TUTORATO BASSANI DEL : SOLUZIONI

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1 TUTORATO BASSANI DEL : SOLUZIONI ESERCIZIO 15 - MOUNTAIN BAG SPA (relazioni costo volume profitto) Il Dr. Lester direttore marketing della Mountain Bag spa vuole valutare l opportunità di ridurre il prezzo dello zaino da montagna art. 3120, che ha una capienza di carico media (50 litri). Questo zaino è particolarmente adatto a escursioni della durata massima di una giornata e per questo motivo è soggetto a maggiore concorrenza anche da parte di prodotti non specializzati per l alta quota. Attualmente la contabilità analitica presenta i seguenti dati di costo unitario calcolati in riferimento ad un livello di produzione di pezzi. Materie prime 7,50 Manodopera 8,00 Costi variabili indiretti di produzione 3,00 Costi fissi indiretti di produzione 0,50 Costi variabili di trasporto e di marketing 2,50 Costi fissi di trasporto e di marketing 4,00 Si determini: a) Il margine di sicurezza espresso in volumi di prodotto finito, calcolato sulla base dell attuale struttura dei costi e delle vendite; b) L effetto sul reddito operativo di un aumento del 10% delle vendite, come previsto da ricerche di mercato realizzate dall ufficio marketing, a seguito della riduzione del prezzo di vendita dagli attuali 42,00 a 36,50; c) Il prezzo di vendita unitario applicabile, qualora si accettasse l ordine di una commessa di ulteriori unità in presenza di capacità produttiva disponibile. In questo caso si ritengano stabili le condizioni iniziali di costo, ad eccezione di un costo aggiuntivo di consegna di 1,20 per unità, dell azzeramento dei costi variabili di distribuzione e marketing e il costo fisso per la stipula del nuovo contratto per 2.000; d) E se esistesse un vincolo di ore di manodopera più basso di quello necessario per produrre le unità di prodotto ulteriori previste al punto c), quali soluzioni il Dr. Lester dovrebbe proporre? (risposta qualitativa) e) Il prezzo massimo che l azienda è disposta a pagare a un fornitore in grado di produrre e consegnare direttamente alla clientela tutti i zaini da montagna. Ciò comporterebbe l eliminazione di tutti i costi di produzione variabili, la riduzione dei costi di produzione fissi per il 45% e dei costi di distribuzione e marketing variabili per il 35%. Soluzione a) Q*, MDS Per procedere nel calcolo del valore del margine di sicurezza, è necessario determinare il punto di pareggio. Costo variabile unitario 21,00 Costi fissi totali ,00 CFT ,00 Q* = = = Pezzi (p-cv) 21,00 Nell analisi del punto di pareggio il MARGINE DI SICUREZZA è il valore, in termini di fatturato o di output, che separa il punto di break even rispetto al fatturato (output) programmato effettivo. Il significato economico di tale margine è quello di rappresentare il grado di assorbimento da parte dell azienda di una contrazione dei volumi di vendita o nel fatturato (valore del volume di vendita) prima di ricadere nella zona di diseconomicità (area di perdita). Il Margine di sicurezza è utile anche se espresso in termini percentuali rispetto al fatturato (output) programmato o effettivo. Il MDS, ossia il valore in termini di unità che separa il punto di break even dal livello di vendite attuali, è pari a:

2 RIDUZIONE MASSIMA DELLE VENDITE 79% MDS = ( ) = Unità Ossia, la Mountain Bag può sostenere una riduzione al massimo del 79% (27.500/35.000) delle proprie vendite prima di cadere nell area di perdita. b) RO con aumento vendite e diminuzione prezzo Bisogna a questo punto fare un analisi di sensibilità, verificando gli effetti sul risultato operativo della variazione delle quantità vendute Q 1 (l incremento del 10%) e del prezzo del prodotto (diminuzione a 36,50). Si calcolino dapprima le quantità di zaini da montagna venduti e il corrispondente fatturato: Q 1 = Unità RT 1 = ,00 In corrispondenza del nuovo livello di quantità vendute i costi variabili totali aumentano proporzionalmente all aumentare delle vendite: CVT 1 = ,00 Considerato che i costi fissi rimangono inalterati è ora possibile calcolare il reddito: U = RT 1 - CFT 1 - CVT 1 = ,00 Rispetto all equazione di partenza: U = (p-v)*q - CFT = ,00 L ipotesi prospettata dal direttore marketing comporta una diminuzione dell utile/reddito operativo di circa il 24% dell'utile/reddito operativo iniziale: VAR U = ,00 VAR U % = ( / ) = -23,9% Schema riassuntivo SITUAZIONE ATTUALE SITUAZIONE PROSPETTATA Ricavi , ,00 Costi variabili totali , ,00 Costi fissi totali , ,00 Utile operativo , ,00 c) Commessa aggiuntiva Il prezzo di vendita di pareggio si ricava nel seguente modo: p*q 1 = CFT+v*Q 1 p=(cft+q 1 *v 1 )/Q 1 Si consideri la commessa che richiede un aumento di quantità e variazioni di costi: Q 1 =2.000 CV unitario = cv di produzione cv di trasporto e marketing + cv di consegna CV unitario = 19,70

3 Il prezzo unitario di pareggio della commessa sarà quindi: p = ( ,70*2.000) / = 20,70 d) Vincolo MOD Qualora con la commessa aggiuntiva eccedesse il monte ore di manodopera, bisognerebbe considerare nel calcolo del costo della commessa il costo aggiuntivo delle ore straordinarie, qualora fosse possibile proporle ai propri dipendenti. Se le ore di manodopera richieste fossero molte, si dovrebbe stimare il costo degli operai aggiuntivi che bisognerebbe assumere per il periodo di produzione della commessa. In alternativa si può valutare di esternalizzare la produzione dell intera commessa o una parte di essa, in modo da soddisfare le esigenze del cliente e non offrirlo alla concorrenza. Se ad esempio le ore di manodopera in eccedenza fossero destinate a una specifica fase produttiva richiesta su misura dal cliente, si può decidere di ricorrere ad un'altra azienda solo per quella specifica. In ogni caso a qualsiasi alternativa si possa pensare, è importante includere nel calcolo svolto al punto c) i relativi costi. Se si potesse invece fruire di ore di manodopera presa da altri reparti produttivi, che hanno una bassa saturazione, ci sarebbe un trasferimento di costi diretti sullo zaino da montagna, ma a livello aziendale ci sarebbe un recupero di efficienza e una stabilità dei costi. e) Prezzo fornitore estero CV unitari di produzione = 0 CV unitari di trasporto e MKTG = 1,63 CFT = CF TOT di produzione ((0,50-0,50*45%)*35.000) + CF TOT di trasporto e MKTG (4,00*35.000) = CF TOTALI = ,00 Il RICAVO TOTALE rimane invariato = ,00 Sostituendo nell equazione: (1,63 + P 1 ) * = 42,00 * P 1 = 36,10

