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1 strategica Strategie di Customer Relationship Management di Giorgia Facchini (*) Il Customer Relationship Management ha costituito negli ultimi anni un opportunità a disposizione delle PMI per poter valutare un programma di relazioni di lungo periodo con la clientela. In questo articolo si evidenzia come il CRM sia uno strumento indispensabile di conoscenza dei clienti e di adeguamento dell offerta ai bisogni reali delle persone. Introduzione L acronimo CRM sta per Customer Relationship Management, ossia gestione delle relazioni con i clienti, acquisiti o potenziali, dell azienda. L idea di base che ha dato origine ad applicativi CRM è nata dalla necessità delle aziende, anche piccole medie imprese, di possedere uno strumento efficace e di facile utilizzo capace di raccogliere e gestire in modo appropriato le conoscenze relative ai diversi clienti. Il CRM permette infatti di avere informazioni sulle attività svolte e da svolgere sui clienti e le relative tempistiche, consentendo quindi al management aziendale di tenere sotto controllo il lavoro di dipendenti e collaboratori e coordinare i passaggi e le interazioni tra l ufficio marketing, il back office amministrativo, i fornitori dei servizi e i clienti (Tavola 1). Inoltre, l insieme delle richieste e quindi delle necessità dei singoli clienti o di gruppi di clienti può essere favorevolmente utilizzata da chi si occupa del marketing aziendale per pensare a proposte mirate e individuare nuove classi di contatti sulla base dei clienti già acquisiti. Il risultato è un aumento dei profitti investendo il minor numero di risorse economiche, di personale e di tempo possibile. In altre parole, il CRM, se ben organizzato e gestito, fornisce una buona misura dell efficacia operativa dell azienda ed è un valido aiuto all incremento della Customer Satisfaction. Il concetto di Customer Relationship Management è legato al concetto di fidelizzazione dei clienti. Il cliente, infatti, riveste un ruolo determinante all interno dell impresa e senza esagerazione lo si potrebbe definire come il fulcro principale per un azienda. L impresa, il cui obiettivo non è solo quello di sopravvivere sul mercato ma, in primis, vincere la concorrenza per arrivare al successo, deve cercare di soddisfare al meglio il proprio cliente. Il CRM nasce dalla considerazione che mantenere relazioni commerciali con i clienti acquisiti costa meno che acquisire nuovi clienti. Il Customer Relationship Management stabilisce un nuovo approccio al mercato che pone il cliente e non il prodotto al centro del business. Perché le PMI hanno bisogno del CRM? La struttura industriale italiana è fortemente frammentata rispetto agli altri paesi europei. Il nostro paese è ricco di piccole e medie imprese che operano nel business to business e hanno dimostrato grandi capacità di esportare con un elevata capacità relazionale. Le caratteristiche principali di tali imprese possono essere così sintetizzate: elevata specializzazione produttiva; flessibilità e forte ricorso al decentramento produttivo, logistico e commerciale; elevata produttività oraria del lavoro; forte proiezione verso i mercati internazionali in termini di acquisti e di vendita. Dal quadro appena delineato è possibile dedurre che gli imprenditori italiani fanno frequentemente ricorso alle risorse produttive disponibili nella rete locale a supporto del tessuto industriale, creando un nuovo modello. L impresa a rete conferisce alla struttura aziendale maggior flessibilità, maggior ve- Nota: (*) Consulente Mondaini Partners 37

