Perfomance Management

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1 Social Customer Care By Susan Hash W Customer Management ANNO 1 - NUMERO 7 Perfomance Management Letizia Olivari Da questo numero e per tutto il 2013 offriremo uno spazio di analisi e discussione dei principali temi che riguardano i contact center. La formula sarà sempre quella di un analisi, che a seconda dell argomento, darà una panoramica del dibattito e delle soluzioni a disposizione, seguita da una sorta di tavola rotonda virtuale composta con le aziende che liberamente vorranno partecipare rispondendo a due macro domande. Crediamo in questo modo di offrire la possibilità di aggiornarsi e di capire come il mercato si sta indirizzando nella risposta alle diverse esigenze. L ambizione è quella di creare CUSTOMER EXPECTATIONS... Consumers have embraced social media as a communication channel. Yet companies are not meeting response expectations. hen organizations offered new access points for customers in the past, their rollout strategies generally required a customer education component. Companies had to instruct their customers about the benefits of the new technology and how to use it. With social media, it s the customers who are doing the teaching and U.S. organizations are lagging behind their customers expectations. There is a considerable gap between consumers and SOCIAL TOOLS... SOCIAL AGENT PROFILE... RESPONSE TIMES... nel corso del prossimo anno un canale diretto di dialogo anche con voi lettori, attraverso i sito il gruppo su Linkedin, la pagina di Facebook. Un altra importante novità del 2013 sarà la pubblicazione di tutti gli articoli in italiano, con una selezione dei contenuti del nostro partner Usa e una maggiore integrazione tra i contenuti. Un motivo in più per continuare a seguirci! organizations adoption of social media as a communication channel. From the consumer s point of view, social media is already a legitimate engagement channel, says Ann Sung Ruckstuhl, chief marketing officer for LiveOps. However, she adds, the velocity of adoption of social media in the contact center is considerably slower than what we re seeing in the population at large. Nevertheless, customers expectations are high when trying to engage companies. In a recent cross- 29 Employee Engagement Much has been written about millennials in the workplace, and how they differ so much from those who preceded them. In many of the writings, and in discussions with contact center managers, leaders often lament that today s workers are less likely to be motivated by money, less likely to just accept given working conditions, less likely to pay their dues in order to position themselves for promotion. The undertone of these writings and conversations is usually one of frustration management is a more difficult task when your staff seems so difficult to motivate. As a member of the baby boomer generation, I think we should change that tone from frustration to gratitude. Let s assume for a minute that the characteristics attributed to millennials are at least partly correct. If so, that would certainly make it a bit easier to satisfy those in past generations than those entering the workforce now. And that is precisely the problem. Satisfaction sets the bar too low, and meeting this underwhelming goal gives us a false positive reading on the workplace. Measuring satisfaction might provide some guidance regarding future turnover, but it tells me nothing about interest, commitment or potential. To get to these more substantive characteristics, the focus must be on engagement. (See the sidebar on page 10 for more on the differences between 32 Co n ta c t Ce n t e r Te c h n o l o g y Mo n i t o r i n g 37 We all use tools to monitor important elements of our personal world in ways that we never did before: GPS and text messaging on the kids phones, home security systems with remote notification and control, apps to follow activity with your favorite sports teams or stocks, and updates about your flights or financial accounts. Now you can-and need to-do the same things with your contact center technology. We have better tools and plenty of reasons to be tuned in to what s happening and use the information to define actions to prevent issues or optimize going forward. A Little History Helps Define the Present In the past, companies didn t need to monitor their contact center technology. We lived in a world of rocksolid reliability with fully redundant systems, automatic failover, and little downtime (planned or unplanned). Upgrades and other management and maintenance tasks were infrequent and handled with

