Risk Management News Numero 36 - Dicembre 2014

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1 Il punto di Rubini di Paolo Rubini Risk Engineering tra tecnologie e polizze I risultati del Benchmarking Survey 2014 di FERMA L identificazione dei rischi Dalla teoria ai fatti: un approccio quantitativo all analisi del rischio reputazionale Stress Test e AQR: meccanismi e obiettivi Il rischio ambientale tra i primi per le imprese del Lusso Maggiori opportunità e risparmi con il multinational pooling I programmi globali: il ruolo chiave della gestione tecnico-amministrativa Strumenti per affrontare l export Polizze Property: valutare tutte le condizioni Enterprise Risk Management e governance: quale valore aggiunto? ANRA Informa Periodico d informazione a cura di

2 Il punto di Rubini Cari lettori, dopo aver dedicato l ultimo numero di questa newsletter al 15 convegno annuale di ANRA, torniamo ad occuparci di aspetti operativi della professione del risk manager. A settembre avevo annunciato un lieve cambiamento nella linea editoriale della nostra newsletter, volto a tentare di approfondire di volta in volta un argomento specifico, con l obiettivo di dare maggior supporto operativo al lettore. Abbiamo iniziato con la Responsabilità Civile degli Amministratori, in questo numero tratteremo di Risk Engineering. Abbiamo affidato la definizione di tale attività a Marco Terzago, corporate property risk manager di SKF: l identificazione dei profili di rischio, la definizione degli ambiti di tolleranza, la riduzione e il monitoraggio del rischio stesso. Marco, grazie alla sua lunga esperienza nella gestione dei rischi al patrimonio in gruppi multinazionali e alla sua visione competente ed innovativa, ci illustra la gestione combinata di strumenti di protezione fisica, di gestione organizzativa e di copertura finanziaria, dal punto di vista dell azienda. Abbiamo voluto porre a confronto con la sua esperienza quella di un assicuratore, e ci siamo rivolti a Francesco Semprini, direttore generale della succursale italiana di HDI-Gerling: la rilevanza delle informazioni tecniche sul rischio e sulla strumentazione utilizzata dal risk manager per prevenirlo e gestirlo sono alla base delle politiche di sottoscrizione degli assicuratori. A loro volta le compagnie dispongono di un know-how molto prezioso per le aziende assicurate, relativo ai sistemi, sia di misurazione di impatto di un sinistro che di mitigazione dello stesso (impianti e sistemi gestionali): Francesco ci illustra entro quali limiti tale know how può essere disponibile per le imprese, eventualmente anche indipendentemente dalla sottoscrizione di coperture assicurative. Un confronto fra impresa e compagnia molto interessante, al quale abbiamo anche aggiunto la visione di un broker: Andrea Caramia, Risk Consulting Manager, di Willis Italia si concentra in particolare sulla identificazione dei rischi. Infine Renato Vecchio, Property Manager di AIG Italy, ci illustra i criteri di valutazione nei rischi Property. Un tema che sta emergendo come sempre più rilevante per le aziende e per i risk manager è quello del Rischio Reputazionale. Ne abbiamo voluto discutere con il broker Marsh, che ha realizzato una interessante ricerca, denominata Progetto Darwin, volta ad identificate i Top Risks delle prime 100 aziende italiane quotate, e verificare se vi sia una correlazione fra tali rischi e gli eventi capaci di impattare negativamente sull andamento dei titoli azionari. Sono stati esaminati gli eventi che hanno determinato il calo di oltre il 7% del valore azionario in una seduta di borsa. La rilevanza dei Top Risks come generatori di tali eventi (ottima proxy di un danno reputazionale) è stata confermata: questo significa, a mio avviso, che il danno reputazionale è certamente un rischio a sé stante, connesso alla solidità del brand e soggetto alle leve del marketing, ma anche fortemente condizionato dalla complessiva gestione dei rischi aziendali, che è un fondamentale strumento di rafforzamento e stabilizzazione della reputazione aziendale. Ci è quindi parso utile riprendere alcuni dati del FERMA European Risk and Insurance Report, altrimenti definito Risk Management Benchmarking Survey2014, che pure ha rilevato i Top Risks intervistando i risk manager europei. In particolare - anche qui si parla di brand e reputazione - considerando i rischi ad essi connessi fra quelli dotati di un livello di presidio medio. I rischi a basso presidio, quelli che ci tengono svegli di notte sono il rischio politico, i cambiamenti legali o normativi, il rischio di compliance, i rischi legati alla concorrenza, i rischi legati alle condizioni economiche, la strategia di mercato e le risorse umane. Il Survey ha anche esaminato lo stato dell arte nell evoluzione della professione del risk manager; molto interessante il dato circa il suo coinvolgimento nei processi decisionali dell azienda: l 84% degli intervistati, infatti, interagisce direttamente con il Consiglio di Amministrazione o il top management, e 2 quasi la metà (45%) diverse volte in un anno. Abbiamo poi voluto fare una ricognizione dei rischi degli istituti di credito italiani, esaminando i risultati del cosiddetto Comprehensive Assessment della Banca Centrale Europea, una serie di test e indagini condotti su 130 istituti di credito europei. Alessandro Gaiani, Financial Lines Manager di HCC per Italia e Grecia, ci riferisce che l Asset Quality Review e gli Stress Test condotti dalla BCE hanno rivelato, fra l altro, la fragilità di quattro banche italiane e un potenziale rischio di azioni sugli amministratori, con impatto sulle relative coperture D&O. Molto recente - dal 4 novembre 2014 è l assunzione da parte della BCE della vigilanza del sistema bancario, che certamente comporterà significative novità circa la sua stabilità e integrazione, grazie al Meccanismo di Vigilanza Unico (MVU). Nella nostra newsletter di luglio avevamo pubblicato la prima parte di una ricerca di ACE sui Rischi nel settore del lusso, proseguiamo qui con la seconda parte, in cui vengono affrontati i rischi ambientali e quelli della responsabilità di amministratori e dirigenti.

3 Un altro tema sempre di costante interesse per i risk manager di imprese con attività all estero è l utilizzo del Multinational Pooling per le coperture dei benefit ai dipendenti. Le polizze Vita, Infortuni e Spese Mediche sono tratta di programmi assicurativi tipicamente locali, radicati in mercati del lavoro molto diversi fra loro; esistono tuttavia accordi fra reti di assicuratori (i Pool) che consentono interessanti forme di controllo e ottimizzazione di tali coperture. Ne abbiamo parlato con Towers Watson, che ci ha descritto i risultati di una ricerca su 753 report di multinational pooling forniti da 151 aziende internazionali, per un totale di $ 2.4 miliardi di premi. Sorprendenti sono stati i dati sulla redditività di tali contratti (il 64% genera dividendi, il 28% rende oltre il 10%). Molto interessante anche l analisi della redditività per paese (quali quelli dove le tariffe locali sono più inique e dunque aggirabili dal pool), più scontato il risultato per tipologia di copertura inserita nel pool (inserire le Spese Mediche o gli Infortuni riduce o azzera la redditività). Facciamo un breve accenno al programmi assicurativi internazionali grazie a XL, che sottolinea, in un epoca in cui tutti ci stiamo concentrando dell importanza della Compliance delle polizze locali e Master alle regole dei singoli paesi, quanto rimanga strategica la qualità e l omogeneità della copertura e la gestione dei flussi informativi. Ci dedichiamo nuovamente ai rischi legati all export, con SACE, che ci informa di uno studio che rivela come l instabilità politica ed economica negli ultimi anni sia già costata all Italia 36,6 miliardi di export perduto nel triennio : 17 miliardi derivanti da crisi geopolitiche, 11 miliardi da crisi economiche e 8 miliardi dalla sola crisi russa. SACE ha oggi clienti in Italia, in prevalenza PMI, attive in 189 Paesi: l offerta di strumenti finanziari per l internazionalizzazione (trade-finance, garanzie finanziarie) consente alle aziende italiane di competere con concorrenti di paesi con rating migliore di quello italiano e dunque con accesso a finanziamenti più favorevoli. È anche in grado di compensare la restrizione del credito tramite l acquisto di titoli obbligazionari emessi da imprese italiane non quotate soprattutto PMI - con vocazione all export e all internazionalizzazione. Terminiamo questa newsletter così come abbiamo terminato il nostro Convegno Annuale di settembre: affidandoci alla cultura e alla saggezza di Alberto Monti. Riportiamo quasi integralmente la sua relazione conclusiva, il cui tema è il titolo stesso del convegno: Enterprise Risk Management e governance: quale valore aggiunto? Non potevamo chiudere meglio: dalle citazioni dello stregone Girolamo Cardano, alla brillante crasi del titolo del convegno in Risk Governance. Non possiamo che ringraziare il professor Monti anche per il suo auspicio finale, davvero lusinghiero e stimolante per noi risk manager: che si possa nei prossimi anni trasferire il know-how e l esperienza maturata in azienda al settore pubblico, per migliorare il grado di resilienza fisica e finanziaria del nostro sistema Paese. In chiusura, l occasione di questo mio Punto mi permette di rivolgere a Voi, alle Vostre famiglie e ai Vostri collaboratori, i più sentiti Auguri per le Feste di Natale. Buona lettura Paolo Rubini Milano, 18 dicembre

