Lezioni 25 e 26. Lo yield management

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1 Lezioni 25 e 26 Lo yield management

2 Lo yield management Lo yield management può essere definito un metodo per vendere l opportuna quantità di prodotto disponibile al cliente, al momento e al prezzo giusto. Costituisce una guida per allocare unità di prodotto indifferenziate in presenza di una capacità limitata rispetto alla domanda, così da massimizzare la redditività.

3 Revenue & yield management Il revenue management si focalizza sul modo con cui un impresa indirizza le politiche di vendita per sfruttare al meglio le opportunità legate all incremento dei ricavi; le dinamiche dei costi, in questo caso, sono rilevanti nella misura in cui sia necessario identificare i costi incrementali per sostenere tali politiche di vendita. Lo yield management, al contrario, non prescinde dalle dinamiche dei costi in quanto, attraverso l ottimale combinazione delle due componenti economiche, è possibile garantire migliori condizioni di redditività.

4 Come si inserisce nel sistema di P&C? PIANIFICAZIONE STRATEGICA PIANO OBIETTIVI DI LUNGO PERIODO 5 BUDGET OBIETTIVI DI BREVE PERIODO FEED -BACK CORRETTIVO CONFRONTO OBIETTIVI/ RISULTATI REPORT ATTIVITA OPERATIVA MISURAZIONE DEI RISULTATI CO.AN. 4 CONTROLLO DI GESTIONE

5 Il ruolo dello YM nel sistema di controllo YM Guidare le scelte manageriali Favorire la coerenza organizzativa Motivare/Responsabilizzare i manager e i lavoratori Favorire il miglioramento delle attività operative e delle condizioni di efficacia ed efficienza Valutare le performance di periodo

6 Problematiche di pricing Il principale obiettivo di una struttura turisticoricettiva è quello di massimizzare il rendimento di ciascuna camera. Questo avviene non soltanto attraverso la piena occupazione di tutti i posti disponibili, ma anche formulando le opportune strategie di pricing che permettano di ottenere da ciascun posto disponibile il più alto risultato

7 Pricing e clientela Le strategie di pricing riflettono le diverse tipologie di clienti che possono essere potenzialmente servite (turisti, uomini di affari, gruppi organizzati da tour operators). Ciascuna tipologia è attratta da differenti prezzi e condizioni e la comprensione dei desideri e la previsione dei comportamenti dei consumatori consente l ottimale mix di camere allocabili a ciascuna categoria

8 Conseguenza della segmentazione La massimizzazione del rendimento passa attraverso due componenti distinte: politica di prezzo differenziale (differential pricing): offrire una varietà di tariffe differenziate in termini di servizi e/o restrizioni controllo delle camere disponibili (room inventory control): determinare, per ogni periodo/giorno, il numero di posti assegnabili a ciascuna categoria identificata.

9 Il ruolo dello YM Lo yield management è dunque l insieme delle tecniche e degli strumenti che permettono di trovare il giusto mix che ottimizzi entrambe le componenti e massimizzare pertanto la remunerazione. I posti non assegnati, il giorno dopo, diventano infatti assets senza valore.

10 Implementazione dello YM L implementazione di un sistema di yield management è estremamente elaborato (oltre che costoso); esso impone: lo sviluppo di un modello di previsione che tenga conto di molteplici fattori lo sviluppo di un sistema informativo in grado di ricevere ed elaborare le informazioni nel minor tempo possibile

11 Architettura dello YM Informazioni sui ricavi Informazioni sul booking storico Booking attuale Informazioni sui no show Modello di previsione Modello di ottimizzazione Modello di overbooking Limiti raccomandati di booking

12 Il modello di previsione Deve permettere agli operatori di anticipare l orientamento della domanda in funzione delle variabili di input Limiti della previsione Passato e futuro (il dopo 11 settembre)

13 Modello di ottimizzazione Ha lo scopo di indicare quali politiche consentono, almeno in linea teorica, di trarre il massimo vantaggio possibile grazie ad un ideale sfruttamento del binomio politiche di pricing/politiche di booking. Da questa combinazione si origina la soglia di massimo rendimento possibile (lo yield, appunto) che si può ottenere per ciascuna allocazione di camere.

14 Modello di overbooking Ha il compito di stimare il rischio di sovraesposizione legato alla massimizzazione del rendimento. Tenendo conto del possibile manifestarsi di un no show, è necessario identificare il livello di trade off fra rendimento atteso e sovraffollamento della struttura. Ripetuti overbooking danneggiano l immagine

15 Cosa emerge da tutto questo? Due variabili fondamentali: Gestione del booking Gestione del pricing Sono le due anime del sistema di YM!!!