4 ESERCIZIO 51 - PA&PA SPA - (analisi differenziale + make or buy) La Pa&Pa spa è la maggiore produttrice industriale di pane, cornetti e a livello italiano. Dopo alcune iniziative pubblicitarie mirate, i due soci hanno assunto quattro agenti commerciali dedicati per linea di prodotto (1 per linea pane, 1 per linea cornetti e 2 per linea ) per potenziare la vendita nei bar del centro Italia. Prima della chiusura annuale, il responsabile amministrativo è stato incaricato di fornire alcuni dati in merito all andamento dei tre prodotti, per giudicarne la redditività. I dati rilevati sono i seguenti: PANE CORNETTI FROLLE Ricavi Costi variabili Costi produttivi fissi specifici Iniziative pubblicitarie per linea di prodotto (già sostenute e non eliminabili) Costi commerciali di vendita specifici (4 agenti) Costi generali fissi comuni allocati Dopo aver evidenziato il prodotto in perdita (redigere il conto economico), si proceda mediante l analisi differenziale (costi/benefici e comparativa) per valutare se è opportuna l eliminazione della linea in perdita e si commenti il risultato: a) nell ipotesi in cui i costi fissi specifici siano eliminabili; b) nell ipotesi in cui i costi fissi specifici non siano eliminabili; c) nell ipotesi che con l eliminazione della linea in perdita i fattori produttivi relativi ai costi specifici possano essere impiegati per prodotti di piccola pasticceria che consentano di ottenere Kg vendibili a 12,00 /Kg e con un costo unitario pari a 6,00 /Kg. Il volume di vendita ipotizzato è frutto di un elaborazione del responsabile commerciale in funzione del potenziale di clienti Italia che acquisterebbero questi nuovi prodotti. Si calcolino anche le quantità che porterebbero ad un indifferenza tra il mantenimento della linea produttiva in perdita e l adozione del nuovo prodotto; d) nell ipotesi in cui la Pa&Pa spa elimini la linea produttiva in perdita ed acquisti da un fornitore lombardo lo stesso prodotto per n unità ad un costo pari a 0,30 /cad e la rivenda a 0,80 /cad. Questa ipotesi permetterebbe all azienda di mantenere la fornitura completa presso i propri clienti, non rischiando di diminuire la quota di mercato nazionale. In questo caso i 2 agenti di vendita continuerebbero a promuovere la stessa linea di prodotto, cercando, vista la disponibilità, di servire al meglio i propri clienti; e) quale ulteriore commento può essere fatto sui risultati del punto c) e d)? (si proceda a una risposta qualitativa senza verificarne le opportunità). Soluzione Per evidenziare il prodotto in perdita si proceda alla redazione del conto economico per margine di contribuzione: PANE CORNETTI FROLLE TOTALE Ricavi Costi variabili I MdC Costi produttivi fissi specifici Iniziative pubblicitarie mirate per linea di prodotto (già sostenute)* Costi commerciali di vendita specifici (4 agenti) II MdC Costi generali fissi comuni allocati Reddito operativo

5 * I costi delle Iniziative Pubblicitarie già sostenute, sono IRRILEVANTI per l analisi differenziale, ma sono comunque costi che l azienda HA SOSTENUTO e che rientrano nel conto economico. Il prospetto riportato, infatti, fa notare come i forti costi delle campagne pubblicitarie non abbiano generato un ricavo per la linea Frolle, sufficiente per coprire tutti i costi (compreso le iniziative pubblicitarie). Una volta determinata la linea in perdita, gli stessi costi (Iniziative Pubblicitarie) sono da considerarsi IRRILEVANTI per la valutazione di convenienza mediante ANALISI COSTI/BENEFICI E/O ANALISI COMPARATIVA, poiché sia nell ipotesi di eliminazione della linea di produzione in perdita, sia nell ipotesi di mantenimento, non sono eliminabili (comuni ad entrambe le ipotesi). La linea produttiva in perdita risulta essere quella delle FROLLE. Si proceda a verificare le varie soluzioni proposte, in modo da aiutare il responsabile amministrativo nella compilazione dei prospetti da presentare ai soci della Pa&Pa. a) Eliminazione dei costi fissi specifici ANALISI COSTI BENEFICI Descrizione Benefici Costi Differenza Riduzione costi variabili Riduzione costi fissi specifici Riduzione ricavi Totale ANALISI COMPARATIVA I HP Frolle II HP Eliminazione Ricavi Costi variabili I MdC Costi produttivi fissi specifici Costi commerciali di vendita specifici II MdC Costi generali fissi comuni allocati Risultato differenziale Δ Effetti sulle singole linee e sui totali: Pane Cornetti Totale azienda Eliminazione Non eliminazione Ricavi Costi variabili I MdC Costi fissi specifici Costi commerciali di vendita specifici II MdC Costi fissi comuni allocati Costi non allocati Costi sostenuti Risultato operativo Il confronto del Risultato Differenziale nelle due Ipotesi, fa emergere come l eliminazione della linea in perdita (), generi una risultato negativo di La diminuzione dei ricavi delle e il beneficio di risparmiare i costi diretti di produzione delle stesse, non sono serviti per aumentare il reddito operativo aziendale.

