High-Performance Business

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1 High-Performance Business

2 Segni distintivi Di Tim Breene, Narendra P. Mulani e Paul F. Nunes Da più di dieci anni le imprese si sentono dire che devono competere sulla base delle loro reali capacità. Ma questo consiglio non le può portare molto avanti. Per poter fare la differenza nella performance del business, le capacità devono essere distintive, ovvero combinate in maniera selettiva per creare una formula imbattibile capace di soddisfare i clienti.

3 High-Performance Business Per anni i dirigenti d azienda si sono sentiti dire che devono competere sulla base delle loro capacità. In particolare, sono state loro proposte due opzioni. La prima è considerare le capacità come le fondamenta delle competenze-chiave, e cioè aree di esperienza specialistica che le imprese si creano focalizzando l organizzazione nel tempo. La seconda è invece considerare le competenze di business come processi fondamentali per l esecuzione della strategia aziendale. Le argomentazioni addotte per sostenere questi due approcci allo sviluppo delle competenze sono decisamente convincenti, ma nella pratica tendono a venir meno. Le discussioni del management incentrate sulle competenze viste come qualcosa che incorpora la strategia in atto, ad esempio, spesso si riducono alla semplice osservazione che ciò che occorre è una buona strategia ben eseguita, il che non è una novità per la maggior parte dei dirigenti. Inoltre le argomentazioni sulle competenze di base cominciano a vacillare quando l ossessione per l eccellenza induce un impresa a perdere di vista il mercato più ampio, riducendola a una semplice artigiana in un mondo sempre più automatizzato. Il pericolo che si nasconde dietro entrambe queste ammonizioni è che un impresa incauta può erroneamente supporre che il successo duraturo del business derivi dalla capacità di raggiungere un eccellenza mondiale in uno o più processi. Infatti, dalle nostre osservazioni è emerso che spesso, nella pratica, l eccellenza dei processi convenzionali manca alle imprese come mezzo per raggiungere una buona performance. Basta guardare i settori delle compagnie aeree e delle comunicazioni mobili dove, nonostante l esistenza di parecchie imprese dotate di competenze di processo eccezionali operativo voli praticamente perfetto, ad esempio, o gestione eccellente delle reti wireless è difficile riscontrare una buona redditività. Studiando le imprese ad alte performance rispetto ai loro concorrenti e tra vari settori industriali, Accenture ha sviluppato una visione di ciò che rende le competenze veramente distintive e del motivo per cui le competenze distintive sono essenziali ai fini di un vantaggio competitivo duraturo. Stiamo anche cominciando a capire in che modo le imprese ad alte performance riescono a creare e a gestire i processi e le risorse esclusive che stanno alla base delle loro competenze distintive. La differenza dipende da cinque attributi chiave.

4 Nessuno di questi, da solo, può dare a un impresa una competenza distintiva. Nell insieme, invece, questi cinque attributi determinano sempre una differenza tra procedure di business buone ma non eccezionali e procedure che migliorano veramente e in maniera duratura la performance aziendale. Da un esame di ciascuno dei cinque elementi di una competenza distintiva emerge come questa venga effettivamente costruita e che cosa debbano fare le altre imprese per riuscire a eguagliarla. Le imprese dotate di competenze distintive definiscono algoritmi per la creazione del valore basati sul cliente. Tutte le imprese riconoscono la necessità di servire bene i clienti. Ma in che modo un impresa può raggiungere questo obiettivo essenziale ottenendo nel contempo un vantaggio competitivo sostenibile? Un impresa ad alte performance si affida a un algoritmo che esprime con un grafico il percorso dal processo al profitto. L algoritmo del business è una formula per fare affari, a livello d impresa o di business unit, che traduce una grande idea relativa ai bisogni del cliente in una data serie di processi di business collegati e di risorse che soddisfano economicamente questi bisogni. Il risultato è un valore significativo per clienti e azionisti. La