16 La gestione del booking

17 La logica delle fare class Una struttura di medie dimensioni che permette la prenotazione fino a 365 giorni di anticipo con 40 camere, deve gestire (ovvero programmare) una disponibilità di circa camere, il cui prezzo varia a seconda dell ordine e del periodo di prenotazione. Per questa ragione si è reso necessario sviluppare un sistema di booking articolato per classi (fare class) per rendere il meccanismo di controllo più efficace

18 Esempio di fare class Classe di pr enotazione Tipologia di tariffa Y Tariffa piena senza restrizioni B Tariffa scontata con alcune restrizioni M Tariffa per un acquisto anteriore di 7 giorni Q Tariffa per un acquisto anteriore di 14 giorni V Tariffa promozionale

19 Funzionamento della fare class Il sistema è strutturato in modo che le camere disponibili nella classe più elevata includano anche quelli delle classi inferiori, in modo che la richiesta di una tariffa più alta non possa mai essere rifiutata fintanto che vi siano posti disponibili

20 Esempio Si supponga che vi siano due sole fare class: Y a tariffa piena ma senza restrizioni in termini di rescheduling e cancellazioni V, di natura promozionale, con forti limitazioni a tutte queste facoltà Se per ipotesi i posti totali sono pari a 100, solo una parte di essi è associata alla tariffa V (ad esempio 40), mentre la totalità (40 più 60) alla tariffa Y. Ne consegue che, finché possibile, è preferibile vendere il posto alla tariffa massima Y, con la consapevolezza che al massimo 40 sedute sono sacrificabili a fini promozionali

21 Ricavo marginale atteso Il concetto applicato, nella fattispecie, è quello di ricavo marginale atteso dei posti incrementali resi disponibili per ciascuna classe successiva. A tal fine occorre stabilire un livello di protezione per le varie classi, dalla più elevata alla più bassa. Data una previsione di domanda per ciascuna classe, espressa sotto forma di deviazione standard, il ricavo marginale atteso è pari al prodotto fra la tariffa media di una certa classe e la probabilità che la domanda per un posto incrementale si materializzi concretamente.

22 Singola struttura e network Singola struttura Le decisioni sono prese dalla reception Maggiore flessibilità nel pricing Maggiore possibilità di negoziazione Network Call center Rigidità del CRS Omogeneità di trattamento

23 Nel caso di network Alcune categorie di clienti (business) possono richiedere accordi commerciali In termini generali i clienti possono aderire a club (Optime della Jolly Hotel,...) Occorre associare la fare class ai diritti sottoscritti dai singoli soggetti ottica sistemica Non si massimizza il rendimento della singola camera, ma del rapporto continuativo!!!

24 Se i modelli funzionassero... Un modello, se fosse in grado di interpretare in maniera perfetta le possibili dinamiche dei flussi dei clienti, sarebbe in grado di assegnare il giusto numero di camere alla ideale combinazione tariffa/periodo. In particolare, al modello è chiesto di prevedere non soltanto quale periodo il cliente può potenzialmente selezionare, ma anche gli eventuali no show o cancellazioni che si possono manifestare.

25 Ricordiamo il no show Il no show consiste nella mancata presentazione del cliente, pur avendo già corrisposto il prezzo della camera. Sia nel caso di no show che di cancellazione, l hotel si trova a disporre di un posto vuoto che può essere nuovamente venduto. Fra le due fattispecie esiste tuttavia una differenza non trascurabile: il manifestarsi del no show è accertabile solo poco prima e pertanto non sempre vi è il tempo materiale per poter ricollocare il posto sul mercato

26 Overbooking Sulla base dello storico e della tipologia di fare class, gli hotel tentano dunque di determinare la possibilità che le due casistiche si concretizzino e conseguentemente stabiliscono il numero di camere da vendere in eccesso rispetto ai posti disponibili (overbooking).

27 Cautele nell overbooking Disagi vanificano investimenti in fidelizzazione. Gli effetti sono attutiti in regimi di oligopolio. Le informazioni storiche non garantiscono che certi fenomeni possano ripetersi con regolarità nel corso del tempo. Il no show non è legato ad un meccanismo di causa effetto che può essere in qualche modo predeterminato o connesso a fattori ricorrenti.

28 La stima della domanda La relazione che lega le variabili in gioco è la seguente D = B(1 c) + S D è la domanda per una certa tipologia di camere B è il numero di passeggeri prenotati per quella tipologia ad un determinato momento anteriore all arrivo c il tasso di rinuncia (no show e cancellazione) S il numero di passeggeri che possono subentrare a quelli che rinunciano.

