IL PROCESSO DI VALUTAZIONE DI UN SITO PRODUTTIVO: IL CASO ABBOTT DOPO L ACQUISIZIONE DI KNOLL

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1 IL PROCESSO DI VALUTAZIONE DI UN SITO PRODUTTIVO: IL CASO ABBOTT DOPO L ACQUISIZIONE DI KNOLL Prof. 1Corso: Supply chain management Docente: 1

2 Considerazioni di sintesi L azienda si posiziona tra le prime cento corporate nel mondo, con un fatturato di 19,681 bilioni di dollari, circa dipendenti, settantanove siti produttivi localizzati nei cinque continenti, in grado di servire oltre 130 nazioni; Con decorrenza 2 marzo 2001, Abbott ha acquisito Knoll, ex divisione farmaceutica di BASF AG, per 7,2 miliardi dollari, introducendo nel portafoglio prodotti alcune terapie innovative, rappresentate, ad esempio, dalla Sibutramina.

3 Obiettivi Liberare risorse finanziare da allocare efficacemente nel ciclo di ricerca e sviluppo, così da mantenere un tasso di innovazione coerente con le aspettative del mercato; Alleggerire la struttura di costo di prodotto, così da favorire politiche di prezzo maggiormente competitive, in situazioni di mercato amministrato del tipo seleziona il migliore al minor prezzo (choose the best at the best price).

4 La nuova dimensione produttiva di Abbott Eliminare le eventuali ridondanze nella nuova struttura produttiva e logistica, nel tentativo di rendere più efficiente l attuale capacità produttiva; Stimare la capacità produttiva futura e progettare, in tal senso, la costruzione di nuovi siti produttivi.

5 Localizzazione e sovrapposizione La convenienza economica della forza lavoro; I regimi doganali in tema di imposizione fiscale nei trasferimenti di prodotti e semilavorati infra gruppo; La tassazione dei profitti; La presenza di cambi monetari stabili e favorevoli; La stabilità economica del paese ospitante ; La possibilità di strutturare un sistema logistico efficiente, ovvero la convenienza economica nella distribuzione del prodotto finale; La disponibilità in loco di risorse umane e tecnologiche adeguate.

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7 La valutazione del sito produttivo di Campoverde In primo luogo, la necessità di valutare, selezionare e dismettere alcuni siti produttivi non più strutturalmente compatibili con la nuova dimensione reale della corporate; Considerevole sovrapposizione tra i depositi ed i centri distributivi delle due imprese Abbott e Knoll in alcune aree geografiche, specie nei Paesi dell Est, dove Knoll poteva contare su una forte penetrazione sul mercato.

8 Da qui l esigenza di razionalizzare la struttura produttiva e logistica di Abbott con lo scopo di: esplicitare il potenziale commerciale e le sinergie espresse dalla gamma di nuovi prodotti ed aree terapeutiche; consolidare i business di Abbott e Knoll, pur mantenendo i rispettivi brand e le forze vendita come separate business unit; eliminare gli investimenti in infrastrutture e in siti ridondanti, in modo da recuperare redditività sul capitale investito, a livello di corporate, e destinare le risorse liberate in investimenti industriali, specie alla luce della posizione finanziaria deficitaria di Abbott dopo l acquisizione.

9 Valutazione delle performance - benchmarking il grado di specializzazione tecnologica degli impianti (alta o bassa specializzazione); il lay-out degli impianti (per prodotto ogni linea un determinato prodotto o per processo ogni impianto svolge lo stesso processo); la struttura di costo di produzione (costi di struttura e costi di utilizzo della struttura produttiva); gli investimenti necessari nei siti produttivi esistenti, considerato l attuale livello delle capacità incorporate ed il loro utilizzo; l efficienza delle prestazioni delle unità tecniche di produzione ed il tempo di attraversamento dei materiali prima di giungere all output finale (cycle time); il livello di servizio al cliente e la capacità di risposta del sistema logistico alle variazioni di domanda

10 Risultati le attività di packaging degli output, prevalentemente blister e bottiglie, sono state standardizzate e ridotte ad un numero limitato di combinazioni e dosaggi, con evidenti benefici in termini di razionalizzazione dei flussi di produzione; il lavoro diretto, ovvero il personale direttamente impiegato nei processi di produzione, si attesta ad un livello piuttosto basso, di converso il personale addetto ai processi di staff è più numeroso apparendo piuttosto sbilanciato se rapportato con quello degli addetti alla produzione; il livello di giacenza dei prodotti finiti nel magazzino si attesta spesso su valori piuttosto bassi e comunque a livelli di eccellenza tanto da essere tra i migliori, se confrontato con quello di altri siti produttivi; il tempo di attraversamento dei materiali presenta diverse opportunità di miglioramento, se comparato con quello di altri siti produttivi.

11 Evidenze empiriche

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13 esempio La capacità produttiva massima è stata calcolata sulla base di tre turni, per 365 giorni, per 180 blister (confezioni di unità terapeutiche) a minuto, per quattro linee, per un risultato di milioni di blister potenzialmente producibili. Il rapporto tra quantità prodotta e utilizzo effettivo dell impianto (O.E.E.: overall equipment effectiveness) indica il grado di sfruttamento effettivo dell impianto, nel caso in esame pari 11.8% ( ).

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15 Evidenze empiriche

16 Considerazioni di sintesi il miglioramento dell organizzazione interna del sito produttivo, individuando le problematiche più frequenti, la cui soluzione, richiedeva decisioni di routine, ma che sovente distoglievano risorse dalle attività fondamentali; l individuazione di procedure standard per la risoluzione delle problematiche più frequenti, in modo da procedere ad una delega di base più ampia; la delega a specifiche unità organizzative a risolvere alcuni problemi specifici, in modo da individuare centri di responsabilità che si attivassero autonomamente ed automaticamente in caso di necessità operativa;

17 continua il miglioramento e la standardizzazione del processo produttivo nel suo complesso, in particolare, ponendo attenzione ai cambi di materiale ed al riatrezzaggio delle unità tecniche di produzione; il ripensamento del layout degli impianti, il quale doveva essere orientato verso un ottimizzazione dei flussi logistici interni, al fine di decrementare i relativi costi e ridurre ulteriormente il costo di struttura; il miglioramento di servizi di supporto al cliente finale, senza, tuttavia, aumentare la struttura del costo di produzione;

18 continua Il monitoraggio più assiduo della supply chain e in particolare, la riduzione dei tempi di attraversamento eccessivamente lunghi, i quali erano dovuti principalmente a processi di lavoro non controllati, che causavano livelli di inventario elevati e bassi livelli di servizio; Il miglioramento dei modelli di gestione della domanda, sia per migliorare la gestione degli ordini (forecast) sia per ridurre il valore di magazzino (principi attivi e farmaci finiti)

19 Conclusioni In conclusione, è possibile affermare che l organo di governo dell impresa ha mantenuto la configurazione di base del sito produttivo, ritenendo la stessa congruente con le caratterisitiche della struttura produttiva complessiva, ed ha, di converso, operato con successo, tanto da migliorare la gestione del sito stesso