2 strategica locità e, soprattutto, la più alta produttività oraria del lavoro a livello mondiale. Occorre, quindi, sottolineare che, grazie ai modelli creativi e originali già sviluppati, internet consente alle imprese italiane crescenti possibilità di competere su scala mondiale, in particolare assicurando molteplici vantaggi. In questo ambito si inserisce il tema del CRM, sul quale le piccole e medie imprese italiane si stanno orientando per ridurre il costo di commercializzazione e fidelizzare la clientela. Ma quante e secondo quali modalità le aziende italiane stanno realmente e concretamente implementando una strategia di CRM? Assintel e Federcomin (1) hanno presentato nel corso degli ultimi anni i risultati di un indagine di mercato che ha analizzato l adozione di strategie orientate al cliente ed il livello di diffusione di soluzioni di CRM da parte delle imprese italiane. L indagine è stata realizzata su un campione di 700 imprese con oltre 10 dipendenti e appartenenti ai settori dell industria, della finanza, della pubblica amministrazione, del commercio e dei servizi per mezzo di interviste telefoniche. Il primo aspetto di interesse evidenziato dalla ricerca consiste nel rendere manifesta la consapevolezza della criticità di adottare una strategia focalizzata sul cliente. Infatti, ben il 64% delle aziende intervistate si è autodefinita orientata al cliente, solo il 26,7% non considera un orientamento al cliente una priorità nella definizione di una strategia aziendale competitiva, mentre il restante 9,4% delle aziende non ha ancora una visione chiara del proprio orientamento e ha preferito non rispondere. Secondo le aziende che si definiscono orientate al cliente, i fattori che determinano il successo di tale politica sono rappresentati essenzialmente dalla soddisfazione delle esigenze informative dei clienti, dalla gestione integrata delle informazioni sui clienti, dalla personalizzazione della produzione sulla base delle richieste dei clienti e dalla definizione dei servizi pre e post-vendita ad elevato valore aggiunto. Dall analisi effettuata si può, quindi, concludere che le piccole medie imprese italiane sembrano essere consapevoli della necessità di adottare un orientamento al cliente, ma solo a un livello teorico, non implementando nella realtà servizi ad elevato valore aggiunto e non sfruttando, se non in minima parte, le potenzialità offerte da internet e in particolare dal web. Alla consapevolezza di adottare una strategia relazionale seria non corrispondono, infatti, investimenti adeguati in tecnologie e applicativi CRM (Tavola 2) (2). Note: (1) Customer Relationship Management, approcci e metodologie, Farinet Ploncher, Etas, (2) Bagnara, Donati, Schael, Call & contact center, strategie di CRM nelle imprese private e pubbliche, Il Sole 24 Ore. Tavola 1 Integrazione dei processi aziendali nel CRM 38

3 strategica Rappresentano, dunque, una minoranza ancora troppo esigua le aziende italiane in grado di concretizzare il proprio orientamento al cliente in azioni che si traducono in un aumento del valore dei servizi erogati e dell offerta nel suo complesso, e che riescono ad avvalersi delle potenzialità proprie del canale elettronico. La gestione del ciclo di vita del cliente, chiamata anche pianificazione dei rapporti con il cliente, consiste nel rilevare i dati del cliente che aiutano a definirne i comportamenti, in modo che le attività di un azienda siano interamente dedicate all acquisizione, alla vendita ed al mantenimento di rapporti di lungo termine con il cliente stesso. Questo «impegno» riguarda il lungo periodo e le variazioni delle risposte ai cambiamenti nei comportamenti avvengono in tempo reale. Anche se il ciclo di vita del cliente è una questione strategica, quasi tutte le società gestiscono queste relazioni tatticamente, vale a dire che la transizione verso un sistema centrato sul cliente che organizza attività, tecnologie e canali attorno al cliente può non essere facile. Creare e mantenere relazioni redditizie e continuative con i clienti rappresenta quindi l elemento cardine per la costruzione di un vantaggio competitivo all interno dei nuovi mercati globali; in questo senso è possibile comprendere l importanza di una strategia di Customer Relationship Management. Tale strategia si propone obiettivi di fidelizzazione e massimizzazione del grado di soddisfazione della clientela come requisiti fondamentali per migliorare la redditività d impresa. Il valore della relazione con il cliente Partendo dal presupposto che è impossibile soddisfare i clienti se non li si conosce fino in fondo e tenendo conto del fatto che il valore di un cliente non lo si può misurare in base al suo ultimo acquisto effettuato bensì per tutti i potenziali acquisti che potrà effettuare in futuro, la strada vincente da percorrere è quella del CRM. Ciò significa imparare a conoscere chi sono i clienti, capire i loro desideri e soddisfarli. Non esiste un esatta ed unica definizione di CRM, Tavola 2 Interfaccia organizzativa con il cliente 39