creazione di un algoritmo efficace comprende due elementi cruciali. Il primo è una profonda conoscenza di ciò che è (o sarà) veramente importante per i clienti in una categoria di offerte, ma anche delle competenze di marketing ad esempio, costruire un esperienza intorno al marchio necessarie per creare e sostenere la domanda. La seconda è l originalità nell identificare la configurazione di risorse più redditizia per fornire il valore promesso. Questa originalità può derivare solo da una profonda conoscenza di una serie di competenze, dalla finanza alla supply chain e alla performance del personale. Consideriamo Dell, che è andata oltre il semplice modello telefonico e, in seguito, il modello online, nella vendita di personal computer ed elettronica. La società si è resa conto che, oltre ai risparmi di costo ottenuti dal fatto di non possedere negozi propri e di non vendere attraverso i canali tradizionali, poteva usare il tempo che il cliente era disposto ad attendere per la consegna a domicilio rinviando l effettivo montaggio del PC fino al momento dell ordine. In tal modo Dell ha potuto ridurre ulteriormente costi e prezzi. La combinazione tra questi due processi separati ha fornito a Dell un algoritmo di business grazie al quale oggi è la prima società di vendita di PC. Un importante compagnia di assicurazioni sulle auto ha formulato il suo algoritmo dopo aver notato che quello che conta per molti clienti in fatto di assicurazione sull auto e anche il fattore principale per fidelizzare i clienti è la velocità dei risarcimenti. La compagnia ha sfruttato le nuove tecnologie per collegare una serie di processi affinché i clienti ricevessero l assegno di Outlook 2006, Numero 1 75

5 High-Performance Business rimborso subito dopo la perizia del danno da parte del liquidatore, e non dopo settimane. Il risultato è stato una fortissima crescita del business associata a un effettiva riduzione del rapporto tra costi e risarcimenti. Non è mai facile creare un algoritmo di successo, trattandosi di un processo che richiede una profonda conoscenza delle esigenze attuali e future dei clienti e un impiego creativo delle risorse per gestire i costi legati alla fornitura di un valore eccezionale. Eppure le imprese ad alte performance che abbiamo studiato capiscono, a tutti i livelli d impiego, il processo esclusivo di creazione del valore che permette loro di guadagnare e che è, in poche parole, la formula del loro successo allineano l impiego di capitale a questi algoritmi. Il segreto per far funzionare una competenza distintiva è garantire che l impiego di capitale sia orientato all algoritmo di business sottostante. Come minimo, questo significa che ogni processo che la compone deve ricevere il supporto finanziario necessario per riuscire. Il tipo d impegno può essere notevole. Nei primi anni Novanta, ad esempio, un distributore ha speso, secondo le stime, 500 milioni di dollari per creare l infrastruttura necessaria per sviluppare la competenza della supply chain che costituiva la chiave di volta del suo algoritmo di business. Un implicazione importante di questa idea di come le imprese ad alte performance finanziano i processi è che il budget annuale rispetto a un budget a base zero può portare allo stanziamento inopportuno di fondi ad aree che, col mutare dei processi di base dell algoritmo nel tempo, non creano più un valore sostanziale. I processi di base nelle imprese ad alte performance non solo ottengono un supporto finanziario adeguato, ma tendono anche a ricevere la massima attenzione sul capitale umano, da parte sia del management sia del personale di linea. Spesso le funzioni eroiche quelle alle quali sembra venga sempre riconosciuto il merito dei successi di un azienda sono pertanto uguali ai processi di base dell algoritmo. La provenienza di un CEO è un segnale forte della posizione dei processi chiave dell algoritmo di un impresa. Un altro segnale è il modo diverso in cui un impresa tratta i dipendenti coinvolti nei processi fondamentali. Lo studio di Accenture ha evidenziato che le imprese ad alte performance dedicano spesso risorse speciali, tra cui i tentativi di miglioramento della performance, a tali dipendenti. Il finanziamento generoso dei processi chiave non significa che le imprese ad alte performance ignorano la gestione dei costi. In effetti, le imprese ad alte performance che abbiamo studiato sono ossessionate dall efficienza degli asset e usano l innovazione degli asset come componente chiave dei loro algoritmi. Esse cercano un vantaggio non solo negli alti margini ma, ove possibile, in un alto ritorno sugli asset netti, creando una struttura a basso costo in grado di sostenere un nuovo arrivato di fronte ai concorrenti che lo imitano. 76