29 Profilo del booking Profilo del booking Probabilit à di rinuncia Tale calcolo deve essere sviluppato sulla base delle singoli classi, in quanto ciascuna sottintende un diverso grado di diritti di rinuncia e soprattutto un differente rendimento Capacit à dell hotel Occupazione attesa Tempo prima dell arrivo t giorni prima dell arrivo giorno dell arrivo

30 La gestione del pricing

31 Come sta cambiando la logica Fino ad alcuni anni fa il prezzo nasceva da considerazioni perlopiù interne Oggi ampia varietà di strutture turistico-ricettivo con diversa struttura dei prezzi (casa-vacanza vs hotel) I modelli attuali si focalizzano sulle politiche di pricing e sulla disponibilità dei competitors

32 Il pricing oggi Un sistema di pricing non può prescindere dalle scelte comportamentali dei clienti e dal posizionamento competitivo della struttura. Tutto questo ha imposto l esigenza di sviluppare nuove metodologie di previsione e ottimizzazione, i cui modelli non si basino soltanto sul trend storico, ma anche su simulazioni delle modalità con cui si forma il processo decisionale e selettivo dei singoli.

33 La trasparenza sui prezzi Una volta il livello dei prezzi in funzione delle politiche di booking non era trasparente per il cliente. Oggi esiste la possibilità di comparare in tempo reale non solo le proposte, ma anche come esse si modificano progressivamente. Siti come Travelocity o Expedia sono in grado di fornire tali informazioni in tempo reale.

34 Le variabili che compongono il pricing Nel definire una politica di pricing occorre tener conto di quanto un cliente è disposto a pagare in funzione di una quantità di variabili estremamente elevata. Tipologia di camera, servizi accessori, orario, promozioni, food&beverage,...

35 Approcci di pricing APPROCCIO BASATO SU IGNORA PROMOSSO DA Cost-plus Costi Clientela, concorrenza Area finanza Value-based Clientela Costi, concorrenza Area marketing Market-based Concorrenza Costi, clientela Area commerciale

36 La formazione dei prezzi

37 Correlazione tra tempo e prezzo

38 Evoluzione dei prezzi rispetto alla media

39 Dinamiche di pricing

40 Domanda e prezzo

41 Funzione Senza classi tariffarie Con classi tariffarie

42 Indicatori a) il tasso di occupa zione, dato dal rapporto fra il numero di camere occupate e il totale delle risorse disponibili: Tasso di occupazione (TO) = Numero camere vendute Numero camere disponibili!! b) il ricavo medio per camera, ottenuto dal rapporto fra i ricavi complessivi e il numero di camere vendute: Ricavo medio per camera (RMC) = Ricavi camere Numero camere vendute Il primo indice mostra quanta parte della capacità complessiva e disponibile in un determinato lasso temporale è stata effettivamente utilizzata. Il secondo, pur ipotizzando tariffe differenziate, a quale prezzo è stata mediamente ceduta ciascuna risorsa; naturalmente occorre considerare che il prezzo medio riflette le politiche di pricing praticate per classi differenziate in base al nesting.

43 ! REVPAR (revenue per available rooms) & RSE (room sale efficiency) REVPAR - ricavo medio per camera per il tasso di occupazione RevPar = Ricavo medio camere " Numero camere vendute Numero camere disponibili RSE - permette di accertare il massimo yield potenziale ed è espressa da un indicatore in grado di esprime l efficienza delle vendite RSE = Ricavo medio camere Ricavo potenziale " Numero camere vendute Numero camere disponibili

44 Esempio 1 Si supponga che in un certo periodo dell anno un albergo proponga una tariffa ufficiale (rack rate) di 150 euro. La struttura contiene 50 camere e di queste 40 sono occupate ad un prezzo medio di 120 euro (RMC). Da ciò se ne deduce che il tasso di occupazione è pari all 80%. Il RevPar può essere così determinato: RevPar = 120 " 80% = 96 euro Il RevPar è un indice di efficienza e misura la distanza fra il valore potenziale della camera (150 euro) e il suo valore reale (96 euro) tenuto! conto del tasso di occupazione. I 120 euro, rapportati a 50 camere (totale delle disponibilità) e non alle 40 allocate, producono, in altre parole, un ricavo effettivo di 96 euro.

45 Esempio 1 (continua) Al fine di verificare lo scostamento rispetto allo yield massimo ottenibile occorre determinare l RSE. Si precisa che il r icavo realizzato è ottenuto moltiplicando il ricavo medio per camera per il numero di camere vendute e che il ricavo potenziale è invece pari al prodotto fra il rack rate e il totale delle camere RSE = 120 " " 50 = = 0,64 L indicatore evidenzia nella fattispecie una perdita di efficienza, dal momento che la struttura fornisce solo il 64% delle sue effettive potenzialità.!