2 Un iniziativa editoriale di CMI Customer Management Insights in partnership con Contact Center Pipeline I classici errori nei sondaggi di ricerca R Sbagliare a identificare gli obiettivi della ricerca R Vincolare i sondaggi alle scarse risorse R Mentire nell introduzione R Dimenticarsi l ultimo passo R Non curare l aspetto Questi i principali contenuti dell opuscolo in italiano di 32 pagine e disponibile in due versioni: PDF inviato via euro 16,00 Opuscolo stampato euro 50,00 + spese di spedizione Si prenoti subito per essere tra i primi a ricevere una copia! Compili il form on line Chi è Fred Van Bennekom Fondatore e Presidente di Great Book, azienda di consulenza e formazione specializzata in creazione di sondaggi e feedback dei clienti. Il suo volume Customer Surveying: A Guidebook for Service Managers è stato adottato come testo da Harvard University per il corso in Management marketing e da Indiana University per il corso Evaluation of Information Systems

3 Articoli da Contact Center Pipeline Per ogni articolo pubblicato in inglese proponiamo un rapido riassunto in italiano, per consentire di decidere a colpo sicuro quale argomento approfondire. Social Customer Care, p. 1 L articolo illustra possibili ragioni per cui le aziende incontrano difficoltà ad usare bene il nuovo canale. Un motivo è certamente che il nuovo canale è interattivo e il marketing, nel cui ambito rientra il canale social media, non sa sfruttare bene i canali interattivi. Quindi il call center potrebbe aiutare, però per il social customer care occorre saper utilizzare bene il nuovo canale: partire con l ascolto e il monitoraggio di cosa si dice per arrivare a un engagement del cliente (in cui emerge fortemente il tema del tempo di risposta atteso dal cliente: Twitter crea forti attese - risposta entro un ora - ma paradossalmente le aziende lo usano come canale one way!). Per arrivare a ciò serve anche una nuova figura professionale il social care agent, con attitudini e abilità proprie. Employee Engagement, p. 1 La soddisfazione del personale è un indicatore ancora troppo generico; l azienda desidera personale fortemente impegnato nel servizio al cliente. L articolo presenta la tematica e dà 5 suggerimenti per elevare l engagement delle risorse addette al contact center (promuovere l importanza del lavoro svolto, far capire agli operatori l importanza delle figure di supporto alla gestione, spingere alla collaborazione per raggiungere i risultati attesi, essere presente e disponibile) Contact Center Technology Monitoring, p. 1 La migrazione da un ambiente proprietario con una disponibilità del 99,999% ad una tecnologia standard installata nel data center o in the cloud spinge ad applicare metodi comuni di monitoraggio delle prestazioni delle tecnologie utilizzate. L articolo fornisce una panoramica e da riferimenti per condurre approfondimenti. Core Competencies of Customer Experience Professional, p. 34 L importanza della customer experience ha spinto le aziende a nominare responsabili aziendali e ad assegnare risorse. C è quindi un altra figura nelle aziende. Quali skill e competenze deve possedere? L articolo dà una prima risposta. Sommario 4 GLI SPECIALI DI CMI La gestione delle prestazioni nei contact center: ambiti e strumenti Sergio Caserta 9 Case Study: Telecom Italia, nuova vita all assistenza tecnica Irina De Rie 12 I Social Media sono il nuovo customer service? Roberto Grossi 14 Il percorso di formazione? È un investimento a lungo termine Chiara Munzi 16 Igiene generale e delle postazioni lavorative nei call centerr Antonio Paoletti 20 News 24 Guida alle aziende Articoli da Contact Center Pipeline pubblicati in esclusiva per l Italia Customer Management Il mensile per il contact center Anno 1 - Numero Direttore responsabile: Letizia Olivari letizia.olivari@cmimagazine.it Abbonamenti a CMI Customer Management Insights Abbonamento PDF on line: 10 numeri: 70,00 euro (57,50 + Iva) La singola copia: 10,00 euro (9,50 +Iva) Chi desidera sottoscrivere un abbonamento cumulativo chieda informazioni a commerciale@cmimagazine.it Hanno collaborato: Sergio Caserta, Irina De Rie, Elena Giordano, Roberto Grossi, Chiara Munzi, Antonio Paoletti, Impaginazione e grafica: Matteo Olivari grafica@matteoolivari.it Sito web: Luca Tripeni Zanforlin luca@lippocastano.it Abbonamenti on line: Informazioni commerciali: Enrica Scuri tel commerciale@cmimagazine.it Periodico on line - Registrazione Tribunale di Milano N. 352 del 20/09/2012 CMI Customer Management Insights è una testata specializzata realizzata da L Ippocastano sas di L. Olivari & C. P. Iva via Valparaiso, Milano 3