6 I nuovi vettori a basso costo nel settore dei trasporti aerei, ad esempio, si sono rinnovati per ottenere un ritorno maggiore dalle immobilizzazioni e dal personale: una buona manifestazione di competenza. Per prima cosa, queste compagnie hanno investito in una flotta uniforme di aerei, di solito Boeing 737, eliminando i maggiori costi di manutenzione e di esercizio associati alle flotte miste. Poi, hanno imparato a sfruttare al meglio il capitale umano adibendo i dipendenti a più ruoli: non solo assistono i passeggeri in volo, ma puliscono la cabina e, all atterraggio, spesso collaborano ai gate. Nell insieme, questa riduzione dei costi degli asset ha aiutato i vettori a mantenere la solida posizione di basso costo e alto valore per i clienti rispetto ai vettori principali. È importante notare che, nonostante perseguano un alto ritorno sugli asset, le imprese ad alte performance stanno estremamente attente a non andare troppo in là e adottano modelli d impiego del capitale che in teoria sono molto produttivi, ma non possono o non vogliono supportare un algoritmo efficace. L ipermercato inglese Tesco, ad esempio, ha mantenuto il servizio di spesa e consegna a domicilio tramite Internet attraverso un modello di prelevamento e confezionamento dei prodotti all interno dei magazzini; i suoi concorrenti hanno costruito attività di magazzino basate su un uso decisamente più efficiente degli asset per sostenere i loro modelli. Risultato: Tesco gestisce un business di vendita online di grande successo, mentre altri distributori fanno molta più fatica. Il management di Tesco ha anche osservato che se il prelevamento dei prodotti da consegnare fosse stato affidato al personale dei magazzini, l intero processo sarebbe diventato molto efficiente. Questa considerazione ha convinto la società a studiare un sistema in base al quale i dipendenti usano carrelli computerizzati che determinano il percorso più efficiente da seguire in ogni magazzino e che permettono di evadere simultaneamente fino a sei ordini. (Per ulteriori informazioni sull alta performace nel settore degli ipermercati, vedi Struggenti passioni a pagina 96) concentrano gli sforzi volti all integrazione delle operazioni sui processi di base di questi algoritmi L integrazione delle operazioni è da qualche tempo sia un nirvana operativo sia una parola chiave del business, ma anche una parte importante di ciò che caratterizza le competenze di un impresa ad alte performance. Mentre molte imprese lottano per integrare tutti i loro processi, costruendo reti interconnesse ancora più ampie per

7 High-Performance Business lo scambio d informazioni (di solito con risultati alterni), le imprese ad alte performance concentrano i loro sforzi sull integrazione, effettuando un investimento sostanziale esclusivamente per integrare ciò che è veramente importante per il loro algoritmo di business, senza cercare di collegare tutto a tutto il resto. La creazione della giusta integrazione nel business delle merendine è un buon esempio. L algoritmo del valore di una certa azienda è concentrato sulla freschezza, pertanto la velocità del percorso dalle cucine agli scaffali del magazzino è fondamentale. L azienda raggiunge questo obiettivo attraverso un modello di consegna diretta che associa strettamente la produzione ai sistemi di consegna; usa inoltre gli addetti alle consegne come personale di vendita. Il sistema accontenta il consumatore mettendo in vendita prodotti freschi, Algoritmo della creazione di valore guidato dalla comodità nella vendita al dettaglio di prodotti farmaceutici Nella vendita al dettaglio di farmaci, un impresa ad alte performance ha costruito il proprio algoritmo di business intorno all idea che i consumatori apprezzano soprattutto la comodità. L impegno