Lean Thinking: migliorare l efficienza mantenendo strategie «di qualità» di Alberto Stancari (*)

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1 Pianificazione Strumenti di P&C Lean Thinking: migliorare l efficienza mantenendo strategie «di qualità» di Alberto Stancari (*) Per recuperare competitività sul mercato le aziende procedono solitamente a riduzioni di costi che hanno come obiettivo una riduzione del prezzo dei propri prodotti. Un altra strada sicuramente più lungimirante è invece quella di recupero in termini di efficienza della produzione aziendale, obiettivo che può essere raggiunto attraverso uno studio ed una successiva riduzione degli sprechi che avvengono durante tutto il processo produttivo e manageriale. Questo il concetto alla base del lean tinking qui spiegato ed applicato ad un impresa del settore della componentistica industriale. Il termine snellire, applicato alla gestione aziendale, sembra a molti un termine negativo, che richiama alla necessità per molte aziende di ridurre i costi, soprattutto quelli di struttura, in modi talvolta anche drastici. Il problema sta nel fatto che tali iniziative non vengono e non correlate, in modo equilibrato alla possibilità di rimanere presenti sul mercato con una strategia che comunque possa fare leva su alcuni fattori critici di successo, aggiungendo elementi di differenziazione. Per guardare avanti, occorre prendere atto che il modello tradizionale d impresa non regge più. Certamente, l individuazione di un nuovo modello di business è un esercizio estremamente difficile, e spesso l imprenditore non possiede di tutti gli strumenti necessari per realizzare cambiamenti strategici drastici. Un deciso cambiamento interno invece, pur se non semplice, corrisponde a uno scenario decisamente possibile ma, oggi, poco diffuso. L approccio lean thinking risponde in modo più che esauriente alla volontà di trovare strade che ci permettano di cambiare notevolmente la competitività delle nostre aziende, senza dover per forza reinventare tutto. La filosofia Lean Thinking e le aree principali di intervento Il lean thinking è una teoria manageriale che, pur avendo preso corpo già nei primi anni 90 (1), rimane ancora oggi piuttosto innovativa. Essa mescola l esperienza manageriale delle imprese americane con le metodologie giapponesi applicate alla produzione, nate in Toyota e note come il Toyota System. Il lean thinking (2) fonda il suo approccio e la selezione delle sue tecniche sulla base di un assunto: gli sprechi, intesi come attività che impiegano risorse e non creano valore, vanno combattuti ed eliminati. Il concetto di spreco, giunto a noi dalla grande attenzione dei giapponesi verso i muda (appunto, gli sprechi), può essere definito individuando queste sei tipologie: 1. sprechi per sovrapproduzione. Ogniqualvolta la produzione non segue la domanda, e realizza pezzi non richiesti dal mercato, l azienda realizza uno spreco; 2. sprechi per attese. Tutte le volte in cui un operatore, o un macchinario, non svolge alcuna attività in attesa di ricevere un input per poter cominciare a produrre, l azienda incorre in uno spreco; 3. sprechi per trasporto. Tutto il tempo impiegato nel movimentare materiale o documenti non crea valore per il mercato, e pertanto corrisponde a spreco; 4. sprechi di processo. Ove i processi, progettati in modo impreciso o realizzati con tecnologie non ottimali, svolgono fasi che sì trasformano il prodotto, ma non generano valore apprezzato dal mercato, ci si trova di fronte a sprechi; 5. sprechi per scorte. Ovunque vi siano scorte, e so- Note: (*) Consulente Senior, Mondaini Partners Srl. (1) Si consiglia la lettura delle due opere di chi ha «inventato» il Lean Thinking, almeno nella sua accezione: J.P. Womack, D.T. Jones, La macchina che ha cambiato il mondo, Rizzoli, Milano, 1993; J.P.Womack, D.T. Jones, Lean Thinking, Guerini e Associati, (2) Letteralmente «pensare snello». 36