4 Risk Engineering tra tecnologie e polizze La complessità nelle attività di Risk Engineering parte dalla necessità di conoscere tutti i potenziali rischi e di trovare soluzioni che si collochino in equilibrio tra sostenibilità finanziaria, rispetto delle normative e, dove possibile, uniformità tra i diversi stabilimenti. Il ruolo delle compagnie in questo senso ha il duplice valore di fornire una consulenza approfondita e di trasferimento di quella parte del rischio che si ritiene di poter collocare altrove Il Risk Engineering è una fase nel processo di Risk Management che si colloca dopo l identificazione e l analisi dei rischi e che è necessaria per individuare le modalità di riduzione o di controllo del rischio prima di passare alla decisione di trasferirlo o di trattenerlo. Obiettivi del Risk Engineering sono l identificazione dei profili di rischio, la definizione degli ambiti di tolleranza, la riduzione e il monitoraggio del rischio stesso. Tutto questo avviene attraverso le gestione combinata di strumenti di protezione fisica, di gestione organizzativa e di copertura finanziaria. In questa visione pervasiva del rischio nell impresa, la compagnia assicurativa si colloca come portatrice di una soluzione di trasferimento ma sempre più spesso anche come partner detentore di tecniche di analisi e di strumenti che aiutano l azienda ad approfondire la percezione delle proprie esposizioni. Questo ruolo di supporto nel Risk Engineering può arricchirsi del valore della consulenza in modo particolare per le aziende che operano con basi produttive e logistiche all estero e che necessitano di una conoscenza specifica delle normative locali per affrontare al meglio una gestione complessiva del rischio a livello globale. Il diverso modo di approcciare il Risk Engineering tra aziende e compagnie è stato al centro del confronto tra Marco Terzago, Head of Corporate Risk Engineering, Risk & Insurance Manager South Europe del gruppo SKF, e Francesco Semprini, direttore generale della succursale italiana di HDI-Gerling. Un applicazione vasta e diversificata A Marco Terzago il compito di dare la propria definizione di Risk Engineering: Si tratta di un valido strumento di supporto alla decisione per l azienda che, per tutte le esposizioni che superano il suo Risk Appetite, deve scegliere il mix ottimale di tecniche di trattamento al fine di ottimizzare il costo totale del rischio. L attività di Risk Engineering si articola attraverso l adozione nelle imprese di tecniche di identificazione e di valutazione dell esposi- zione ai rischi, finalizzate a quantificare l impatto economico e finanziario degli effetti. In ambito aziendale, spiega Terzago, il Risk Engineering è stato dapprima utilizzato per quantificare le esposizioni legate ai rischi delle operazioni di finanza aziendale su mercati complessi, quali quello dei derivati. Successivamente è stato applicato ad altre categorie di rischio operativo - incendio, trasporto, salute e sicurezza sul lavoro, prodotto, ecc. - avendo sempre come obiettivo la creazione di valore per l impresa. A differenza quindi dei rischi particolari e specifici, il Risk Engineering si configura come un attività d insieme che deve considerare un complesso di aspetti interconnessi tra loro. Per quanto entrambe le parti siano coinvolte e partner nelle attività di identificazione dei rischi, aziende e compagnie ne Francesco Semprini, direttore generale HDI Gerling, rappresentanza generale per l Italia 4 hanno una visione diversamente dimensionata. Il punto di vista delle imprese lo fornisce Marco Terzago: Prendendo avvio dai due vocaboli che compongono il termine, in ambito aziendale si può definire il Risk Engineering come l insieme delle attività che comportano l applicazione, nel campo della gestione dei rischi aziendali, di metodologie e strumenti quantitativi tipici della progettazione, analisi e controllo ottimale dei sistemi ingegneristici. Lo scopo di queste attività è l utilizzo di strumenti quantitativi più sofisticati e robusti per meglio misurare e gestire quelli che nella Norma ISO sono definiti gli effetti dell incertezza sugli obiettivi 1 dell azienda. Se un azienda ricerca la protezione dei propri beni, in maniera integrata e complessiva, finalizzandola al raggiungimento dei propri obiettivi, l approccio di una compagnia assicurativa si focalizza sui rischi garantiti dai Marco Terzago, corporate property risk manager Skf

5 contratti di polizza, si potrebbe dire partendo dal particolare per raggiungere il generale. Pur nella condivisione dell obiettivo, il confronto sul diverso approccio è quindi interessante: Le attività che sono correlate al Risk Engineering sono numerose, diverse tra loro e in continua evoluzione, precisa Francesco Semprini, L obiettivo ultimo è, dal mio punto di vista, quello di individuare, quantificare e, nel caso ridurre o eliminare, una situazione di rischio materiale che come tale potrebbe causare una volatilità non tollerabile per le attività aziendali e non sopportabile per una compagnia assicurativa che voglia sottoscrivere quello specifico rischio. Le cause di tale volatilità possono essere sia intrinseche ai processi aziendali sia determinate da fattori esogeni quali gli eventi naturali. L apparente restrizione dell ambito dell attività del Risk Engineering così come visto dalle compagnie ha una chiara spiegazione nella logica di protezione da loro offerta, vista come necessità di focalizzazione e approfondimento: Le attività di Risk Engineering svolte nel rispetto degli standard internazionali in modo appropriato e completo, consentono alla compagnia di avere gli strumenti per offrire le migliori condizioni al proprio assicurato, sia in termini di normativa che di capacità di sottoscrizione. In caso contrario, si può arrivare sino all impossibilità di assicurare il rischio, precisa in conclusione Semprini. Tra compliance e peculiarità del sistema azienda In questo contesto, entra in gioco anche la compliance rispetto alle normative sulla sicurezza delle imprese, una forma regolatoria che parte necessariamente da presupposti diversi, sociali più che aziendali, come la tutela dei lavoratori o dell ambiente, ma che, come evidenzia Semprini, sono complementari agli obiettivi del Risk Engineering: Ritengo che le misure adottate per il rispetto degli obblighi previsti dalla normativa sulla sicurezza e quelle per migliorare il profilo di rischio coincidano per l 80% dei casi e siano complementari per il restante 20%. Nello specifico le misure per la prevenzione del rischio in alcuni casi sono superiori in termini di protezione a quanto previsto dalle normative vigenti. Ad esempio l adozione d impianti sprinkler non è un obbligo di legge ma migliora la qualità del rischio. Marco Terzago precisa ulteriormente il rapporto tra compliance normativa e attività di Risk Engineering, mostrando come l attività del privato, in modo particolare se si tratta di società multinazionali, non possa prescindere dagli obblighi di legge ma nel contempo necessiti di standard uguali nei diversi stabilimenti: Le tecniche di Risk Engineering tipicamente fanno riferimento a metodologie scientifiche e a standard tecnici riconosciuti a livello internazionale che prescindono dal rispetto delle normative locali. Infatti, le attività di Risk Engineering in azienda sottintendono il rispetto delle leggi (da cui non ci si può esimere), ma concorrono a creare una visione più dettagliata di tutti i rischi, anche quelli oggetto di obblighi legislativi, introducendo concetti propri della gestione aziendale quali, ad esempio l analisi costi/benefici degli investimenti, i contratti con i clienti, gli accordi con i partner assicurativi. Nelle aziende multinazionali, poi, è tipica la definizione di standard interni di Risk Engineering che costituiscono una regola comune per tutti i siti worldwide, indipendentemente, ma nel rispetto, delle diverse normative locali. Cosa si valuta nel Risk Engineering In questo contesto di complessità fatto di specificità locali, di ambiti differenti, di norme di legge diverse tra Paesi, il Risk Engineering si presenta come una tecnica univoca di facilitazione alla gestione del rischio dell impresa: Il Risk Engineering comprende pertanto sia tecniche di identificazione e valutazione delle esposizioni ai rischi che di quantificazione degli effetti in termini probabilistici, statistici, economici e finanziari, spiega Terzago. Si tratta di un valido strumento di supporto alla decisione per l azienda che, per tutte le esposizioni che superano il suo Risk Appetite, deve scegliere il mix ottimale di tecniche di trattamento al fine di ottimizzare il costo totale del rischio. É a questo punto che entra in gioco la compagnia assicurativa, che effettua la sua analisi e decide di prendersi carico del rischio. Il processo di valutazione e analisi del rischio propedeutico all assunzione si sviluppa lungo un percorso articolato che si snoda in maniera differente secondo il settore industriale nel quale opera il potenziale assicurato. É da notare che alcune compagnie escludono la possibilità di assumere un rischio in determinati settori produttivi, racconta Semprini, che prosegue: Le valutazioni sono sviluppate 5 dai sottoscrittori della compagnia partendo dall analisi dei rapporti d ispezione, prodotti dagli ingegneri che visitano i siti produttivi. I sottoscrittori, utilizzando specifici algoritmi, calcolano il tasso tecnico da applicare al rischio. In funzione poi delle specifiche caratteristiche del rischio in esame, il tasso può essere aumentato se sono presenti delle criticità o diminuito in ragione di caratteristiche favorevoli. I termini, le condizioni e le garanzie prestate dalla polizza costituiscono naturalmente una componente fondamentale della determinazione del tasso finale. Servizio unbundled Le competenze degli assicuratori in ambito di Risk Engineering hanno determinato la nascita di un particolare servizio unbundled, cioè la fornitura di una consulenza all impresa svincolata dalla proposta di una copertura assicurativa. Marco Terzago ne disegna vantaggi e accorgimenti utili al successo della scelta: I pregi dell affidare all assicuratore il servizio di consulenza in Risk Engineering sono evidenti perché la compagnia lavorerà ad una valutazione in linea con un interesse comune all assicurato. Chiaramente, però, vi saranno alcuni svantaggi legati al fatto che l oggetto dell analisi sarà limitato alla copertura del rischio fornita dalla polizza, con poca flessibilità da parte dell assicuratore nell analizzare aree di rischio che lo stesso non possa o non sia interessato a garantire. Nell ipotesi di fornitura dei servizi di Risk Engineering unbundled, la flessibilità in merito all ambito di applicazione e alla profondità di dettaglio è maggiore, ma è essenziale che il consulente specializzato scelto dall azienda sia accreditato anche presso la compagnia. L opinione è sostanzialmente condivisa da Francesco Semprini che tiene a precisare alcuni aspetti: Dal punto di vista della compagnia, si tratta di una soluzione accettabile a determinate condizioni. A mio avviso, il Risk Engineering può essere affidato a terzi alla condizione che ci sia la massima condivisione nella gestione fra le tre parti in gioco, vale a dire Consulente, Assicurato e Assicuratore. Il ruolo di coordinamento è opportuno che sia affidato all assicuratore, il quale ha la delega della polizza. Si tratta quindi di una soluzione che permette di ottimizzare le risorse e di mettere in confronto le varie esperienze. Questa è una soluzione consigliata in modo particolare se ci si trova a dover gestire un