4 Gli SPECIALi di CMI La gestione delle prestazioni nei contact center: ambiti e strumenti La tecnologia, l Ip, le persone, la rete telefonica, la voce. Le variabili che ruotano attorno al call center - come spiega Sergio Caserta - sono state storicamente soggette a tentativi, più o meno praticabili, di misurazione. In quali direzioni si sono mossi gli strumenti di analisi? Con quali finalità? Le opinioni di alcune aziende che operano sul mercato italiano e che hanno scelto di condividere la loro esperienza con i lettori di CMImagazine. Sergio Caserta F in dalla nascita di questa attività professionale, il management di un call center ha avuto l esigenza di verificare le prestazioni delle tecnologie, dei servizi di telecomunicazioni e degli operatori. Verificare le prestazioni significa, in generale, eseguire un monitoraggio in tempo reale dei risultati, della disponibilità delle risorse-servizi e di specifiche funzionalità, e produrre report a cadenza periodica (ad esempio: giorno, settimana, mese, ecc.) di metriche ritenute significative dai destinatari. Essendo nei contact center i costi di personale maggiori delle altre voci (è stato calcolato che il 75% dei costi di un contact center è appunto costo diretto di personale o attinente in vario modo al personale, come selezione, formazione, turnover, ecc.), ci si è concentrati su questa dimensione prioritaria. Peraltro, il monitoraggio e il reporting delle altre due dimensioni non era affatto agevole, perché riguardava non solo applicazioni informatiche sviluppate e installate su hardware e software standard, ma anche l analisi di sistemi proprietari (PBX, ACD, IVR, sistemi di recording) e dei servizi di telecomunicazione erogati dall operatore con una pluralità di opzioni. Quindi si trattava di dimensioni che andavano (e probabilmente ancora è così) ben al di là delle normali competenze presenti nell It interno, per le tematiche proprie di ogni tecnologia impiegata. Per molte di queste tecnologie, quindi, il modello d assistenza e gestione adottato dall It è stato quello dei managed services con le risorse specialistiche prestate dal fornitore. E poi arrivò il cloud Ora si è di fronte a un cambiamento di cui non è ancora possibile valutare la portata, perché i sistemi abilitanti sono ormai quasi tutti su sistemi operativi e ambienti di sviluppo standard di settore, o sono, ancora in ambienti standard, in the cloud (nella cosiddetta nuvola ), cioè acquisiti secondo il modello del SaaS (l applicazione software come un servizio). E anche quando l azienda preferisce il modello managed services per la gestione delle tecnologie abilitanti, si sente ora in diritto di accedere o di richiedere quei dati di monitoraggio e reporting che sa essere messi a disposizione dai produttori. Le caratteristiche di interoperabilità e il ricorso a piattaforme operative standard vengono infatti considerati essenziali nella due diligence di una soluzione che il service provider o il system integrator cercano sul mercato. Misurare per controllare Ciò ha spinto anche terze parti nello sviluppare un offerta di tool di monitoraggio delle infrastrutture tecniche di contact center e unified communication, soprattutto delle reti Ip, la novità dell ultimo decennio, a integrazione di quanto già fanno i maggiori produttori (Avaya, Cisco, Genesys, Aspect, ecc.). Il riferimento è ad aziende di telecomunicazioni, quali Acme Packet, Empirix, Path Solutions, SolarWinds, che propongono soluzioni end-to end multipiattaforma. Altre (per esempio ancora Empirix) hanno messo a punto proprie piattaforme per test di altri sistemi di area Tlc (ad esempio il test di carico di applicazioni Ivr). 4 CMI Customer Management Insights

5 6 Sergio Caserta Country Manager di Vanguard Communications Europe, è un ingegnere elettronico esperto di ICT e di organizza zione e gestione di strutture di customer service e di vendita, tra cui i contact center. Capire le specifiche esigenze a cui i diversi prodotti proposti danno risposta non è comunque immediato, in quanto i medesimi termini (analytics, monitoring, customer experience, qualità del servizio) sono applicati in contesti tra loro non omogenei e spesso alcuni concetti e metriche, quali il Mos per la misurazione della qualità della voce, non sono di pratica comune, o vengono dati per scontati in aziende medie ( la tecnologia è quanto di più avanzato e dovrebbe supportare, la tecnologia non è di mia competenza, ecc.). Altri fornitori si sono dedicati al monitoraggio e