2 Strumenti di P&C Pianificazione prattutto ove queste vi siano senza una logica di gestione che intenda crearle appositamente, vi sono anche sprechi; 6. sprechi per difetti. Se i processi produttivi realizzano output difettosi, che a volte è necessario scartare e altre volte è comunque necessario controllare ed eventualmente rilavorare, quei difetti corrispondono a sprechi per l azienda; I concetti sopra riportati, dunque, rappresentano una vasta area di attenzione in azienda, ed enormi possibilità di miglioramento. Tali concetti non valgono solamente per i processi produttivi, ma possono essere applicati in qualsiasi area aziendale. Si riporta in Tavola 1 un esempio di come i sei sprechi (o sei muda) possono essere riferiti anche agli uffici. Detto cosa si intende per sprechi in azienda, e intuito l approccio pratico e allo stesso tempo assai sfidante del lean thinking, ricordiamo che tale approccio manageriale si basa sostanzialmente su 5 principi cardine (3): definire il valore. Il primo principio, o anche fase di un programma lean, si basa sulla definizione di quali attività «creano valore» e quali invece, sulla base del concetto di sprechi sopra illustrato, devono essere ridotte o eliminate; identificare il flusso di valore. Attraverso la definizione dei prodotti/servizi offerti, e dei relativi flussi di informazioni e flussi di trasformazione fisica, è possibile comprendere il funzionamento dei processi (sviluppo prodotto, gestione ordini e produzione) e individuare tutti i punti ove si vengono a creare gli sprechi; fare scorrere il flusso. Questo terzo principio si propone, di fatto, di introdurre l ormai noto approccio all organizzazione «per processi», al fine di snellire le attività e sincronizzare il lavoro di aree aziendali diverse; fare in modo che il flusso sia «tirato» dal cliente. Una volta individuata la corretta modalità di funzionamento dei processi, con i giusti flussi fisici ed informativi, occorre impostare la gestione di talin processi al fine di farli operare «con il ritmo richiesto dal mercato» Tutto ciò che non è sincronizzato con la domanda, infatti, genererà scorte o sovrapproduzione; ricercare la perfezione. Una volta superati i primi quattro passi, l approccio lean propone l implementazione di un sistema manageriale orientato al miglioramento continuo, così da permettere all azienda il consolidamento dei risultati ottenuti, e la continua tensione a ridurre altri sprechi. Per ognuno di questi principi, sono state nel tempo messe a punto tecniche di analisi e di riorganizzazione specifiche. L esposizione di tali metodologie non vuole essere oggetto del presente articolo, e pertanto ci limitiamo solo ad osservare come il valore del lean thinking sta principalmente nell avere integrato tecniche provenienti da esperienze diverse, in un ottica di approccio sistemico. Le 5 S Una delle principali tecniche, non troppo specifiche, che costituiscono le fondamenta del lean thinking è quella delle «5 S». Questo titolo richiama cinque parole giapponesi (poi tradotte sia in inglese sia in italiano in coerenza con la consonante richiamata) che di fatto defini- Nota: (3) Si rimanda alla lettura dell altro libro-cardine di questa filosofia:t.ohno, The Toyota production system: beyond large-scale production, Portland, Productivity Press, 1988 Tavola 1 I sei muda Spreco Eccessiva produzione Attese Scorte Movimenti e Trasporto Difettosità Processo Esempio negli uffici Fare copie di un modulo che non sarà mai utilizzato; lavorare grandi quantità di documenti che poi attenderanno ore prima di essere letti. Attendere la firma di approvazione per un documento; aspettare un informazione cruciale per poter iniziare un lavoro; attendere altre persone per poter cominciare una riunione Tenere scorte di cancelleria, fatture non lavorate, ordini in atesa di essere rilasciati alla produzione Spostarsi da un ufficio ad un altro per prendere un documento; cercare documenti che dovrebbero essere sulla propria scrivania Spostare documenti da un posto ad un altro, spostare cancelleria in un area di immagazzinamento Correggere errori nei documenti; spendere molto tempo a controllare e valicare rapporti dei propri sottoposti; gestire reclami dei clienti per errori di fornitura Richiedere firme di approvazione multiple; registrare due o più volte gli stessi dati; gestire manualmente attività che potrebbero essere automatizzate col computer 37

3 Pianificazione Strumenti di P&C scono i cinque ambiti di intervento su cui, a tutti i livelli, l azienda può indirizzare i propri sforzi per ridurre gli sprechi: Seiri (Sistemazione) Seiton (Ordine) Seiso (Pulizia) Seikestsu (Standardizzazione) Shitsuke (Sostenere il miglioramento continuo) In Tavola 2 vengono presentati alcuni esempi di cosa può voler dire, dal punto di vista pratico, affrontare ed implementare il metodo delle «5 S». Attraverso l azione sui cinque punti della tecnica, è possibile introdurre immediatamente in azienda un nuovo modo di pensare, e i benefici, anche se a volte ritenuti «banali», permettono al programma di dimostrare la propria efficacia e velocità di storno in termini di risultati. Il visual management Altro pilastro del lean thinking consiste nella determinazione a rendere diffusa, in azienda, la tensione al miglioramento e alla riduzione degli sprechi. Le pratiche usualmente adottate nei programmi lean thinking mostrano una comune adozione di modalità finalizzate a «portare direttamente alle macchine» tutti gli elementi di valutazione utili per individuare possibilità di riduzione degli sprechi. In sostanza, una volta individuate le informazioni cruciali per misurare e monitorare la quantità di sprechi presenti in azienda, tali informazioni vengono poi formalizzate anche all interno della fabbrica, innescando un processo che porta tutti gli addetti a comprendere i problemi, i risultati delle azioni di miglioramento, le priorità. Si riporta in Tavola 3 la rappresentazione di un ciclo di visual management, suddiviso tra i suoi diversi livelli di dettaglio e «profondità nell organizzazione». Sulla base di un processo come quello illustrato, è chiaro che il legame tra «controllo» e «gestione» diventa indissolubile, e l efficacia estremamente alta. Si vedrà più avanti un caso pratico di realizzazione di un sistema di condivisione di indicatori di performances, semplice ma assai «dirompente». Tavola 2 I passi necessari per le «5 S» 38