6 Fig. 1: Relazioni tra livello di protezione aziendale e Costo Totale del Rischio Programma Internazionale, in cui il consulente può agevolare il confronto con i sistemi assicurativi locali. Il punto di vista sulla prevenzione Visto quanto emerso fino ad ora, il confronto si sposta sul valore della prevenzione del rischio e sul modo in cui questa attività può rappresentare un interesse comune tra le parti: su questo punto Semprini è categorico, e preferisce spostare l equilibrio dalla definizione di interesse comune al significato di ricerca di un adeguata protezione: In estrema sintesi, come già detto, alcuni rischi se non adeguatamente protetti non possono essere assicurati a nessuna condizione o tasso. Per Marco Terzago la dialettica sul tema si incentra sul livello di prevenzione, che per le compagnie può eccedere in una sovra-protezione, al contrario per le imprese esiste un livello di prevenzione che ottimizza gli investimenti sostenuti dalla società per ingegnerizzare il rischio, a fronte del costo dei sinistri. Inoltre, in questa valutazione complessiva, l azienda deve considerare anche categorie di costo difficilmente quantificabili ma molto importanti, che normalmente non sono indennizzate dagli assicuratori come la perdita di quote di mercato, di opportunità o di reputazione a seguito di un evento dannoso. Il tema dell adeguata protezione e degli investimenti aziendali collegati alla prevenzione si sviluppa nel confronto su casi reali: L attenzione delle aziende alla sicurezza fa sì che possano verificarsi sinistri potenzialmente molto gravi ma che invece determinano modeste conseguenze grazie alle misure di organizzazione, prevenzione e protezione opportunamente adottate e installate precisa Semprini, che illustra un evento nel quale un adeguato processo di Risk Engineering avrebbe aiutato ad evitare danni molto gravi: Non sono numerosi invece i casi di sinistri aggravati da situazioni di pericolo prima non rilevate. Un caso che posso citare è relativo ad un industria nella quale, durante la visita ispettiva, non era stata rilevata la mancanza di allarmi che avvisassero nel caso di arresto dell aspirazione di vapori esplosivi prodotti durante una specifica fase di processo. Durante un fine settimana l accumulo di tali vapori portò ad un esplosione che produsse alcuni milioni di danni, sia materiali sia da interruzione d esercizio. Il sinistro fu peraltro gestito secondo le normali procedure e cioè per il tramite della nomina di un perito, opportuni sopralluoghi, raccolta delle informazioni e documentazione a supporto delle richieste di danno, riscontro dell operatività delle garanzie e liquidazione. Sul versante opposto, Marco Terzago presenta la concreta applicazione di un progetto di Business Impact Analysis (nota tecnica di Risk Engineering): grazie ad un accurato studio, abbiamo verificato che in un nostro 6 stabilimento italiano alcuni processi di business erano così vitali da doverne aumentare la resilienza non solo con piani di Contingency, ma anche con investimenti a protezione degli asset critici e della continuità operativa. Incrociando i risultati dell attività di BIA con l analisi del rischio incendio, abbiamo potuto supportare a livello Corporate l approvazione di un investimento in un nuovo impianto automatico di tipo Sprinkler a protezione del 90% della superficie del sito. A questo proposito, Marco Terzago fa notare che oggi l ingegneria antincendio è, a differenza di altri ambiti, un settore in cui l innovazione tecnica è limitata: Non mancano tuttavia metodologie innovative, come ad esempio il performance based design utilizzato ormai sempre più frequentemente nella progettazione antincendio degli edifici. Si tratta di una tecnica basata sull analisi dei fenomeni che si sviluppano nel corso di uno scenario di incendio e sulla verifica di validità delle soluzioni adottate attraverso una modellizzazione al computer degli effetti termici sulle strutture, della fluidodinamica dei fumi nonché dei flussi delle persone in caso di evacuazione. Questo permette al progettista di poter definire, certificare ed adottare soluzioni alternative in grado di assicurare un livello di sicurezza equivalente, ove non risulti applicabile, attuabile o proponibile il rispetto letterale delle norme cogenti esistenti. La complessità di un processo di Risk Engineering in capo alle aziende evidenzia come questo comporti quindi la valutazione dettagliata di tutte le possibili fonti di rischio e delle potenziali conseguenze dirette sugli asset aziendali, sulla continuità operativa e sul mercato in termini quantitativi e di reputazione. Se da un lato quindi le imprese hanno la necessità di approcciare la problematica del rischio con una visione omnicomprensiva, il beneficio portato dalle compagnie è quello della collaborazione professionale nell evidenziare i rischi e della presa in carico di quanti tra questi risultino efficacemente trasferibili. 1 Riferimento a ISO Guide 73:2009 Risk Management - Vocabulary e UNI ISO 31000:2010 Gestione del Rischio Principi e linee guida.