verso questa idea ha guidato la scelta dei processi chiave relativi ai componenti della società, che costituiscono il suo modello di competenze distintive, ma anche la concentrazione dell impiego di capitale e l integrazione operativa su queste competenze. Algoritmo della creazione di valore Modello delle competenze distintive Algoritmo della creazione di valore concentrato sul cliente La grande idea della comodità sostenuta dall eccellenza in: Scelta degli immobili/siti Crea ubiquità e facilità di accesso Attività farmaceutiche Supportano il drive-through e le prescrizioni in 24 ore Gestione avanzata per categorie Guida gli acquisti non pianificati per massimizzare il profitto derivante da ogni transazione dei clienti Ottimizzazione delle scorte Fornisce ai clienti una garanzia di disponibilità Contatto con il cliente Attività farmaceutiche Gestione per categorie Ottimizzazione delle scorte Back-office Supply chain Informatica Sviluppo della leadership Impiego di capitale Strategia di scelta d immobili/siti ad alta densità Crea una leva per i centri di distribuzione e altri asset legati alla supply chain Efficienza della supply chain Minimizza l investimento sulle scorte necessarie per soddisfare gli obiettivi di disponibilità e altri obiettivi di servizio al cliente Scelta degli immobili/siti Integrazione operativa Informatica applicata alla gestione dei workflow Migliora il servizio e la comodità delle attività farmaceutiche Supply chain abilitata dalla tecnologia Supporta assortimenti e promozioni personalizzate nella gestione per categorie Obiettivi estesi e cicli di apprendimento rapido Equilibrio tra cambiamenti evolutivi e rivoluzionari 78

8 limitando l esaurimento delle scorte e facendo contemporaneamente funzionare meglio l equazione del profitto dell azienda. Aumentando la velocità del percorso fino al punto vendita, l azienda migliora notevolmente il ritorno sui beni di produzione e consegna, praticamente eliminando i costi di stoccaggio. E, soprattutto, il modello è uno di quelli che i concorrenti hanno trovato difficile riprodurre. Pur essendo apparentemente un controsenso, per far funzionare un algoritmo è necessario non ottimizzare alcune delle singole parti. Ad esempio, il distributore spagnolo di abbigliamento Zara crea capacità di riserva nei sistemi di produzione e distribuzione per soddisfare gli obiettivi di velocità, che servono come riferimento per la rapidità con cui i nuovi articoli vengono consegnati ai negozi. Questo è Algoritmo di creazione del valore guidato dal concetto di basso costo nei viaggi aerei Nel settore dei trasporti aerei, i vettori a basso costo hanno ottenuto enormi successi con un algoritmo del valore che associa risparmi di costo nei processi legati al cliente a un alto utilizzo degli asset a livello operativo. I processi di questi vettori, che costituiscono il loro modello di caratteristiche distintive, prevedono metodi come la fornitura di un unica classe di servizio, l uso di una flotta di aerei uniforme e l impiego dei dipendenti in più ruoli. Algoritmo della creazione di valore Algoritmo della creazione di valore concentrato sul cliente La grande idea del basso costo sostenuta dall eccellenza in: Infrastruttura di volo da punto a punto Offerta esclusiva di servizi ed esperienza del cliente Comprende tariffe basse, una sola classe di servizio e voli frequenti a orari comodi, il che favorisce la fedeltà Impiego di capitale Flotta uniforme Riduce i costi semplificando la programmazione, la manutenzione, l operatività dei voli e il training Personale autonomo Consente processi decisionali fortemente decentrati, che migliorano l esperienza e la soddisfazione del cliente Gestione del rischio Prevede la copertura di una vasta percentuale di costi del carburante per contribuire a mantenere bassi i costi Modello delle competenze distintive Contatto con il cliente Offerta di servizi Esperienza del cliente Operazioni di volo Back-office Flotta uniforme Autonomia del personale Gestione del rischio Infrastruttura di volo Integrazione operativa Infrastruttura di volo Prevede voli brevi da punto a punto che consentono tassi elevati di utilizzo giornaliero degli aerei Operativo voli efficiente Fornisce tempi di andata e ritorno veloci, riducendo il numero degli aerei e delle strutture di controllo necessarie e distribuendo i costi fissi su un numero decisamente maggiore di posti disponibili. Obiettivi estesi e cicli di apprendimento rapido Equilibrio tra cambiamenti evolutivi e rivoluzionari Outlook 2006, Numero 1 79