4 strategica che si può comunque considerare un insieme di procedure organizzative, strumenti, archivi, dati e modelli comportamentali creato in un azienda per gestire le relazioni con i clienti, il cui obiettivo primario è quello di migliorare il rapporto cliente-fornitore. Il CRM si articola comunemente in tre tipologie differenti (Tavola 3): 1. CRM operativo: soluzioni metodologiche e tecnologiche per automatizzare i processi di business che prevedono il contatto diretto con il cliente. 2. CRM analitico: procedure e strumenti per migliorare la conoscenza del cliente attraverso l estrazione di dati dal CRM operativo, la loro analisi e lo studio revisionale sui comportamenti dei clienti stessi. 3. CRM collaborativo: metodologie e tecnologie integrate con gli strumenti di comunicazione per gestire il contatto con il cliente. L errore più comune in cui ci si imbatte quando si parla di Customer Relationship Management è quello di equiparare tale concetto a quello di software: il CRM non è una semplice questione di marketing né di sistemi informatici, ma riguarda l azienda e la sua visione nel complesso. Il CRM è un concetto strettamente legato alla strategia, alla comunicazione, all integrazione tra i processi aziendali, alle persone e alla cultura, che pone il cliente al centro dell attenzione sia nel caso del business-to-business sia in quello del business-to-consumer. In particolare, la progettazione dei processi è il punto di partenza di ogni attività di progettazione organizzativa e disegnare i processi significa definire come si desidera che «le cose vengano realizzate»: quali attività, in quali fasi, con quali modalità, per raggiungere certe performance. Il CRM, quindi, necessita di una visione dell insieme dei processi e dell integrazione interfunzionale. Un primo passo per la progettazione di un servizio di customer care è quindi quello di identificare e rappresentare l architettura dei processi. Con questo termine si intende definire lo schema delle attività fondamentali che un sistema di CRM deve gestire. L architettura dei processi può essere definita e rappresentata identificando e raggruppando tre tipologie (Tavola 4) (3): I processi primari o di business, ossia le attività fondamentali che qualificano la missione e lo scopo dell organizzazione; nel caso del CRM, per esempio, sono primari quelli di customer care, assistenza tecnica, telemarketing, mentre quelli di business possono essere articolati in processi operativi che rappresentano le attività tipiche di gestione della relazione con il cliente. I processi di direzione, ossia l insieme di attività finalizzate a coordinare le risorse tecniche e organizzative necessarie al funzionamento dei processi primari e, quindi, al conseguimento dei risultati fondamentali dell organizzazione. Questi attivano Nota: (3) Bagnara, Donati, Schael, Call & contact center, strategie di CRM nelle imprese private e pubbliche, Il Sole 24 Ore. Tavola 3 I tre segmenti del CRM 40

5 strategica il monitoraggio e la pianificazione di tutte le attività di CRM da un punto di vista strategico organizzativo, ma anche economico e dello sviluppo delle conoscenze sul cliente. Nel CRM sono tali, per esempio, i processi di pianificazione dei flussi in entrata, il dimensionamento delle risorse e delle postazioni attive nel tempo, il controllo delle performance di efficienza e di customer satisfaction. I processi di supporto, ossia le attività che permettono di predisporre le condizioni e le risorse necessarie al buon funzionamento dell organizzazione. Nel caso del CRM questi processi sono le modalità di gestione del personale (in termini di selezione, training, politiche retributive e di sviluppo professionale) e la gestione dell infrastruttura tecnologica, che tanto più è complessa quanto più si va verso un modello di multimedia contact center (Tavola 5) (4). Il cliente in sostanza deve avere un solo output coerente gestito da un interfaccia organizzativa riconoscibile e possibilmente unica. Per soddisfare questo requisito progettuale occorre ragionare per processi e non per funzioni; in altre parole, tutti i processi che portano alla vendita e che si legano alla relazione con il cliente, dal pre-sales al marketing fino all assistenza, vanno integrati e visti come cicli di servizi, consentendo, da un lato, il continuo scambio di customer data tra tutte le unità organizzative, dall altro, la condizione di soddisfazione del cliente, base per la retention e la massimizzazione del valore della relazione nel tempo. Le applicazioni CRM, quindi, servono a tenersi in contatto con la clientela, a inserire le loro informazioni nel database e a fornire loro modalità per interagire in modo che tali interazioni possano essere registrate e analizzate. Prima di intraprendere la strada del CRM ogni azienda deve essere consapevole che è importante investire prima in strategia, organizzazione e comu- Nota: (4) Bagnara, Donati, Schael, Call & contact center, strategie di CRM nelle imprese private e pubbliche, Il Sole 24 Ore. Tavola 4 Architettura dei processi 41