7 I risultati del Benchmarking Survey 2014 di FERMA FERMA ha recentemente presentato i risultati del Risk Management Benchmarking Survey, proposto ogni due anni e giunto alla settima edizione. Ne riportiamo una sintesi dei principali elementi emersi, utili a ragionare sullo stato dell arte nell evoluzione della professione di Risk e Insurance Manager. La ricerca è stata condotta con il supporto di AXA Corporate Solutions, EY, Marsh, XL e Zurich Il risk management si sta trasformando in una funzione sempre più strategica e come tale, all interno dell organizzazione aziendale, può contribuire di più. Oggi i risk manager non sono soddisfatti del livello di mitigazione adottato per 6 dei 10 principali rischi che tengono svegli i loro CEO. Sono questi i principali risultati del sondaggio Risk Management Benchmarking Survey 2014 condotto nel corso dell anno dalla Federazione delle Associazioni Europee di Risk Management (FERMA Federation of European Risk Management Associations). Giunta alla settima edizione la survey ha raccolto quest anno il numero record di 850 partecipanti nei 21 paesi europei coinvolti. Sulla base dei risultati, FERMA, ha pubblicato il primo European Risk and Insurance Report, in occasione del FERMA Seminar a Bruxelles. Julia Graham, Presidente di FER- MA ha affermato: È opinione di FERMA che i risk manager stiano diventando risk leader i dati dello European Risk and Insurance Report confermano questa opinione, ma anche l impegno di FERMA nel sostenere e dare forma alla figura professionale del risk manager. Cristina Martinez, membro del board di FERMA, è stata alla guida della commissione che ha lavorato all edizione 2014 del sondaggio e ha commentato: Il team di FERMA è stato motivato dall obiettivo di trarre dalla survey delle conclusioni concrete e pragmatiche. Abbiamo esplorato i temi che chi si occupa di gestione dei rischi ci ha chiesto di approfondire, e ci auguriamo che i risultati ci permettano di elevare gli standard con cui noi, risk manager, ci giudichiamo. Questa survey ci permetterà di imparare dalle esperienze degli altri e di condividere con i nostri CEO come adattarle al contesto in cui ciascuno di noi opera e si differenzia. I risultati in pillole Il documento di FERMA European Risk and Insurance Report mostra come gli insurance risk e enterprise risk manager siano coinvolti nei processi decisionali delle loro rispettive organizzazioni: l 84%, infatti, interagisce direttamente con il Consiglio di Amministrazione o il top management, e quasi la metà (45%) diverse volte in un anno. Normalmente i responsabili delle assicurazioni o della gestione dei rischi riportano al CFO (31% per le assicurazioni e 22% per i rischi), al CEO (12% e 17%) e al CdA (12% e 18%). Molti dei partecipanti al sondaggio hanno una relazione costante e una stretta collaborazione con altre funzioni aziendali. I risk manager sono coinvolti in discussioni su: etica, compliance e aspetti legali (57%); internal audit e controllo (55%); fusioni e acquisizioni (52%), e pianificazione strategica (35%). 7 Tra i 10 principali rischi che causano l insonnia dei CEO identificati dai partecipanti al sondaggio, ve ne sono 6 che secondo i risk manager non ricevono il giusto livello di mitigazione: rischio politico intervento governativo, cambiamenti legali o normativi; rischio di compliance; rischi legati alla concorrenza; rischi legati alle condizioni economiche; strategia di mercato e risorse umane. Un livello medio di soddisfazione sulla mitigazione si rileva invece per rischio di reputazione e brand; pianificazione ed esecuzione della strategia, e debito/flusso di cassa. Il livello di soddisfazione è alto solo per rischi legati alla qualità (intesa come progetto, sicurezza e responsabilità da prodotti e servizi). Michel Dennery, Vice President di FERMA e membro della survey committee, ha dichiarato: Come possiamo vedere dal report, se azioni politiche, intervento governativo, e aspetti normativi appaiono sempre più importanti, la fiducia nel livello di mitigazione è bassa. In una situazione economica stagnate chi si occupa di risk management, ma anche chi, come FERMA e i partner di settore, è chiamato a supportare questa professione, deve aiutare ad accrescere il livello di innovazione delle soluzioni di gestione dei rischi, assicurative, e altri strumenti di risk financing. Il profilo del risk e insurance manager Uomo, tra i 45 e 55 anni, e con un stipendio in media di euro l anno; lavora nel quartier generale di grandi aziende con sede in un paese europeo; ricopre questo ruolo da 3 a 10 anni, ma è in questo settore da oltre un decennio e probabilmente ha una certificazione in insurance o risk management. È questo, secondo il sondaggio, il tipico profilo del risk e insurance manager europeo. Il sondaggio per la prima volta rileva la percentuale di uomini e donne che operano nel risk management, evidenziando un 73% di presenza maschile contro un 27% femminile.

8 Julia Graham, che ha fatto della diversity uno dei punti fermi del suo mandato, ha così commentato: Il settore può fare di più e c è sicuramente margine di miglioramento. I risultati sostengono il focus di FERMA sulla gender diversity in questa professione. Temi in evidenza Uno degli obiettivi della survey è aiutare FERMA a identificare le tematiche di rilevanza europea più sentite dai suoi membri, che nel 2014 sono: Data protection regulation (45%) Annual reporting e trasparenza (38%) Solvency II e trattamento delle Captive (38%) La possibilità di un obbligo di sicurezza finanziaria a livello europeo (38%). Il report mostra come l acquisto di polizze sia un operazione sempre più sofisticata. L utilizzo di captive è in crescita, specialmente per le linee non tradizionali. Il numero di programmi internazionali, anche nelle linee di business meno mature, sta aumentando e si tende a un ottimizzazione delle strutture dei programmi assicurativi, soprattutto in termini di ritenzione e limiti. I risultati mostrano che: buona parte del 39% degli intervistati che possiede o utilizza una captive ritiene che la utilizzerà maggiormente nei prossimi 2 anni: il 39% per linee di copertura non tradizionali, il 33% per le linee tradizionali; il mercato assicurativo dei rischi emergenti è ancora agli inizi: il 72% dei partecipanti afferma di non avere copertura per il cyber; il 37% non è coperto per la responsabilità per inquinamento ambientale graduale; il 57% afferma di utilizzare i dati relativi a rischi e assicurazione soprattutto per ottimizzare i programmi di ritenzione assicurativa; il 63% dichiara di ricorrere a polizze locali stand alone principalmente per motivi di compliance verso la normativa locale; solo il 15% dei partecipanti utilizza strumenti di enterprise risk management (ERM) come il risk financing optimisation per prendere decisioni d acquisto assicurative. Un altro trend significativo che il report di FERMA evidenzia è che a influenzare le decisioni d acquisto in tema assicurativo sono soprattutto restrizioni nel budget e la regola 8 del pollice : Anche se utilizzato da numerosi risk manager, questo approccio può generare problemi significativi nella gestione di rischi emergenti come cyber e responsabilità ambientale, conclude Michel Dennery. Disponibile il report Il rapporto FERMA European Risk and Insurance Report 2014 è disponibile sotto forma di executive summary per aiutare i risk manager a comunicare le priorità nella gestione dei rischi ai loro senior manager e, come report completo comprensivo del confronto tra vari paesi, come strumento di discussione e benchmarking per risk manager e associazioni nazionali.