9 High-Performance Business possibile, ad esempio, producendo e consegnando la merce in piccoli lotti, un modo apparentemente inefficiente di operare. Ma la società sa che mantenere la velocità è più importante ai fini del successo generale del business che raggiungere riduzioni progressive dei costi in alcuni asset operativi. Un produttore globale di beni di consumo ha sacrificato un innovazione ottimale dei prodotti per mantenersi fedele al suo algoritmo di business. Ad esempio, per evitare di rovinare il suo modello di produzione a flusso continuo, la società ha modificato un nuovo articolo per renderlo meno complicato da Algoritmo di creazione del valore guidato da una evasione rapida delle richieste di risarcimento nel settore delle assicurazioni Nel settore delle assicurazioni, un impresa ad alte performance ha costruito un algoritmo del valore concentrato sul cliente intorno all idea che i clienti apprezzano l evasione immediata delle richieste di risarcimento e che tutti i clienti possono essere serviti in maniera redditizia indipendentemente dal rischio. Per fornire servizi così efficienti ai clienti, la società usa processi integrati che costituiscono il suo modello di competenza distintiva e che sono resi possibili da un impiego strategico della tecnologia. Algoritmo della creazione di valore Modello delle competenze distintive Algoritmo della creazione di valore concentrato sul cliente La grande idea dell evasione rapida delle richieste di risarcimento sostenuta dall eccellenza in: Evasione efficiente delle richieste di risarcimento Prevede perizie e pagamenti veloci, che favoriscono una maggiore soddisfazione e fedeltà dei clienti riducendo il carico amministrativo e le lamentele, e rappresentano un driver economico fondamentale del business Offerte su misura Soddisfano le esigenze dei clienti poco serviti (ovvero richiedenti ad alto e basso rischio) con premi adeguati al rischio, il che permette alla società di massimizzare il profitto per polizza indipendentemente dal rischio. Contatto con il cliente Evasione risarcimenti Sistema di prezzi Offerte su misura Back-office Modelli di gestione del rischio Informatica Profili dei clienti Impiego di capitale Consegna multicanale Comprende Internet e agenti, riducendo la necessità di strutture di servizio diffuse e a uso intensivo di capitale Impiego efficiente dell informatica Riduce il costo delle infrastrutture e il carico amministrativo Consegna multicanale Integrazione operativa Profilo dettagliato dei clienti Sta alla base di modelli sofisticati di gestione del rischio, che allineano i premi al rischio individuale Sistema di prezzi Consente di proporre offerte personalizzate che soddisfano le esigenze dei consumatori e gli obiettivi di profitto della società Obiettivi estesi e cicli di apprendimento rapido Equilibrio tra cambiamenti evolutivi e rivoluzionari 80

10 produrre, nonostante i test avessero rivelato che questo avrebbe reso il prodotto meno gradito ai consumatori. La società ha riconosciuto che il suo successo non dipende dall innovazione del prodotto; il suo algoritmo di business è basato piuttosto sulla fornitura di alti volumi ai bassi prezzi consentiti da tali volumi il che, a sua volta, mantiene alta la domanda migliorano continuamente la performance dell algoritmo attraverso obiettivi estesi e cicli di apprendimento veloci. Per avere successo nel mercato attuale altamente competitivo, un impresa deve migliorare continuamente il proprio algoritmo e muoversi velocemente lungo la curva di apprendimento, aumentando le barriere alla concorrenza, migliorando le strutture di costo e adeguando maggiormente la sua offerta alle esigenze dei clienti, osservandone le opinioni e agendo di conseguenza. Le imprese ad alte performance ottengono questo risultato innanzitutto fissando continuamente obiettivi allargati per le loro organizzazioni, soprattutto per quanto riguarda i processi di base del loro algoritmo del valore, e poi adottando cicli