4 Strumenti di P&C Pianificazione Il percorso di implementazione del lean thinking L aspetto veramente importante dell approccio lean è il fatto di poter sfruttare le linee guida del «pensiero snello» per giungere ad identificare una logica aziendale snella. Infatti, molto spesso i manager adottano sì alcune delle tecniche richiamate nell ambito della letteratura e maturate dalle poche esperienze e relative al lean thinking, ma non colgono appieno l opportunità, ed il conseguente grande beneficio, di integrare le diverse tecniche in un approccio aziendale globale. L implementazione del lean thinking può peraltro essere sviluppata per gradi (Tavola 4), seguendo tutti i principi già esposti ed «amalgamandoli» nel modo più consono all azienda che li vuole attuare, in funzione dei punti di debolezza principali, della facilità a rimuovere certe inefficienze e della preparazione del personale ad affrontare un percorso di miglioramento così invasivo. Il caso Magic Plastic S.p.A. Al fine di illustrare dal punto di vista pratico quanto detto finora, viene presentato un caso concreto di successo, esponendo in questo contributo i primi passi affrontati relativamente a «5 S» e Visual Management. Magic Plastic S.p.A. è un azienda situata a Padova, di circa 200 dipendenti, e svolge attività di costruzione degli stampi e stampaggio ad iniezione di materie plastiche. (4) L impresa si pone da anni come uno dei più qualificati produttori di componenti industriali, destinati principalmente alle grandi aziende del settore dell automobile, dell arredo, dell office automation, dell utensileria e dell elettrodomestico. La mission di Magic Plastic consiste nell operare su base internazionale, fornendo una vasta gamma di tecnologie nel settore della trasformazione di materiali termoplastici e differenziandosi dagli altri competitors per la capacità di collaborare ed interagire con il cliente, al fine di soddisfare al meglio le sue richieste. Nonostante questa impostazione strategica, negli ultimi anni anche il settore di riferimento di Magic Plastic ha visto un fortissimo aumento della competizione, soprattutto a causa delle realtà produttive dei Paesi dell Est Europa, ed una conseguente contrazione dei margini. Nota: (4) Di questa azienda abbiamo già parlato, riferendoci alle metodologie di analisi dei processi gestionali, in altri due nostri contributi. Si veda: M.T. Speziale, «Una matrice «criticità-gap», uno strumento per migliorare i processi aziendali», in Amministrazione & Finanza n. 22/2001, pagg ; D. Mondaini, M.T. Speziale, «Riorganizzare i processi aziendali: la definizione degli obiettivi», Amministrazione & Finanza n. 24/2001, pagg Tavola 3 Il processo di visual management 39