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10 L identificazione dei rischi di Andrea Caramia Risk Consulting Manager, Willis Italia L identificazione dei rischi rappresenta uno dei primi step del più ampio processo di Risk Management, tramite il quale le aziende procedono a determinare e a descrivere i principali fattori d incertezza che potenzialmente possono causare una deviazione nel raggiungimento dei propri obiettivi L attività di identificazione dei rischi coinvolge le principali risorse dell azienda a diversi livelli gerarchici, e la struttura incaricata di svolgere l analisi può essere sia interna sia esterna, in dipendenza dalle competenze disponibili e richieste. A seconda dei rischi da identificare e degli obiettivi associati al processo di identificazione stesso, sarà possibile individuare il risk advisor più adatto per lo svolgimento del lavoro. Indipendentemente dalla struttura a cui è assegnata la conduzione del lavoro, è importante che il presidio ed il monitoraggio del processo rimangano in capo all azienda stessa. Di importanza ancora maggiore risulta essere lo sponsor aziendale dell attività, sin dall avvio, necessario a garantire un adeguato coinvolgimento di tutte le risorse aziendali, valorizzando al massimo gli obiettivi e le aspettative dell analisi. Confronto diretto con le funzioni responsabili Per procedere all identificazione dei rischi a cui un azienda è esposta, occorre innanzitutto ottenere un approfondito grado di conoscenza della realtà in analisi, considerandone il contesto socio-economico e normativo, assieme al mercato in cui opera ed ai relativi obiettivi strategico/operativi. Immediatamente dopo, il processo prevede una fase dedicata all organizzazione di incontri e meeting con i vari responsabili aziendali, reali conoscitori dei rischi associabili alla propria funzione. Questo approccio consente di ottenere un quadro ampio della rischiosità aziendale, focalizzando l attenzione sui rischi che ci si è prefissati di analizzare. Poiché l identificazione dei rischi è multidisciplinare e trasversale all intera azienda, il processo può risultare complesso e pertanto va affrontato con una metodologia di indagine sistematica e rigorosa. In linea generale viene posta l attenzione su due aspetti principali: la raccolta di informazioni (volta a raccogliere ed analizzare gli aspetti chiave per gli specifici rischi oggetto dell analisi) e le tecniche di identificazione (deduttive o induttive, da decidere in funzione dell obiettivo, dei tempi e delle risorse a disposizione: revisione documentale, workshop, delphi, interviste). Alla base la corretta mappatura dei rischi L aspetto fondamentale da decidere iniziando ad implementare un processo di identificazione, consiste nell individuare la tipologia dei rischi che si vogliono mappare. L insieme dei rischi a cui una realtà può essere esposta consiste di molteplici elementi, che possono essere classificati in base al perimetro in cui emergono (internamente o esternamente all azienda), al contesto a cui si riferiscono (finanziari, operativi, strategici, esogeni) o a diverse classificazioni omogenee in base alla necessità. Tra queste abbiamo il cluster dei rischi assicurabili, la cui mappatura è generalmente affidata al broker assicurativo, storicamente intermediario del trasferimento dei rischi aziendali ed oggi vero e proprio Risk Advisor. Tramite servizi di Risk Advisory & Insurance Leaning (RAIL) è possibile procedere alla valutazione dell esposizione aziendale ai principali rischi assicurabili, attraverso un processo strutturato di analisi del rischi (Risk Analysis) orientato anche alla successiva ottimizzazione delle strategie di trasferimento. Nell individuazione dei rischi, un aspetto importante è dato dalla capacità di individuare il 10 nesso causale di un potenziale pericolo, ovvero il verificarsi di un evento e le conseguenze che ne possano derivare, considerando tutte le implicazioni logiche (necessarie e/o sufficienti) affinché uno scenario di rischio possa o meno realizzarsi (oltre ad eventuali fattori propaganti e/o riducenti). A causa dell evoluzione aziendale e del contesto in cui questa opera, la metodologia di indagine prevede che, una volta effettuata la prima individuazione dei rischi, gli stessi vengano ri-mappati iterativamente. Al termine dell attività di identificazione, i singoli rischi sono descritti lungo le tre componenti chiave: sorgente (pericolo potenziale), evento (trigger che porta al verificarsi degli effetti), effetti (conseguenze del verificarsi di un rischio). A seguire, i risultati dell analisi sono raccolti in un format strutturato, denominato Risk Register, che ne contiene le proprietà chiave e agevolerà il processo di risk management nelle fasi successive.

11 italy.marsh.com Dalla teoria ai fatti: un approccio quantitativo all analisi del rischio reputazionale Il rischio reputazionale sta assumendo un ruolo sempre maggiore nell attenzione dei board delle imprese, in quanto è poco prevedibile, difficilmente arginabile soprattutto a causa dei nuovi media e dalle ricadute potenzialmente disastrose. Uno studio ha analizzato le relazioni tra top risk, reputation e performance dei titoli Un caso di business interruption, un richiamo di prodotto, un presunta azione scorretta da parte di un amministratore, sono solo alcune delle situazioni che possono influenzare negativamente la percezione da parte degli stakeholder. Quali le conseguenze? I clienti esistenti o potenziali possono annullare accordi di business già negoziati, i fornitori possono rifiutarsi di collaborare agli stessi termini contrattuali, la fiducia nel valore dell azienda cala e diventa così più difficile attirare nuovi talenti. Basti solo pensare alle ripercussioni sul business e sulla capitalizzazione di Borsa di una nota casa di moda a seguito della denuncia di un recente programma televisivo. La crescita di internet e dei social media ha profondamente rivoluzionato il paradigma comunicativo, permettendo una sempre più rapida diffusione di notizie e opinioni rispetto ai canali di comunicazione tradizionali: chiunque di noi, infatti, è in grado di pubblicare in qualsiasi momento una notizia vera o falsa che sia tramite social network, innescando una reazione a catena dagli effetti potenzialmente disastrosi. Questo fenomeno ha portato sempre più la reputazione all attenzione del board e, da tematica puramente legata al marketing e alla comunicazione, il rischio reputazionale ha acquisito una proprio dignità talvolta strettamente correlata a una cattiva gestione di altri rischi aziendali. È peraltro vero che, come spesso si sente dire, la reputazione è un asset strategico da giocare in caso di crisi. 80% Il crollo del valore azionario di un azienda a un mese dall annuncio di una frode dovuta alla vendita di prodotti non autorizzati dalle autorità competenti. Fonte: Marsh & McLennan Companies (Oliver Wyman, Reputation Risk A Rising C-Suite Imperative, 2014) Percezione del rischio reputazionale nelle aziende italiane: il Progetto Darwin Marsh ha lanciato lo scorso anno il Progetto Darwin finalizzato a verificare l evoluzione della gestione dei rischi nel panorama aziendale italiano, tramite un analisi approfondita della sezione rischi contenuta negli annual report delle prime 100 aziende quotate in Borsa 1. La ricerca aveva l obiettivo di individuare i Top Risk di ogni settore, cioè i rischi riconosciuti come più gravi dalle aziende e con 11 frequenza statisticamente più rilevante. Una delle principali risultanze emerse dal progetto riguarda proprio il rischio reputazionale che si colloca tra i top risk in molti dei settori considerati. Impatto economico del rischio reputazionale: focus Italia Guardando al panorama italiano, quale può essere l impatto economico di una crisi reputazionale? Una volta identificati i top risk di settore, è stato analizzato l enterprise value, ovvero il valore complessivo di ciascuna delle aziende considerate dal Progetto Darwin, e in particolare se e in quale misura vi sia una correlazione tra gli eventi capaci di impattare negativamente sull andamento dei titoli azionari e i top risk emersi dal progetto. Per garantire un campione statisticamente significativo, sono state selezionate, per ciascuna seduta di Borsa, le fluttuazioni al ribasso superiori al 7%, in un arco temporale di 5 anni ( ). Una delle principali evidenze rilevate è che ogni società presa in esame ha subito, almeno due volte all anno, decrementi del valore del titolo superiori al 7% a causa di eventi direttamente ricollegabili ad uno dei top risk. Nel 70% dei casi tale decremento deriva da fattori macro-economici, mentre nel restante 30% da fattori clusterizzati come non-economici. Tra questi ultimi, la ricerca ha rivelato che,

12 nel 15% dei casi, le cause del crollo del titolo erano ricollegabili a crisi reputazionali (cfr grafico 1). Nel periodo di analisi è stato stimato che, per le aziende italiane oggetto del campione, la perdita di capitalizzazione in Borsa causata da crisi reputazionali risulta essere superiore a 3,5 miliardi di Euro. Rischio reputazionale e risk driver Se è necessario considerare l aspetto reputazionale come un rischio a tutti gli effetti, per garantire un assessment efficace di tale rischio bisogna anche valutare l impatto che gli altri rischi hanno sulla reputazione. Un articolo 2 dell Osservatorio sulla Gestione dei Rischi promosso dal Comitato Direttivo del Corso di Perfezionamento in Risk Management dell Università di Verona ha permesso di comprendere la relazione tra rischio reputazionale e altre categorie di rischio, un passaggio indispensabile per la strutturazione di piani di crisis management integrati. Nello studio sono stati identificati 18 risk driver ed è stata analizzata la possibile relazione tra questi e il rischio reputazionale. Tra le relazioni statisticamente più significative, è emerso che i manager che assegnano un elevata importanza ai singoli rischi legati alle operations, considerano prioritario il rischio reputazionale. Si può quindi affermare che un elevata esposizione ai rischi operativi Sette I componenti del team strategico creato da un azienda con lo specifico obiettivo di ripristinare la reputazione della società, in seguito ad uno scandalo finanziario legato ad una falsificazione in bilancio. Fonte: Marsh & McLennan Companies (Oliver Wyman, Reputation Risk A Rising C-Suite Imperative, 2014) Grafico 1 to quali-quantitativamente i risk driver che potenzialmente possono incidere in modo negativo sulle specifiche interazioni che gli stakeholder hanno con l azienda e, conseguentemente, sulla corporate reputation; 2) implementato, per i risk driver potenzialmente più significativi, le opportune soluzioni di prevenzione del rischio; 3) ottimizzato i sistemi di crisis management in modo da reagire nella maniera più efficace nel momento in cui un evento suscettibile di danneggiare la reputazione dell azienda si manifesta. Marsh si è dotata di un approccio consulenziale in grado di fornire risposta a tutte le principali esigenze delle aziende in ambito Reputational Risk Management. Elemento qualificante dell approccio è la stima, tramite analisi di scenario, del danno reputazionale potenzialmente conseguente al manifestarsi dei risk driver, stima supportata anche da benchmark su reputational risk event occorsi a livello domestico e internazionale aziende considerate, di cui 70 italiane e 31 straniere per consentire l analisi di un campione omogeneo per settore merceologico 2 Articolo realizzato per il numero 17 di Marsh M. Magazine genera una percezione di maggiore vulnerabilità dell asset reputazionale. Possono bastare poche ore per l insorgere di una crisi reputazionale Ecco perché è assolutamente necessario che le aziende abbiano: 1) identificato e valuta- 12