6 b) Non eliminazione dei costi fissi specifici ANALISI COSTI BENEFICI Descrizione Benefici Costi Differenza Riduzione costi variabili Riduzione ricavi Totale ANALISI COMPARATIVA I HP Frolle II HP Eliminazione Δ Ricavi Costi variabili I MDC Costi produttivi fissi specifici Costi commerciali di vendita specifici II MDC Costi generali fissi comuni allocati Risultato differenziale Effetti sulle singole linee e sui totali: Pane Cornetti Eliminazione Non eliminazione Ricavi Costi variabili I MdC Costi fissi specifici Costi commerciali di vendita specifici II MdC Costi fissi comuni allocati Costi non allocati Costi sostenuti Risultato operativo Se l azienda non riuscisse ad eliminare i costi fissi specifici della linea frolla, chiaramente peggiorerebbe ulteriormente il Risultato Differenziale rispetto al caso a). In particolare se eliminasse la linea, senza riuscire ad eliminare i costi fissi specifici ad essa imputabili, avrebbe un Risultato Differenziale di c) Reimpiego dei costi fissi specifici in prodotti di piccola pasticceria Quantità (Kg) Prezzo ( /Kg) 12,00 Costi variabili ( /Kg) 6,00 ANALISI COSTI BENEFICI Descrizione Benefici Costi Differenza Riduzione costi variabili Aumento ricavi prodotti piccola pasticceria Aumento costi variabili piccola pasticceria Riduzione ricavi Totale

7 ANALISI COMPARATIVA I HP Frolle II HP Sostituzione con piccola pasticceria Δ Ricavi Costi variabili I MDC Costi produttivi fissi specifici Costi commerciali di vendita specifici II MDC Costi generali fissi comuni allocati Risultato differenziale Effetti sulle singole linee e sui totali: Piccola pasticceria Sostituzione Non eliminazione Pane Cornetti Ricavi Costi variabili I MdC Costi fissi specifici Costi commerciali di vendita specifici II MdC Costi fissi comuni Costi sostenuti Risultato operativo Qualora si procedesse a reimpiegare i costi fissi specifici della linea nella produzione di piccola pasticceria, si otterrebbe comunque un Risultato Differenziale inferiore a quello originario di Se le vendite incrementassero di prodotti ( = /6,00), si avrebbe un indifferenza tra la conservazione della linea in perdita e l introduzione della nuova linea produttiva con reimpiego dei costi fissi specifici. Totale quantità per pareggio Risultato Diff. = d) Non eliminazione dei costi fissi specifici e acquisto di da fornitore esterno Quantità (cad) Prezzo ( /cad) 0,80 Costi acquisto ( /cad) 0,30 ANALISI COSTI BENEFICI Descrizione Benefici Costi Differenza Riduzione costi variabili Aumento ricavi (buy) Aumento costi acquisto Riduzione ricavi Totale

8 ANALISI COMPARATIVA I HP Frolle II HP Sostituzione (BUY) Δ Ricavi Costi variabili I MDC Costi produttivi fissi specifici Costi commerciali di vendita specifici II MDC Costi generali fissi comuni allocati Risultato differenziale Effetti sulle singole linee e sui totali: Fornitore esterno Sostituzione (Buy) Non eliminazione Pane Cornetti Ricavi Costi variabili I MdC Costi fissi specifici Costi commerciali di vendita specifici II MdC Costi fissi comuni Costi non allocati Costi sostenuti Risultato operativo La convenienza ad acquistare le da un altro fornitore è chiaramente visibile dal Risultato Differenziale positivo di Questo maggior reddito operativo permette non solo di coprire i costi produttivi fissi specifici della linea Frolle che non sarebbero più impiegati con l acquisto del prodotto direttamente dal fornitore, ma anche di coprire abbondantemente i costi comuni generali allocati alla stessa linea. Al momento questa risulta essere l ipotesi migliore. e) Si può valutare sia di reimpiegare i macchinari delle nella produzione di prodotti di piccola pasticceria, magari riuscendo a spingere sulle vendite per aumentare l ipotesi del responsabile commerciale di Kg., sia di acquistare le da questo fornitore, visto il vantaggio di costo. Ciò potrebbe far aumentare significativamente il reddito operativo aziendale e magari raggiungere altri clienti, stando attenti alla possibile cannibalizzazione del prodotto e piccola pasticceria (valutare clienti/canali).