5 Pianificazione Strumenti di P&C L imperativo per la Direzione Generale, quindi, è diventato quello di aggredire la competitività dell azienda dal punto di vista dei costi, al fine di lanciarne un programma di riduzione. Alla luce delle diverse strade disponibili, l azienda scelse non tanto la via del cost cutting nudo e crudo, quanto invece quella del lean thinking, convinta che attraverso un programma che ponesse di più il focus sull efficienza, e sulla riduzione degli sprechi, non ci si sarebbe allontanati troppo dalla vision aziendale, comunque incentrata sul mantenimento di un alta competitività anche dal punto di vista qualitativo, sia di prodotto che di «capacità organizzativa» globale. I principali obiettivi del programma erano: aumentare la self-confidence e l appropriazione da parte dei partecipanti al team dei metodi e degli strumenti per aumentare le prestazioni dei processi produttivi; interiorizzare nelle persone della fabbrica e del team lean thinking che l aumento della competitività delle operations è una condizione necessaria per rimanere sul mercato; definire il percorso più efficace per incrementare le prestazioni di processo ed il livello di qualità dei processi produttivi e dei prodotti; supportare il team operativo nell implementazione delle attività di incremento della competitività; coinvolgere il personale di operativo di fabbrica nel miglioramento continuo delle prestazioni. Al di là della filosofia generale dell approccio lean che ne determina la bontà, e quindi della possibilità di diffondere i concetti di «azienda snella» a tutti i comparti aziendali, nel caso specifico si voleva concentrare in particolar modo l attenzione sulle performances di fabbrica, certi che sul processo core di trasformazione vi fossero importanti margini di miglioramento. Ecco pertanto che l impostazione organizzativa del programma di miglioramento fu definita in modo che il Responsabile di Produzione fosse l attore principale, e l unico responsabile dei risultati conseguiti, mentre un team lean thinking (interfunzionale, composto dallo stesso Responsabile di Produzione, dal Responsabile della Logistica, dal Responsabile Qualità e dal Responsabile Commerciale) svolgeva il ruolo di comitato per la definizione delle priorità di intervento, per l analisi di problematiche particolarmente critiche e, soprattutto, per le valutazioni di raggiungimento del miglior risultato complessivo aziendale, al di là dei singoli interessi di funzione. Tavola 4 La piramide del Lean Thinking e i passi per raggiungere l eccellenza 40

6 Strumenti di P&C Pianificazione Le tematiche cruciali affrontate L intervento di implementazione del lean fu costruito sostanzialmente su due pilastri: implementazione in fabbrica delle «5 S»; costruzione di un sistema di controllo delle performances produttive, e diffusione del miglioramento mediante il visual management. Le «5 S» in Magic Plastic Prima attività del programma di lancio del lean thinking è stata quella di introduzione in fabbrica della metodologia «5 S». Tale scelta fu dettata dalla necessità, da parte di Magic Plastic, di mandare un messaggio forte al personale di fabbrica, Responsabile di Produzione compreso. Pur essendo un azienda dotata di un capitale umano di livello medio-alto, la resistenza al cambiamento rappresentava un ostacolo importante e ben radicato nei comportamenti. Pertanto, col lancio di un programma «5 S» che andava apparentemente a spostare il focus dall obietivo di produttività, la Direzione fece capire a tutti l intenzione di voler portare un cambiamento radicale all organizzazione. In particolare, delle cinque voci riferibili alle «5 S» (sistemazione, ordine, pulizia, standardizzazione, miglioramento continuo), si decise di affrontarne immediatamente due aspetti: l ordine e la pulizia. Obiettivo di questa fase fu quello di definire e diffondere alcune regole di base, con l obiettivo di creare le migliori condizioni possibili di lavoro e permettere così agli operatori (soprattutto a quelli dei servizi, come gli addetti ai set-up e quelli alla manutenzione) di agire velocemente, senza perdite di tempo dovute alla sistemazione ed approntamento del posto di lavoro. Si decise di promuovere tale innovazione situando nei pressi delle stazioni di lavoro le informazioni necessarie per fissare le regole fondamentali a cui attenersi. Queste informazioni, che data la loro diffusione in fabbrica devono essere riportate in modo sintetico ma chiaro, furono strutturate mediante la formalizzazione di moduli One Point Lesson, cioè su singoli fogli A4, uno per ognuno dei temi che si intende trattare e trasmettere agli addetti di produzione. Furono realizzati altri due moduli, dedicati al tema delle operazioni standard fondamentali per l avviamento di una macchina e alle regole di pulizia da mantenere alla macchina. Una volta, distribuiti tutti gli OPL alle stazioni di lavoro, fu lanciata l attività di audit periodico del rispetto delle regole «5 S» comunicate. In Tavola 5, si riporta la scheda dell audit utilizzata alle macchine per verificare il rispetto delle «5 S». Dopo un primo periodo di difficile accettazione di nuove regole, vissute in primis come imposizioni, il personale si adattò alle disposizioni su ordine e pulizia. Oltre a un ovvio miglioramento del comfort sul posto di lavoro, si stimò un recupero sul tempo impiegato a ricercare materiale del 40%. Questo, ovviamente, determinò una notevole miglioramento di efficienza, dovuto alla riduzione del tempo dedicato ad attività a scarso valore aggiunto. Gli strumenti per il miglioramento Altro fondamentale passaggio per la piena implementazione dell approccio lean thinking è consistito nella costruzione di un sistema di monitoraggio delle performances di produzione, e nella conseguente fase di diffusione di tali informazioni all interno della fabbrica. Gli indicatori principali selezionati per il monitoraggio del sistema produttivo sono: 1. incidenza degli scarti di produzione; 2. efficienze produttive e rendimenti, attraverso il calcolo dell OEE (Overall Equipment Efficiency (5)) puntuale e del trend; 3. analisi di Pareto delle cause di fermo-macchina; 4; trend della valutazione dall Audit «5 S». Nelle Tavole da 6 a 9 i grafici relativi alle analisi sopra indicate. Osservando le Tavole, è facile intuire come tali analisi siano ben rappresentative dei principali fenomeni produttivi, e come l attenzione sia tutta finalizzata alla riduzione degli sprechi. Oltre alla loro validità come strumenti di valutazione per il Responsabile di Produzione, essi rappresentano anche un ottimo mezzo per sensibilizzare tutti gli addetti di produzione al miglioramento. Dopo un primo periodo di analisi dei dati «in ufficio», al fine di prendere confidenza con metodi di gestione più strutturati, il Responsabile di Produzione decise di affiggere i report qui illustrati ad ogni macchina, e di lanciare così una seconda fase di «condivisione dei dati e discussione», possibile direttamente in reparto. Dopo un primo periodo di rodaggio, il sistema congiunto «5 S - Visual Management» ha portato a un aumento considerevole dell attenzione delle princi- Nota: (5) Per la spiegazione dell OEE, si rimanda a: A.Stancari, «Migliorare l efficienza produttiva comprimento i costi», Amministrazione & Finanza n. 17/