13 Stress Test e AQR: meccanismi e obiettivi di Alessandro Gaiani Financial Lines Manager per Italia e Grecia I Comprehensive Assessment condotti dalla BCE su circa 130 istituti bancari dell Unione europea hanno dato esito negativo sulla salute di nove banche italiane. Quali conseguenze per gli istituti e quali strumenti assicurativi possono contribuire ad un lieto fine? Il 4 novembre 2014 la Banca Centrale Europea (BCE) ha assunto la vigilanza del sistema bancario Europeo all interno del Meccanismo di Vigilanza Unico (MVU), il cui Regolamento è entrato in vigore esattamente 12 mesi prima con la finalità di salvaguardare la sicurezza e la solidità del sistema bancario Europeo, accrescendone l integrazione e la stabilità. La BCE sarà preposta ad assicurare il funzionamento efficace e coerente del MVU, in cooperazione con le Autorità Nazionali Competenti (ANC) dei paesi dell UE: gli istituti bancari significativi (tra le varie condizioni: con più di 30 miliardi di attivo, con più di 5 miliardi di attivo ma che rappresentino almeno il 20% del PIL nazionale, con significative attività transafrontaliere a livello europeo) cadranno sotto la vigilanza diretta della BCE, mentre i gruppi meno significativi rimarranno al vaglio delle ANC. Si stima che il primo gruppo comprenderà all incirca 130 banche (che rappresentano l 85% di tutti gli attivi bancari) mentre il secondo gruppo altri 4800 istituti di credito. Il nuovo Sceriffo a livello Europeo sarà quindi la Presidente del Consiglio di Vigilanza del MVU, la signora Danièle Nouy, i cui uffici si trovano poco distante dall Eurotower a Francoforte: sarà lei a dover vigilare direttamente anche sulle 12 banche nostrane (Intesa Sanpaolo, Unicredit, MPS, Banco Popolare, UBI Banca, Popolare Emilia Romagna, Popolare Milano, Banca Carige, Popolare Vicenza, Popolare Sondrio, Veneto Banca, Mediobanca, ICCREA). I risultati dei test sulle banche In preparazione a quanto descritto sopra, la BCE ha condotto una serie di test e indagini, i cosidetti Comprehensive Assessment, verso 130 istituti di credito (sono state incluse anche 3 banche lituane che entreranno a far parte dell Euro l anno prossimo) attraverso due fasi: 1. Asset Quality Review (AQR) Gennaio/Agosto 2014: controllo sull adeguatezza degli attivi bancari al con il fine di raggiungere un valore minimo dell 8% come Patrimonio di base o Common Equity Tier 1 (CET1). 2. Stress Test Maggio/Settembre 2014: esercizio sulla capacità di ripresa e di recupero della banca in due ipotetici scenari, di base e avverso. Mentre con il primo viene richiesto di mantenere un CET1 dell 8%, con il secondo si deve raggiungere almeno un 5.5%. Dopo il fallimento dei test organizzati dalla BCE nel 2011, che a detta di molti erano stati preparati in maniera troppo blanda (tutti ricorderanno il famoso crollo di Dexia 3 mesi dopo aver superato positivamente tali test), questa volta gli operatori di mercato si aspettavano atteggiamenti molto più severi da parte delle autorità di vigilanza e un outcome negativo per varie banche europee: come se il 13 fallimento di alcune sia un passaggio necessario per ristabilire la credibilità della BCE e mostrare ai mercati che gli istituti promossi abbiano effettivamente le carte in regola per proseguire la loro attività nelle acque incerte che ci troviamo tutti ad attraversare in questo periodo. L esito dei Comprehensive Assessment è divenuto pubblico domenica 26 Ottobre, a Borse chiuse. Il nostro paese ha purtroppo visto il numero più alto di istituti bocciati: ben 9 su 25. Di questi 9 istituti 5 hanno già provveduto a misure di ricapitalizzazione durante i primi mesi del 2014, sufficienti a raggiungere un esito finalmente positivo dei test. Sono invece 4 i gruppi italiani che hanno un vero e proprio giudizio negativo: MPS, Carige, BPM e Popolare di Vicenza. In conseguenza, queste banche hanno dovuto stilare un piano di recupero che elencasse le misure urgenti pronte ad essere messe in atto per portare i valori al di sopra delle soglie richieste entro i prossimi nove mesi. Alla data di stesura di questo articolo (pochi giorni dopo l esito degli Stress Test) questi piani non sono ancora stati confermati. Se però analizziamo più in dettaglio i dati pubblicati possiamo dividere le 4 banche in 2 gruppi: da un lato BPM e Popolare di Vicenza, il cui capitale richiesto, oltre ad essere di entità minore rispetto alle altre, dovrebbe essere già coperto da misure presentate ed approvate da Banca d Italia; da un altro, MPS

14 e Carige, la cui situazione è decisamente più complicata ed i cui ammanchi sono cifre importanti: 2.11 miliardi di Euro nel primo caso, 814 milioni nel secondo. Le possibili conseguenze Quali possono essere le conseguenze di questi esiti negativi per le banche? Potrebbero essere coinvolte alcune coperture assicurative? L incapacità di preparare un piano entro le date stabilite, la mancata realizzazione dello stesso nei mesi seguenti o l impossibilità di raggiungere la soglia di capitale richiesta, potrebbero essere causa di richieste di risarcimento nei confronti delle banche e dei membri dei loro Amministratori (ad esempio da parte di alcuni azionisti): situazioni potenzialmente coperte da polizze di Responsabilità Civile per Amministratori e Sindaci (D&O). Un altro grande rischio è legato all andamento delle azioni: basti pensare che a chiusura dei mercati lunedì 27 Ottobre il titolo MPS ha perso il -21.5% e quello Carige il -16.5%, con ulteriori appesantimenti nei giorni immediatamente soccessivi. L insieme dei Comprehensive Assessment ha portato con sè anche una serie di speculazioni tra cui voci di possibili aggregazioni, particolarmente insistenti a livello italiano, vista la grande frammentazione esistente (quasi 700 istituti): grandi operazioni di M&A portano sempre con sè un rischio intrinseco, ancora più elevato quando si tratta di valutare attivi immobiliari, prestiti ed investimenti. Situazioni di diluizione del capitale, interessi di azionisti di minoranza calpestati, valutazioni errate di goodwill e conseguenti pesanti svalutazioni, piani di licenziamenti voluminosi o problemi di corporate governance, sono tutti esempi di possibili rischi. Quali saranno le reali implicazioni di quanto comunicato il 26 Ottobre? È sicuramente troppo presto per dirlo ma tra i dubbi ed i timori descritti sopra è anche giusto ricordare tutti gli istituti di credito Italiani che invece hanno superato, e bene, i test imposti dalla BCE. In aggiunta possiamo affermare che il nostro sistema bancario è fondamen- 14 talmente solido se si considera che dal 2009 ha ricevuto solo aiuti statali per 4 miliardi di Euro (i Monti Bond) a fronte di circa 250 miliardi forniti al sistema bancario tedesco e 60 a quello spagnolo. La vera paura è invece sul sistema paese : dopo 3 anni di recessione probabilmente chiuderemo anche il 2014 col segno meno (si prevede un -0.4%) unico membro del G7 a trovarsi in questa situazione e per di più gravato da un debito pubblico del 132%, che non da segni di diminuzione. Il futuro ci dirà quanti cambiamenti sistemici ci troveremo ad affrontare.