9 ESERCIZIO 19 - CASO FERAX - (full costing per centri di costo) La società Ferax srl effettua lavorazioni meccaniche di alta precisione. L imprenditore vuole sapere se la redditività di tre specifici prodotti è in linea con quella media aziendale. Il Conto Economico da utilizzare per il calcolo dei costi di prodotto è il seguente: Conto Economico Totale Ricavi delle vendite Materie prime Ammortamento fabbricati Salari Ammortamento macchinari Energia elettrica Materiali di consumo Stipendi Spese generali Totale costi Reddito operativo Il sistema di calcolo dei costi dell azienda è costituito da 4 centri di costo, tre relativi all area produzione ed uno che comprende tutti i costi di struttura: 1. Tornitura 2. Rettifica 3. Lavaggio e Imballaggio 4. Centro di costo di struttura Si riportano i dati per la localizzazione dei costi e le informazioni necessarie per procedere ai calcoli. Materie prime Parametri per la localizzazione dei costi direttamente sul prodotto Salari in base alle ore uomo lavorate nei tre centri di costo: Tornitura = Rettifica = Lavaggio e Imballaggio = Ammortamento Specifici di centro di costo: Tornitura = Rettifica = Lavaggio e Imballaggio = macchinari Ammortamento fabbricati sulla base dei metri quadri occupati: Tornitura = Rettifica = 700 Lavaggio e Imballaggio = 200 Energie elettrica Specifica di centro di costo: Tornitura = Rettifica = Lavaggio e Imballaggio = Materiali di consumo Specifici di centro di costo: Tornitura = Rettifica = Lavaggio e Imballaggio = Stipendi e spese generali Centro di costo di struttura I costi dei centri di costo produttivi sono da imputare ai prodotti sulla base del loro costo orario e delle ore uomo utilizzate per prodotto. Il centro di costo di struttura è, invece, da imputare ai prodotti sulla base della percentuale sul fatturato. Le informazioni dei prodotti sono: PRODOTTO FER A FER B FER C Prezzo unitario ( ) Materie prime (kg) 1,20 1,80 0,60 Materie prime (prezzo al kg) 3,50 4,00 1,10 Ore Tornitura (utilizzo orario per unità) 0,05 0,20 0,10 Ore Rettifica (utilizzo orario per unità) 0,05 0,10 0,40 Ore Lavaggio e Imballaggio (utilizzo orario per unità) 0,01 0,05 0,10 Domande: a) La redditività dei tre prodotti è in linea con quella media aziendale? b) E opportuno mantenere nel lungo periodo la produzione di tutti i prodotti?

10 SOLUZIONE Fase 1: Localizzare i costi nei centri di costo e calcolarne il costo totale Conto Economico totale Tornitura Rettifica Lavaggio e Imballaggio Centro di costo di struttura Ricavi delle vendite Materie prime Ammortamento fabbricati Salari Ammortamento macchinari Energia elettrica Materiali di consumo Stipendi Spese generali Totale costi Il costo del personale di produzione viene ripartito tra i centri di costo produttivi sulla base delle ore uomo lavorate in ogni centro di costo (salari/ totale ore uomo*ore uomo lavorate nel centro di costo): Costo unitario: Ripartizione per centro di costo: Tornitura 21,875 x = = 21,875 /h Rettifica 21,875 x = Lavaggio e Imballaggio 21,875 x = Gli ammortamenti dei macchinari sono attribuiti a ciascun centro di costo produttivo come specificato nel testo. L ammortamento dei fabbricati è attribuito a ciascun centro di costo produttivo sulla base dei metri quadri occupati da ogni centro (ammortamento fabbricati/mq totali*mq centro di costo): Costo unitario: Ripartizione per centro di costo: Tornitura 250 x = = 250 /mq Rettifica 250 x 700 = Lavaggio e Imballaggio 250 x 200 = L energia e i materiali di consumo sono attribuiti ai centri di costo produttivi come specificato nel testo. Gli stipendi ( ) e le spese generali ( ) sono interamente attribuiti al centro di costo di struttura. Fase 2: Calcolare il costo unitario di output per centro di costo finale Per calcolare il costo orario dei centri di costo produttivi occorre dividere il costo totale di centro di costo per le ore uomo. Per il centro di costo di struttura il costo totale deve essere diviso per il fatturato totale (come richiesto dal testo): Costo unitario dei centri di costo produttivi: Tornitura Rettifica Lavaggio e Imballaggio = 32,00 ( /h) = 35,88 ( /h) = 41,88 ( /h) Costo unitario del centro di costo di struttura: = 5,7% (del fatturato) Fase 3: Attribuzione dei costi ai prodotti Le informazioni rilevanti per la soluzione del problema (costo unitario per centro di costo produttivo e incidenza sul fatturato per centro di costo di struttura) sono state calcolate. Per attribuire i costi dei centri di costo ai tre prodotti è sufficiente moltiplicare i costi unitari di centro per gli utilizzi forniti dal testo. Si fornisce il procedimento di calcolo dei costi di lavorazione e di struttura per i tre prodotti. Si precisa che per il calcolo dei costi di struttura si è moltiplicato il costo unitario del centro di costo per il fatturato del singolo prodotto.