6 strategica nicazione, solo in seguito nella tecnologia. La scelta del software non ha alcun effetto sulla probabilità di successo; ciò non implica che i software siano tutti uguali, ma significa solo che nessun software porterà al successo un progetto sbagliato. Il CRM non è adatto a quelle aziende che cercano un ROI (Return on Investment) veloce, il processo di fidelizzazione e l aumento del Life Time Value (LTV) dei clienti richiede del tempo. Come implementare un sistema di CRM È chiaro che per implementare una strategia di CRM non è sufficiente scegliere e sviluppare una piattaforma tecnologica. Come cominciare allora? Quali passi adottare? E soprattutto, come procedere nell implementazione? Da quanto descritto sinora, appare chiaro che un progetto di CRM implica un rilevante cambiamento per l azienda. Cambia l approccio alla gestione dei clienti, cambiano i processi e i ruoli, cambia la tecnologia o il modo di utilizzarla, cambia la strategia, cambiano inevitabilmente i comportamenti del management e della front-line. Un progetto di CRM, nella sua completezza, è in grado di modificare profondamente, seppur a livelli diversi, il funzionamento di un organizzazione. Se l obiettivo finale è quello di avere un forte impatto sulle performance di servizio e di business, è difficile immaginare che ciò possa avvenire senza cambiamenti significativi. Un progetto di CRM va quindi affrontato in una prospettiva di change management. Per mettere a fuoco gli obiettivi di un progetto di CRM è bene considerare almeno tre dimensioni (Tavola 6) (5): gli obiettivi e le strategie di business dell impresa; Nota: (5) Bagnara, Donati, Schael, Call & contact center, strategie di CRM nelle imprese private e pubbliche, Il Sole 24 Ore. Tavola 5 I processi del contact center 42

7 strategica le caratteristiche dei processi di marketing, di vendita e di distribuzione/erogazione; la composizione generale della customer base. Questi elementi possono differenziare in modo marcato sia gli obiettivi del progetto sia gli strumenti e le modalità di implementazione. Il CRM, come si è detto, è un approccio e una metodologia che aiuta a fare business nel modo migliore possibile; per definire gli obiettivi di un sistema di CRM è, quindi, indispensabile analizzare e considerare le istanze e gli obiettivi del vertice dell impresa. Identificazione degli obiettivi Gli obiettivi di un sistema o di un progetto di CRM possono essere distinti nelle seguenti categorie: obiettivi di customer management; obiettivi di servizio; obiettivi economico-finanziari; obiettivi organizzativi. Come in ogni processo di cambiamento e di introduzione di nuove tecnologie, è bene che il progetto sia sempre ancorato ad alcuni obiettivi di business o di carattere strategico. È impossibile, altrimenti, suscitare il necessario commitment del management, indispensabile per il successo di ogni innovazione. Profiling dei clienti Chi sono e cosa vogliono i clienti? È apparentemente una domanda banale, tuttavia ogni volta che si pone questa domanda a un gruppo di manager o al personale di una specifica azienda, le risposte sono tutt altro che scontate. Le indagini empiriche e le esperienze professionali condotte nel corso degli anni evidenziano che nella maggior parte dei casi la visione dei clienti e delle loro reali aspettative è spesso sfocata, qualche volta contraddittoria, quasi sempre frammentata e incompleta. Nonostante numerose indagini di mercato e di customer satisfaction, l ascolto del cliente non è quasi mai ben strumentato e strutturato. Con «ascolto del cliente» si intende qui sia l ascolto attivo dei suoi suggerimenti, delle sue lamentele, delle sue richieste di assistenza, delle sue difficoltà e dei suoi desideri, sia l analisi e l interpretazione delle conoscenze che sono disponibili sui clienti e che in ogni organizzazione sono numerosissime, anche se spesso disperse e disorganizzate. Nella Net Economy il cliente vive in un contesto ad alta complessità: complessità delle tecnologie, varietà dell offerta, velocità di transazione, moltiplicazione delle opportunità, incertezze comunicative, sono tutti fattori che rendono i processi de- Tavola 6 Metodologia per implementare un sistema di CRM 43