di apprendimento veloci, ovvero processi ausiliari che trasformano velocemente le idee di miglioramento in azioni capaci di determinare il miglioramento. In tal modo possono perseguire il cosiddetto apprendimento allargato, cioè la capacità di procurarsi le conoscenze necessarie per migliorare non solo progressivamente ma anche in misura notevole. Le imprese ad alte performance sanno di non poter contare sul management per ottenere soluzioni che permettano loro di raggiungere obiettivi realmente allargati. Per favorire l apprendimento allargato, gli obiettivi devono apparire irraggiungibili. Questi obiettivi impossibili possono essere raggiunti attraverso una collaborazione rapida e creativa che coinvolge i dipendenti a tutti i livelli, gli esperti esterni e i partner d affari. Poiché raggiungere obiettivi allargati comporta molto più che aumentare la manodopera, gli obiettivi sono sufficientemente aggressivi solo quando costringono il personale a lavorare in maniera più intelligente, e non solo con maggiore intensità. Una lezione importante sugli obiettivi allargati proviene da Toyota Motor Corporation, industria automobilistica da tempo famosa per le sue attività di miglioramento continuo. Tre anni fa la filiale nordamericana di produzione dei componenti ha lanciato un importante iniziativa di cambiamento denominata Stretch Goals (Obiettivi Allargati), con cui intendeva risparmiare 100 milioni di dollari di costi di distribuzione, eliminare 100 milioni di dollari di costi d inventario e migliorare la soddisfazione dei clienti del 50%, tutto insieme. Il management sapeva che ogni singolo obiettivo allargato poteva essere facilmente raggiunto lasciando soffrire altre parti dell operazione: ad esempio, si potevano ridurre le scorte se si lasciavano aumentare gli ordini arretrati, a spese della soddisfazione dei clienti. Per evitare l inutile Outlook 2006, Numero 1 81

11 High-Performance Business frustrazione di limitarsi a spremere una sola parte del processo, Toyota ha combinato con successo i suoi obiettivi allargati ad esempio riducendo i costi d imballaggio e i danni per ottenere un reale progresso. Recentemente la società ha festeggiato il fatto di aver mancato di pochissimo i tre obiettivi. Le imprese ad alte performance basano i loro cicli di apprendimento rapido sul miglioramento dei processi di misurazione. UnitedHealth Group, ad esempio, ha creato di recente un database che contiene dati sulle attività di ospedali e medici, collegati a standard di performance basati sull'evidenza. La società usa questo database il più grande del suo genere nel settore della sanità per valutare tutte le componenti dei team addetti alla cura dei pazienti nel tempo e per adeguare velocemente il loro comportamento allo scopo di migliorare l assistenza. Un altro motivo per cui le imprese ad alte performance sono in grado di perseguire un apprendimento allargato è che sanno progredire meglio lungo curve di apprendimento individuali; altrettanto importante è il fatto che sono più abili a passare a una nuova curva di apprendimento non appena quella attuale si appiattisce, ma prima che diventi completamente piatta. Una certa industria di bevande analcoliche ottiene questo risultato studiando nuovi programmi efficaci per il miglioramento della performance ogni volta che nota un rallentamento nell avanzamento della produttività misurata, ottenendo efficacemente una serie continua di miglioramenti graduali della produttività mantengono un equilibrio tra cambiamento evolutivo e rivoluzionario a mano a mano che competenze e algoritmi vengono inevitabilmente adattati. Le competenze distintive devono essere dinamiche, perché in fondo si basano sulle idee dei clienti, che impongono loro di reagire a bisogni mutevoli. Oltre a ciò devono anche rispondere alle esigenze del cambiamento ambientale e dei progressi tecnologici. Le imprese ad alte performance sono particolarmente abili sia ad adeguare il loro algoritmo sia a ridefinirlo quando le circostanze lo richiedono. Il segreto per loro sembra stare nel raggiungimento del giusto equilibrio, ovvero nella capacità di capire quando un algoritmo deve evolversi e quando un cambiamento deve essere più rivoluzionario. Abbiamo visto molte imprese fallire perché avevano rinunciato troppo presto al loro algoritmo; ne abbiamo viste altrettante fallire perché rimanevano fedeli troppo a lungo a un algoritmo. Per mantenere questo giusto equilibrio, le imprese ad alte performance si sforzano di acquisire 82