11 FER A FER B FER C Tornitura Tornitura Tornitura 32,00 x 0,05 = 1,60 32,00 x 0,20 = 6,40 32,00 x 0,10 = 3,20 Rettifica Rettifica Rettifica 35,88 x 0,05 = 1,79 35,88 x 0,10 = 3,59 35,88 x 0,40 = 14,35 Lavaggio e Imballaggio Lavaggio e Imballaggio Lavaggio e Imballaggio 41,88 x 0,01 = 0,42 41,88 x 0,05 = 2,09 41,88 x 0,10 = 4,19 Costi di struttura Costi di struttura Costi di struttura 5,7% x 12,00 = 0,68 5,7% x 21,00 = 1,20 5,7% x 9,00 = 0,51 Per il calcolo del costo pieno di prodotto, rimangono ora da calcolare i costi diretti, rappresentati in questo esercizio dal solo costo delle materie prime: quest ultimo si ottiene moltiplicando il prezzo al kg per l utilizzo unitario (quest ultimo indica i kg necessari per produrre la singola unità di prodotto). FER A FER B FER C Materie prime: Materie prime: Materie prime: 3,50 x 1,20 = 4,20 4,00 x 1,80 = 7,20 1,10 x 0,60 = 0,66 Confrontando i prezzi di vendita con i costi trovati, si ottiene la seguente scheda di sintesi: FER A FER B FER C Prezzo di vendita 12,00 100,00% 21,00 100,00% 9,00 100,00% Materie prime 4,20 35,00% 7,20 34,29% 0,66 7,33% - 0,00% - 0,00% - 0,00% Totale Costi Variabili 4,20 35,00% 7,20 34,29% 0,66 7,33% Margine di Contribuzione 7,80 65,00% 13,80 65,71% 8,34 92,67% Tornitura 1,60 13,33% 6,40 30,48% 3,20 35,56% Rettifica 1,79 14,95% 3,59 17,08% 14,35 159,44% Lavaggio e Imballaggio 0,42 3,49% 2,09 9,97% 4,19 46,53% Costi di lavorazione 3,81 31,77% 12,08 57,53% 21,74 241,53% Costi di struttura 0,68 5,70% 1,20 5,70% 0,51 5,70% Totale costi 8,70 72,47% 20,48 97,52% 22,91 254,56% Reddito operativo 3,30 27,53% 0,52 2,48% - 13,91-154,56% Per rispondere alla domanda a) è infine necessario confrontare la redditività dei prodotti (reddito operativo/prezzo di vendita) con quella media aziendale (pari a 11,90%): FER A FER B FER C 3,30 0,52-13,91 = 27,53% = 2,48% 12,00 21,00 9,00 = -154,56% La redditività media aziendale è fortemente trainata dal prodotto FER A. Il responsabile commerciale ha dovuto nell ultimo anno abbassare il prezzo dei prodotti FER B e FER C a causa dell improvvisa concorrenza di un produttore vicino. b) Per il prossimo anno si deve urgentemente rivedere la strategia commerciale per riallineare tutti e tre i prodotti alla redditività media aziendale.