15 Generali, your loyal insurance partner. Since Generali è una delle maggiori realtà assicurative internazionali, che ha accompagnato per quasi due secoli la storia del nostro Paese. Un Gruppo che ha radici solide, ma che guarda al futuro, in grado di offrire soluzioni innovative ed efficaci ai clienti Corporate & Commercial in Italia e nel mondo. generali.com

16 16 Risk Management News Il rischio ambientale tra i primi per le imprese del Lusso L indagine svolta da ACE su un campione selezionato di imprese europee dei beni di lusso mette al primo posto il rischio reputazionale (vedi Risk Management News di luglio) seguito dai rischi ambientali, viaggi d affari e responsabilità dei manager SECONDA PARTE Quarantacinque sono le imprese operanti nei beni di lusso in Europa che hanno preso parte ad un sondaggio* di ACE, a cui si è aggiunta l opinione di una serie di esperti in materia, per stabilire quali sono i rischi emergenti specifici del settore. Se al primo posto si colloca il rischio reputazionale, per la maggior parte degli intervistati il rischio ambientale è in cima all elenco delle potenziali minacce. Oltre 7 su 10 fra gli interpellati concordano sul fatto che i loro clienti ed azionisti stanno considerando in modo sempre più serio il rischio ambientale. Le aziende devono dimostrare di aver intrapreso le giuste misure per gestire l esposizione a tale rischio. I settori chiave che destano preoccupazione sono l inquinamento atmosferico, la distruzione degli habitat e delle specie protette e la penuria di risorse idriche. Come affermato da Nicolas Givelet, Direttore di Ingegneria Ambientale di ACE Continental Europe: Molte aziende europee produttrici di beni di lusso hanno investito fortemente nei mercati emergenti di beni di consumo, a livello mondiale, nel corso degli ultimi anni. Espandersi o aprirsi ad un nuovo mercato in genere significa acquisire nuove proprietà, che possono avere antefatti storici a livello ambientale di cui si è ignari. È estremamente importante che le aziende espletino una rigorosa ed approfondita verifica dei beni, tenendo in debito conto il regime regolamentare attuale e futuro in materia ambientale. Anche il rischio dei viaggi per affari è percepito in crescita Oltre 9 su 10 fra gli interpellati hanno affermato che, malgrado lo sviluppo di nuove tecnologie come le videoconferenze, rimane pur sempre elevato l affidamento che le loro aziende ripongono sui viaggi per affari. Nel contempo, le aziende produttrici di beni di lusso si stanno espandendo in nuovi mercati, in particolare in Asia, in America Latina ed in Medio Oriente. Man mano che i dipendenti europei dedicano maggior tempo e risorse nel costruire rapporti di lavoro in quei mercati con cui si ha meno familiarità, si ritrovano ad affrontare una sempre maggiore quantità e complessità di rischi collegati ai viaggi. I rischi per responsabilità di amministratori e dirigenti sono ben presenti, ma con scarso ricorso agli strumenti assicurativi Oltre il 70% degli interpellati concorda sul fatto che la dirigenza si sente sempre più esposta a rischi, prestando maggiore attenzione a quanto stipulato dall azienda in materia di assicurazioni per dirigenti ed amministratori. Eppure, malgrado tale maggiore livello di attenzione, circa due terzi delle aziende interpellate hanno affermato di non essere in possesso di una specifica polizza per dirigenti ed amministratori, e di non sapere se tale rischio sia coperto da un altra polizza. *ACE ha pubblicato la suddetta relazione dell indagine di mercato in collaborazione con Longitude Research. La relazione è scaturita da due fonti principali. È stato svolto un sondaggio dettagliato su un ristretto campione di 45 Risk Manager di aziende appartenenti trasversalmente a tutto il settore dei beni di lusso, con ricavi annui da 250 milioni di US$ ad oltre 1 miliardo di US$ in Europa. I partecipanti hanno dedicato in media 20 minuti al sondaggio. Hanno inoltre avuto luogo colloqui ad alto livello con vari dirigenti d azienda esperti nella gestione dei rischi nel settore del lusso ed altri aventi competenze nel campo dei rischi reputazionali.

17 Maggiori opportunità e risparmi con il multinational pooling Attraverso i progetti di multinational pooling le aziende hanno ottenuto un dividendo medio annuo superiore al 6%. La ricerca condotta da Towers Watson sugli effetti del multinational pooling rivela che il livello di redditività di questi programmi internazionali, dedicati alle coperture employee benefits, ha raggiunto, in media, il 6,1% annuo. Lo studio ha analizzato 753 report di multinational pooling forniti da 151 aziende internazionali per un totale di $ 2.4 miliardi di premi contabilizzati. L analisi dei dati ha rilevato che quasi due terzi dei pool (64%) generano dividendi positivi e quelli più performanti stanno producendo risultati considerevoli, con più di un quarto dei pool (28%) che restituisce dividendi superiori al 10%. Fabio Carniol, amministratore delegato di Towers Watson, ha commentato: Il multinational pooling rappresenta un modo sempre più diffuso per massimizzare il potere acquisto su scala globale: favorisce i risparmi e allo stesso tempo mitiga i rischi associati ai piani di employee benefits offerti all interno di un Gruppo. C è una crescente consapevolezza tra le aziende globali che la gestione attiva di questi programmi rappresenta un modo relativamente facile per conseguire risparmi sul finanziamento degli employee benefit e, al contempo, migliorarne la comprensione e la gestione complessiva. È inoltre confermato che i pool più performanti generano la maggior parte dei dividendi e ciò ribadisce che una gestione pro-attiva viene premiata con risultati migliori rispetto ad un approccio passivo. La ricerca porta anche alla luce il grande divario di performance tra i diversi Paesi, con 17 livelli di redditività che per l Indonesia e la Repubblica Ceca arrivano rispettivamente al 36% e 34% rispetto ai premi pagati. Altri Paesi con ottimi risultati sono l Austria, la Finlandia e il Messico con dividendi compresi tra il 19% e il 21%. Per sei Paesi tra quelli monitorati, il pooling non ha prodotto risultati positivi. L Ungheria ha registrato il risultato in assoluto peggiore con il 36% di perdita. Altre nazioni poco performanti sono state l Australia (-15%), il Canada (-11%) e Singapore (-9%). Nemmeno la Cina ha dato i risultati sperati conseguendo una perdita media dell 1%. Fabio Carniol ha affermato: Quasi tutti i programmi hanno permesso di produrre un eccedenza; sempre in un ottica di gestione attiva dei programmi di pool, è interessante notare come i programmi caratterizzati prevalentemente dalla presenza di coperture di puro rischio ad esempio le classiche coperture per il caso di morte - abbiano riportato, in media, risultati positivi del 23% a differenza dei pool che includono piani sanitari di varia natura, i quali generano risultati negativi. Questo suggerisce che le aziende devono valutare attentamente se e con quali modalità inserire i piani sanitari nei pool anche considerando le caratteristiche delle garanzie previste, l esperienza tecnica dei piani e le ipotesi di crescita dell inflazione medica.

18 in certi momenti abbiamo l impressione che il mondo ci crolli addosso. Per fortuna è solo un impressione. Nessuno se l aspetta, ma continua a succedere: le catastrofi arrivano e si piomba nel caos. È importante sapere di avere qualcuno dalla propria parte che conosce la strada più breve per uscire dalla crisi. E che mantiene sempre la mente lucida. Il team di BELFOR vi aiuta a superare le situazioni critiche e a ridurre le conseguenze di un sinistro. Facciamo in modo che la Vostra azienda, dopo un catastrofe di piccole o grandi dimensioni, non fi nisca fuori gioco ma riprenda l attività rapidamente. Per saperne di più: WE MANAGE YOUR DAMAGE Pronto Intervento Salvataggio Decontaminazione e ripristino di fabbricati civili ed industriali Deumidifi cazione e deodorizzazione Decontaminazione e ripristino di merci ed impianti Ripristino elettrico ed elettronico Recupero di documenti e materiale cartaceo Recupero Dati da supporti magnetici Decontaminazione da muffe Bonifi che Ambientali Danni da calamità naturali RED ALERT Programma internazionale di assistenza prioritaria P.I.A. Pronto Intervento Azienda BCP Business Continuity Plan DRP Disaster Recovery Plan Anz._Ital.indd :54

