scelta di un vettore internazionale di sviluppo deriva da decisioni riguardanti la strategia dell impresa Nella realtà le imprese si aprono all estero perché sollecitate da diverse ragioni: - stagnazione dei mercati - intensificarsi della concorrenza - opportunità per vantaggi competitivi I comportamenti ricorrenti sono riconducibili tre tipologie di motivazioni e relativi processi decisionali: - Approccio passivo SOLLECITAZIONE ESTERNA - Approccio reattivo NECESSITÀ - Approccio attivo OPPORTUNITÀ L impresa e le strategie internazionali 30 La pianificazione strategica dell internazionalizzazione commerciale Le differenze maggiori si rilevano fra l approccio passivo-reattivo e quello attivo APROCCIO PASSIVO-REATTIVO: BASATO SU PROCESSO DECISIONALE NON SEQUENZIALE, ADATTIVO E INCREMENTALE Praticato da imprese che non programmano Affrontano i problemi man mano che si presentano La strategia risulta da una sequenza di azioni: decisione di esportare, investire, acquisire o cooperare APPROCCIO ATTIVO: BASATO SU UN PROCESSO DECISIONALE FORMALE E STRUTTURATO Analisi accurata interna e esterna all impresa, raccolta informazioni, definizione profili strategici fra cui scegliere quello adeguato e coerente Il processo di internazionalizzazione si svolge verso ambienti non familiari e complessi e richiede per questo un approccio più formale e strutturato per ridurre l incertezza delle decisioni L impresa e le strategie internazionali 31 Title goes here 15

16 La pianificazione strategica dell internazionalizzazione commerciale APPROCCIO DI VENDITA (passivo-reattivo) Orizzonte temporale Breve termine Medio-lungo termine APPROCCIO ATTIVO (strategico) Scelta del mercato Selezione non sistematica Selezione in base a un processo di analisi dell attrattività Obiettivi Incremento fatturato Posizione permanente nel mercato Risorse impegnate Più contenute possibile Quelle necessarie per conseguire l obiettivo Modalità di ingresso Scelta non razionalizzata Scelta razionalizzata Sviluppo di nuovi prodotti Esclusivamente per il mercato di origine Sia per il mercato di origine che per quelli esteri Adattamento del prodotto Limitato per entrare nel mercato obiettivo Sforzi di adattamento rispetto alle specificità dei singoli paesi Distribuzione Limitato controllo sugli intermediari Sforzi per controllarla Prezzo Determinato con riferimento soprattutto ai costi Determinato rispetto alla domanda e alla concorrenza Promozione/comunicazione Delegata agli intermediari Pianificazione rispetto alle specificità dei singoli mercati L impresa e le strategie internazionali 32 La pianificazione strategica dell internazionalizzazione commerciale Elementi della gestione strategica del mercato ESTERO sono: OBIETTIVI VINCOLI A CUI L IMPRESA È SOG-GETTA E RISORSE DISPONIBILI MERCATO/PAESE STRATEGIE E MODALITÀ DI INGRESSO POLITICHE DI MARKETING VETTORE DI CRESCITA VANTAGGI COMPETITIVI MINACCE E OPPORTUNITÀ POSIZIONAMENTO STRATEGICO L impresa e le strategie internazionali 33 Title goes here 16

17 La pianificazione strategica dell internazionalizzazione commerciale Modello normativo per pianificare SEQUENZA E FASI DELL APPROCCIO ATTIVO AI MERCATI ESTERI DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DA PERSEGUIRE CON LO SVILUPPO DELLE ATTIVITÀ INTERNAZIONALI SCELTA DEL VETTORE DI CRESCITA (PAESE/PRODOTTO/MERCATO) SELEZIONE DELLE STRATEGIE E MODALITÀ DI INGRESSO NEI MERCATI ESTERI DEFINIZIONE E ATTUAZIONE DEL PIANO DI MARKETING Questo tipo di approccio supera la logica incrementale, che vede coincidere la definizione della strategia con la sua realizzazione e permette di svincolare le logiche decisionali dall ottica di vendita (breve periodo), ammissibile solo nelle fasi iniziali dell esperienza internazionale L impresa e le strategie internazionali 34 Gli obiettivi dell internazionalizzazione commerciale (1/2) Anche se può apparire scontata, la definizione degli obiettivi dello sviluppo internazionale richiede uno sforzo di razionalizzazione perché da questa scelta scaturiscono tutte quelle successive, che sono fra loro interdipendenti e richiedono chiarezza e coerenza di fondo. Gli obiettivi possono essere di varia natura: Sviluppo fatturato o redditività. Le motivazioni sottostanti sono riconducibili a: - opportunità di sviluppo prospettate dal mercato internazionale; - stagnazione del mercato interno; - ricerca di elevati volumi di vendite per saturare gli impianti e/o sfruttare economie di scala; - sfruttare maggiormente competenze distintive e vantaggi competitivi (innovazione, marca, ecc.). Obiettivi di tipo competitivo: - azioni concorrenziali di tipo reattivo; - Imitazione delle scelte dei concorrenti diretti; - contrastare l ingresso nel mercato naz. di un concorrente andando nel suo mercato di origine; - seguire all estero la propria clientela che si internazionalizza. In questi casi la scelta dei mercati è determinata dal comportamento dei concorrenti (in positivo o in negativo) L impresa e le strategie internazionali 35 Title goes here 17

18 Gli obiettivi dell internazionalizzazione commerciale (2/2) Segue obiettivi: Formazione di segmenti di domanda trasnazionali/trasversali) (nicchie globali) Diversificazione del rischio Allungamento del ciclo di vita del prodotto Obiettivi di immagine Ottenere sostegno finanziario dalle istituzioni nazionali Beneficiare di vantaggi fiscali Acquisire risorse di conoscenze e competenze chiave (tecnologiche e di mercato) (presenza finestra ) L impresa e le strategie internazionali 36 Vincoli e risorse per l internazionalizzazione commerciale L analisi dei PF/PD per valutare competenze distintive e vantaggi competitivi va confrontata con: i fattori critici di successo relativi ai vari paesi; le risorse e le competenze dei concorrenti locali. Se l impresa possiede vantaggi monopolistici (ownership advantages) (tecnologia, innovazione, competenze organizzative/gestionali) si pone il problema della trasferibilità Va quindi verificato se i vantaggi competitivi di cui l impresa dispone nel mercato interno valgono anche nel mercato estero Importanza dell esperienza quale acquisizione progressiva, integrazione e uso di conoscenze accumulate nel corso del tempo Necessità di interazione fra vantaggi competitivi e vantaggi comparati, vanno quindi combinati vantaggi e condizioni relativi a: MERCATO DI ORIGINE MERCATO DI DESTINAZIONE STRATEGIA AZIENDALE CONFIGURAZIONEORGANIZZATIVA L impresa e le strategie internazionali 37 Title goes here 18

19 Vantaggi competitivi e vantaggi comparati L impresa e le strategie internazionali 38 Vantaggi competitivi e vantaggi comparati L impresa e le strategie internazionali 39 Title goes here 19

20 Vantaggi competitivi e vantaggi comparati L impresa e le strategie internazionali 40 Vantaggi competitivi e vantaggi comparati L impresa e le strategie internazionali 41 Title goes here 20

21 Vantaggi competitivi e vantaggi comparati L impresa e le strategie internazionali 42 Title goes here 21

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