46 Esempio 2 Hotel A Hotel B RMC Numero camere Costo var. unit. (cvu) Costi fissi (CF) RMC = Ricavo medio per camera Secondo la tradizionale formula del break even point è possibile trovare il punto di pareggio espresso in termini di numero di camere (Q * ) che deve essere venduto perché i ricavi totali eguaglino i costi totali. Essa può essere riespressa nei seguenti termini: Q * = Q * A = camere annue! Q * B = camere annue Costi fissi RMC " Costo variabile unitario Il numero di camere di pareggio (pertanto minimo) è il seguente:

47 Esempio 2 (continua) Si supponga adesso che l hotel sia aperto per 7 mesi l anno e che ogni mese sia composto da 30 giorni commerciali; dal momento che ciascun hotel dispone di 50 camere, se ne deduce che, al massimo, possono essere vendute in entrambi i casi (7 x 30 x 50) = camere annue. Il tasso di occupazione di (TO * ) è dunque il seguente: TO * A = / = 40,82% TO * B = / = 47,62% Nel caso dell hotel «A» il tasso annuo di occupazione deve essere almeno pari al 40,82%, inferiore rispetto a quello dell hotel «B» (47,62%), a causa di una minore incidenza dei costi fissi.

48 Esempio 2 (continua) Con questi valori è possibile determinare i Ricavi * e il RevPar * di pareggio (valori arrotondati): Ricavi * A = RMC A x TO * A = 100 x = euro Ricavi * B = RMC B x TO * B = 100 x = euro RevPar * A = / = 41 euro RevPar * B = / = 48 euro L esempio, nei termini così proposti, è semplicistico, in quanto assume che vi sia una tariffa costante per tutto il periodo considerato.

49 Prezzi differenziati! Verifichiamo dunque cosa accade considerando prezzi e quantità di camere differenziati per alta (A), media (M) e bassa (B) stagione; la formula del punto di equilibrio può essere rielaborata alla seguente maniera: dove: ( ) = ( p A " Q A ) + ( p M " Q M ) + ( p B " Q B ) CF + cvu " Q [ ] 1. Q = (Q A + Q M + Q B ); 2. p A, p M, p B sono i prezzi in alta, media e bassa stagione; Q A, Q M, Q B sono le quantità che si ritiene di vendere in alta, media e bassa stagione.

50 Esempio 3 A titolo esemplificativo, si ipotizzi un hotel di 80 camere; il costo variabile unitario per camera è di 25 euro e i costi fissi ammontano a euro. L hotel è aperto per 10 mesi all anno (ciascuno di 30 giorni commerciali) e si prevedono i seguenti tassi di occupazione: 85% nei 3 mesi di alta stagione; 55% nei 5 di media stagione; 35% nei 2 mesi di bassa stagione. Viene stabilito che il prezzo di media e di bassa stagione sia rispettivamente il 25% e il 55% in meno rispetto a quello di alta stagione. L investimento complessivo per la realizzazione dell hotel è di 2 milioni di euro e il management si aspetta un rendimento lordo annuale del 3%.

51 Esempio 3 (continua) Da questo se ne deduce che la formula di equilibrio dovrà essere così adattata: CF + ( cvu " Q) + u = # p i Q i dove u rappresenta l utile atteso, ovvero il 3% di 2 milioni di euro, pari a euro. Anzitutto! è possibile trovare l ammontare delle camere da allocare per ciascun periodo dell anno: Q A = (80 x 3 x 30) x 85% = camere Q M = (80 x 5 x 30) x 55% = camere Q B = (80 x 2 x 30) x 35% = camere

52 Esempio 3 (continua) Complessivamente Q ammonta dunque a camere e il costo variabile complessivo CV = x 25 = euro. Dalle informazioni in nostro possesso sappiamo inoltre che: p M = 0,75 p A p B = 0,45 p A Sostituendo i valori di equilibrio si ottiene: = 6.120p A (0,75p A ) (0,45p A ) Risolvendo per p A si ottiene: p A = 61 euro p M = 46 euro p B = 27 euro = p A ( ) I valori espressi devono essere utilizzati come termine di riferimento in una politica proattiva di pricing.

53 Targettizzazione e differenziazione di prezzo Camera singola Camera doppia uso singola Camera doppia Camera tripla Bassa stagione Alta stagione Standard Superior Deluxe Standard Superior Deluxe

54 Conclusioni Una gestione ottimale dello yield passa attraverso una combinata e consapevole armonizzazione delle attività di booking e di pricing I profondi mutamenti che hanno interessato il settore hanno imposto un continuo ripensamento delle logiche e degli strumenti propri della pianificazione e del controllo.

55 Conclusioni Gli elevati costi fissi associati hanno imposto l elaborazione di nuovi strumenti gestionali in grado di massimizzare le sempre più risicate soglie di redditività. Lo yield management, che rientra fra gli strumenti del controllo direzionale di natura feed-forward, risponde a questa esigenza, in quanto, pur con le limitazioni connaturate ad ogni attività previsionale, pone l enfasi sul modo con cui determinate variabili rilevanti ai fini della redditività si possono potenzialmente combinare in un meccanismo di causa-effetto.