7 Pianificazione Strumenti di P&C Tavola 5 Scheda per l audit «5 S» 42

8 Strumenti di P&C Pianificazione Tavola 6 OEE settimanale di una macchina Tavola 7 OEE puntuale e trend 43

9 Pianificazione Strumenti di P&C pali funzioni coinvolte, con i risultati assai importanti (Tavola 10). Conclusioni La ricerca di competitività è oggi certamente una priorità per molte aziende italiane, sia piccole che medie. Al di là di una ovvia necessità al controllo dei costi, e di un drastico taglio ove la spesa sia sproporzionata rispetto all equilibrio economico dell azienda, è necessario seguire percorsi che non portino, come contraltare, ad un impoverimento della competitività. In altre parole, il problema non è solo ridurre i costi, ma bensì consiste nel migliorare drasticamente l efficienza, riducendo di conseguenza i costi unitari. Come già riscontrato, l esperienza maturata sui temi della misurazione dell efficienza dice che molte aziende apparentemente «tirate» presentano, alla prima misurazione dell OEE, performances che si aggirano attorno al 50%. Ecco perché, oltre a focalizzarsi sull aumento della produttività mediante investimenti e pretesa di velocità nei confronti della manodopera, è necessario focalizzarsi anche, anzi soprattutto, sugli sprechi produttivi, al fine di liberare capacità produttiva. Starà poi all azienda decidere, in un secondo momento, se utilizzare tale nuova capacità per soddisfare altra domanda, o se privarsi della capacità in esubero, attuando quindi un azione di taglio dei costi. Si rimanda ad un secondo contributo di prossima pubblicazione su quest argomento, per la trattazione delle principali tecniche innovative, utilizzabili in affiancamento all esperienza tecnica degli addetti produttivi, al fine di massimizzare la riduzione degli sprechi. Tavola 8 Trend degli scarti 44

10 Strumenti di P&C Pianificazione Tavola 9 Analisi di Pareto dei fermi-macchina Tavola 10 I risultati conseguiti in Magic Plastic dopo 6 mesi di lean Tema Principale innovazione apportata Risultato conseguito (1 semestre) dal Lean Thinking Scarti Approccio globale al problema degli scarti, con Riduzione dell incidenza degli scarti: dal 4,5% al 3% Efficienza Programmazione della produzione Riduzione delle scorte nei reparti Introduzione di un sistema di misurazione delle perdite Avviamento del coinvolgimento dei capi-turno nell analisi delle cause e nella definizione delle azioni correttive Definizione di una nuova soluzione organizzativa, mirata a non permettere alle campionature di perturbare continuamente la programmazione delle produzioni standard Avviamento di una gestione dei materiali più «tirata» Sensibilizzazione degli addetti ai reparti ad un veloce indirizzamento dei pezzi già lavorati verso le attività a valle Aumento dell OEE (misurato sulle prime 10 presse): dal 74% al 81% Aumento del Livello di Servizio (n di consegne effettuate entro la dta richiesta): dal 71% al 83% Riduzione delle scorte work in progress: - 22% 45