12 velocemente e continuamente le nuove competenze necessarie per adattare il loro algoritmo alle condizioni mutevoli del mercato. Un impresa che ha agito con successo in questo senso è la Kellogg Company, industria di prodotti confezionati. La società ha notato che sempre più spesso i consumatori moderni comprano cibo nei negozi sotto casa, nei fast-food, negli spacci dei club e in altri posti, oltre ai supermercati e alle drogherie. Ha inoltre riconosciuto la necessità di evitare di mettere a rischio il fatturato, contando solo su un numero esiguo di compratori importanti. Per aumentare la varietà di punti vendita, la società ha acquisito Keebler, i cui prodotti sono ampiamente disponibili nelle macchine distributrici. Oggi le barrette Nutri-Grain, Pop-Tarts e persino le porzioni singole di cereali di Kellogg sono disponibili anche in molti altri posti, migliorando la capacità di raggiungere i consumatori e aumentando la quota di mercato di questi prodotti, evitando contemporaneamente di contare troppo sui distributori chiave. Un altro modo per mantenere l algoritmo è rinnovare le competenze che lo compongono quando l algoritmo vacilla ma non si è ancora esaurito. Consideriamo Domino s Pizza. I costi della manodopera in rapida crescita a causa di una forte erosione hanno messo sempre più in difficoltà la componente staff dell algoritmo della consegna veloce e affidabile di pizze. Sapendo che la sua ossessione per la vendita di pizza a basso prezzo precludeva un aumento dei salari per gli oltre dipendenti a ore, la società si è impegnata a ridurre l erosione ai tempi a un livello del 158% all anno e a recuperare i costi associati ai danni, stimati in dollari per ogni dipendente perso. Investendo in un processo di assunzione più selettivo, un migliore addestramento e una retribuzione maggiormente basata sugli incentivi per i manager, la società è riuscita a ridurre l erosione al 107% all anno, riportando in linea la struttura dei costi e mantenendo la funzionalità del suo algoritmo di successo. Queste sono solo alcune delle numerose considerazioni che i manager fanno nel creare e mantenere le competenze distintive, e non sono altro che una prima breve indicazione di ciò che stiamo imparando. Ma è certo che le imprese che iniziano a incorporare, o a migliorare, questi elementi nelle loro attuali attività di business sono sulla buona strada per creare un business ad alte performance e guadagnarsi un proprio segno distintivo. Gli autori Tim Breene è chief executive del Business Consulting capability group di Accenture ed è inoltre chief strategy officer della società. E anche membro dell Executive Leadership Team e presidente del consiglio per l Innovazione di Accenture. Dalla sua entrata in Accenture nel 1995, Breene ha ricoperto varie posizioni di responsabilità, tra cui managing partner di Accenture Strategic Services e managing partner delle global service line della società. Breene vive a Boston. tim.breene@accenture.com Narendra P. Mulani, partner dell Accenture Supply Chain Management service line, è responsabile della sezione nordamericana di Supply Chain Management e della sezione globale Consumer and Industrial Supply Chain Management. Mulani, la cui esperienza riguarda i prodotti elettronici e di consumo, tratta vari aspetti dell implementazione della supply chain, come strategia ed esecuzione, nonché la pianificazione delle promozioni commerciali e le previsioni relative ai nuovi prodotti. Vive a Chicago. narendra.p.mulani@accenture.com Paul F. Nunes è ricercatore esecutivo presso l Accenture Institute for High Performance Business di Wellesley, Massachusetts, dove dirige gli studi sulla strategia di business e di marketing. Oltre ai frequenti contributi a Outlook, i suoi lavori compaiono regolarmente sulla Harvard Business Review e su varie altre pubblicazioni. Il suo ultimo libro è Mass Affluence: Seven New Rules of Marketing to Today s Consumers (Harvard Business School Press, 2004). paul.f.nunes@accenture.com Outlook 2006, Numero 1 83