19 xlgroup.com I programmi globali: il ruolo chiave della gestione tecnicoamministrativa di Piera Montanari CPO Manager Italia L efficace gestione dei programmi internazionali prevede la capacità di creare una strategia coordinata della gestione del rischio, creando un equilibrio tra controllo centralizzato e coperture locali. Un attività che richiede una specifica professionalità e strumenti adatti Quando si parla di programmi multinazionali di assicurazione spesso ci si focalizza sulle problematiche fiscali e di compliance, sottovalutando l importanza di una corretta gestione del flusso di informazioni e dell ingente quantità di documenti contrattuali da emettere in più paesi per una corretta gestione delle coperture e dei flussi economici. La domanda di programmi globali è più forte che mai. Con l espandersi dell internazionalizzazione delle medie aziende, le strategie di risk management, originariamente sviluppate a livello locale, richiedono maggiore flessibilità e adattabilità, per rispondere efficacemente alle numerose sfide del mercato globale. Quando una società cresce oltre i confini nazionali investendo in nuove aree geografiche, un approccio decentralizzato diventa sempre più difficile da gestire ed è spesso poco conveniente. Le aziende potrebbero trovarsi in una situazione in cui è quasi impossibile tenere traccia delle singole coperture di ogni nazione in cui la società opera e, soprattutto, dei vuoti di copertura che si creerebbero a causa della mancanza, tipica di un approccio decentrato alla gestione del rischio, di una strategia coordinata. Per questo motivo le aziende si interfacciano con broker e compagnie di assicurazioni globali, in modo da sviluppare un programma multinazionale in grado di coprire tutte le loro esposizioni. In questo modo, utilizzando un assicuratore multinazionale globale, si conseguono importanti vantaggi, tra i quali: la copertura omogenea dei rischi in tutti i paesi, mantenendo al tempo stesso gli specifici requisiti in ciascuno di essi; l ottimizzazione della spesa a fronte di limiti e condizioni allineate alla strategia di Gruppo; la compliance con tasse e regolamenti locali, in linea con quanto prescritto dalle autorità regolatorie; il monitoraggio centralizzato dei sinistri e l efficienza nella loro gestione. Spesso, nella strutturazione ed implementazione di un programma internazionale si sottovaluta l importanza dell efficienza amministrativa e gestionale e di coordinamento, che molte volte è la chiave del successo dell intero programma. La gestione del programma internazionale è un servizio molto importante, che la compagnia multinazionale di assicurazione deve essere in grado di offrire ai propri clienti. È necessario un team specializzato sulle attività di supporto alla sottoscrizione, che sono essenziali al fine di garantire un servizio amministrativo di standard elevato ai clienti e ai broker. Le polizze e i programmi devono infatti essere gestiti in maniera efficiente dall inizio alla fine. Il ruolo del Central Processing Office (CPO) 19 è quello di integrare la gestione di tutti gli aspetti delle polizze e programmi assicurativi dal supporto amministrativo e di sottoscrizione ai servizi di contabilità dei premi e di credit control in modo tale da consentire agli underwriters di focalizzarsi sui rischi più complessi dell attività dei propri clienti, alleggerendo inoltre la gestione degli oneri amministrativi. Piera Montanari, insieme al team CPO di XL Italia: Zanaboni, Marchetti, Ronchetti, Candi, Cariboni, Mariani

20 Strumenti per affrontare l export Affrontare i mercati esteri si conferma essere la strategia più efficace per la rescita delle imprese italiane. Le conoscenze peculiari dell andamento dei mercati e dalla solidità di un paese sono informazioni fondamentali per chi guarda oltreconfine, ma sono temi su cui non sempre l esperienza dell azienda è sufficiente La forte instabilità e volatilità dei mercati a livello globale sta avendo impatti importanti anche sulla posizione internazionale dell economia italiana. Un recente studio di SACE calcola che l instabilità politica ed economica che ha colpito diversi Paesi negli ultimi anni sia già costata all Italia 36,6 miliardi di export perduto nel triennio : 17 miliardi derivanti da crisi geopolitiche, 11 miliardi da crisi economiche e 8 miliardi dalla sola crisi russa. In parallelo, SACE indica un paniere di Paesi promettenti, che potrebbero neutralizzare queste perdite generando 38,5 miliardi di nuovo export tra il 2014 e il 2016: mercati caratterizzati da meriti creditizi ormai stabilmente positivi (Brasile, Cina, India, Malaysia, Messico, Polonia, Sudafrica, Perù) o medi, ma in progressivo miglioramento (Algeria, Colombia, Filippine, Indonesia, Kenya, Marocco, Turchia). Dei 38,5 miliardi di potenziale business, 19 miliardi potrebbero essere generati dalle sole Polonia e Cina, 8,8 miliardi da India e Turchia e 5,5 miliardi da Algeria. Un cambio di strategia per le imprese Riorientare i flussi commerciali e d investimento è una grande opportunità da cogliere. SACE assiste le imprese proprio in questo: le sostiene nel loro processo di crescita e internazionalizzazione, guidandole nella scelta dei mercati e nella gestione dei rischi connessi all operare in aree geografiche nuove e spesso poco conosciute. Lo fa con un offerta che copre tutte le esigenze di chi vuol competere fuori dall Italia: accesso a finanziamenti per l internazionalizzazione, assicurazione delle vendite dal rischio di mancato pagamento, protezione degli investimenti esteri dai rischi politici, garanzie fideiussorie per gare e commesse, liquidazione dei crediti vantati con le controparti. Se nel 2004 il portafoglio clienti di SACE consisteva in poche centinaia di imprese (per lo più di grandi dimensioni), oggi sono in ad avvalersi dei suoi servizi, in prevalenza PMI, attive in 189 Paesi. Il portafoglio SACE di operazioni, quintuplicato in dieci anni, è oggi pari a 72 miliardi di euro, con una forte focalizzazione sui mercati emergenti (80% degli importi complessivi), dove molte imprese da sole troverebbero enormi barriere all entrata. Per facilitare una migliore comprensione dei mercati e dei loro rischi, SACE ha sviluppato e messo a disposizione sul proprio sito la Country Risk Map: un mappamondo interattivo da cui è possibile ottenere, in pochi clic, valutazioni adeguate delle varie tipologie di rischio a cui si espongono le imprese operando all estero. Gli strumenti finanziari driver per l export SACE è oggi un elemento cardine nel sistema italiano di sostegno all export e all internazionalizzazione. Tutti i Paesi avanzati hanno da tempo sviluppato un proprio sistema di questo tipo, secondo modelli differenti in relazione alle peculiarità del sistema bancario nazionale, del tessuto industriale e dei vincoli di bilancio. Queste strutture devono evolvere e rinnovarsi in funzione delle mutate esigenze delle imprese e del mercato. Per l Italia, ad esempio, è diventato prioritario colmare il gap competitivo rispetto agli altri peer europei. Qualità, prezzo e condizioni di finanziamento sono i tre principali driver dell offerta degli esportatori. Negli ultimi anni, il terzo driver ha acquisito crescente importanza: gli esportatori di paesi con rating migliore sono stati 20 in grado di fornire ai clienti esteri condizioni di finanziamento particolarmente competitive, avvantaggiandosi rispetto agli esportatori di paesi come l Italia. Per competere con gli esportatori tedeschi, francesi e statunitensi, i nostri esportatori hanno spesso dovuto ridurre la propria marginalità. Disporre di strumenti finanziari competitivi è pertanto fondamentale per le nostre imprese. L accesso a strumenti finanziari per l internazionalizzazione (trade-finance, garanzie finanziarie) permette di sfruttare la leva dell export, unica via di crescita concreta oggi. Per citare dei numeri, solo nel 2013 SACE ha garantito finanziamenti per 360 milioni di euro, l 85% dei quali proprio in favore di PMI. Una cifra che sale a 2,9 miliardi dal 2005 a oggi, per un totale di garanzie. Vista la persistente contrazione del credito, SACE ha recentemente lanciato il nuovo fondo Sviluppo Export dedicato alla sottoscrizione di titoli obbligazionari emessi da imprese italiane non quotate - soprattutto PMI - con vocazione all export e all internazionalizzazione. SACE interviene nel Fondo, dalla capacità complessiva di 350 milioni di euro, anche in qualità di investitore. Il Fondo, gestito da Amundi Sgr, investirà in titoli obbligazionari secured o unsecured, con cedola a tasso fisso o variabile e con rimborso rateale o a scadenza. In questo ambito, SACE sta inoltre lavorando alla definizione di nuove tipologie di garanzie per emissioni obbligazionarie sottoscritte da fondi o investitori qualificati, ha già firmato accordi di collaborazione con fondi promossi da diversi gestori e si prepara a finalizzare nuove partnership.