8 strategica cisionali del cliente più difficili anziché più semplici. Anche per questo, per esempio, gli acquisti online stentano a decollare o procedono comunque più lentamente del previsto. Spesso manca assistenza, ma soprattutto la fiducia. La fiducia è la base di ogni relazione di business duratura e profittevole e la relazione con i clienti è, prima di tutto, una relazione di business (Tavola 7). Definizione di customer group In presenza di un numero limitato di clienti, l attività di profiling potrebbe risultare di per sé sufficiente per definire politiche e azioni di CRM. Una gestione individuale di ogni cliente può essere immaginata però solo in casi molto limitati. Generalmente, quando il numero dei clienti supera le centinaia o le migliaia, si impone l esigenza di costruire gruppi omogenei di clienti, i cosiddetti customer group. La segmentazione può essere basata sul valore attuale dei clienti, ma anche sul potenziale di sviluppo nel tempo. Tanto più ampia e diversificata è l offerta dell impresa, tanto più è possibile differenziare i gruppi di clienti anche in base alle tipologie di prodotti e servizi a loro diretti. Complessa è la segmentazione di clienti nel campo dei prodotti di largo consumo, soprattutto nel caso di imprese che hanno un portafoglio molto ampio di prodotti e di brand. In tutti i casi, comunque, la costruzione di alcuni customer group di riferimento diventa la base per formulare e implementare strategie di CRM e, naturalmente, programmi di marketing personalizzati. Definizioni di strategie e azioni di CRM Le strategie di CRM si possono distinguere in tre tipologie principali: i livelli di servizio praticati, come per esempio i tempi di attesa, gli orari di assistenza, i canali di accesso; i privilegi offerti e i programmi di fidelizzazione, come la riduzione dei costi o di up-grading del servizio, l offerta di un contratto più favorevole al cliente; i programmi di marketing e sviluppo del valore, come l offerta di nuovi servizi adatti al segmento, la presentazione di nuovi prodotti. Tavola 7 Customer Intelligence e CRM 44

9 strategica Implementazione dei piani di customer management L ultimo step importante attiene alla messa in opera del sistema. Si tratta, in questa fase, di attuare i piani, di implementare i comportamenti e di utilizzare gli strumenti che sono stati predisposti. Processi di formazione e di comunicazione rivolti al management e al personale coinvolto possono essere sviluppati per supportare tutte le fasi precedenti ed in particolare, la fase di implementazione. Il feedback dei clienti, quello del personale coinvolto nel programma ed i risultati espressi dai «KPI», Key Performance Indicators, ovvero parametri utilizzati per misurare e monitorare l andamento delle performance aziendali, saranno la guida per ulteriori e successivi processi di miglioramento del sistema. Conclusioni A conclusione di quanto detto sopra, si può quindi affermare che la strategia di CRM vuole creare e mantenere relazioni redditizie e continuative con i clienti che rappresentano l elemento cardine per la costruzione di un vantaggio competitivo all interno dei nuovi mercati globali. In questo senso è possibile comprendere l importanza di una strategia di Customer Relationship Management, che si pone obiettivi di fidelizzazione e massimizzazione del grado di soddisfazione della clientela come requisiti fondamentali per migliorare la redditività d impresa. È evidente che per le piccole medie imprese la capacità di giocare simultaneamente diversi ruoli, con diverse offerte e approcci commerciali, su diversi clienti, richiede uno sforzo di intelligenza e di flessibilità organizzativa senza precedenti e riuscirci significa attivare una strategia di Customer Relationship Management all interno della propria azienda. 45

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