reporting delle prestazioni dei sistemi e delle logiche implementate dalle applicazioni (come Listening Methods fa con Sound Analitycs, già trattato in altri numeri) e soluzioni di call management, in particolare quando l Ivr (con DTMF e/o con ASR) gioca un ruolo essenziale per servire meglio il cliente e contenere i costi. Il rapporto con le persone e la loro prestazione professionale Per la gestione delle prestazioni del personale operativo, cioè controllare e massimizzare i ritorni del 75% dei costi, nei contact center più evoluti, i maggiori vendor propongono soluzioni flessibili e capaci di gestire una pluralità di canali e media (telefono, chat, , Sms e anche i nuovi social media). Alla complessità e diversità dei canali utilizzati bisogna aggiungere nuove dimensioni organizzative: - call center in un unico sito - call center distribuito su tanti siti - organizzazione in gruppi di skill - organizzazione per aree come assistenza amministrativa, assistenza tecnica, vendite in inbound, retention, gestione del credito, ecc. - telelavoro (circa l 80% delle aziende americane adopera il telelavoro e praticamente in tutti i settori: sanità, banche, assistenza tecnica, aziende di utilità, media, vendite al dettaglio) - lavoro di back office svolto da personale non così abituato alla disciplina come è il personale di front end - affermazione delle comunicazioni unificate che portano risorse esterne al call center e forse anche esterne all azienda nel workflow di erogazione di un servizio. I vendor propongono suite di prodotti capaci di connettere un dashboard di business unit alle prestazioni delle diverse figure professionali presenti in un contact center, passando per l organizzazione funzionale e territoriale del contact center, portando in evidenza i problemi sottostanti. Accanto ai dashboard, diversi fornitori offrono sistemi di: - workforce management, per sviluppare previsioni più accurate, per giungere a dimensionamenti più efficienti nel rispetto dei tassi di occupancy stabiliti a tutela del personale, per creare turni che con dettaglio e flessibilità siano capaci di assicurare un livello di servizio stabile e soddisfacente e, infine, per applicare un controllo operativo in grado di capire il perché degli abbandoni e dei tempi in coda oltre la soglia - quality monitoring, che attraverso registrazione audio e video delle telefonate consentono un quality assurance rapido, che comporta una comprensione migliore di insufficienze nei processi di servizio e di indici soluzione al primo tentativo non soddisfacenti e, successivamente, un coaching molto personalizzato e mirato ai veri problemi con feedback costruttivi sulla tradizionale formazione in aula o in e-learning - speech analitycs, per la verifica del rispetto delle linee di condotta aziendali, per un controllo di qualità ancora più efficiente e per una sempre migliore comprensione del cliente - svolgimento di sondaggi automatici a caldo per capire subito perché le cose non siano andate bene e per conoscere la voce del cliente - misurazione della reputation nei social media. Occorre dire che i tool di speech analytics e di svolgimento di sondaggi sono diversi rispetto ai WFMS (WorkFlow Management System) e QMS (Quality Management System), che sono già applicazioni a se stanti e ben consolidatesi nel corso degli anni. Ad esempio, la tecnologia dello speech analytics può essere impiegata in attività di verbal ordering, nei sondaggi telefonici a caldo, nel quality monitoring, nei tool di analisi end-to-end delle telefonate. In Italia molte di queste tecnologie non sono ancora utilizzate al 100% per via sia di costi forse ancora elevati per il mercato italiano, sia perché coinvolgono una misurazione delle prestazioni del personale. 5

6 5 Gli SPECIALi di CMI :: Gestione delle prestazioni Hanno risposto: Aspect Paola Annis, Senior Solution Consultant Avaya Roberto Valtorta, Consulting Systems Engineer Come valuta la vostra azienda lo stato della gestione delle prestazioni presso i call center italiani, vostri clienti? Quale livello di attenzione c è sul tema? Quali variabili vengono analizzate con più attenzione/ interesse dai manager? Su quali strumenti si concentrano gli investimenti? Aspect Solo recentemente, in parte conseguenza della crisi, ma principalmente per una maturità operativa, i contact center italiani hanno alzato la testa dalle mere statistiche telefoniche e cominciato a valutare, adottare e utilizzare in modo prioritario strumenti di analisi e misura delle performance, di gruppo e individuali. Poiché la situazione economica permette solo investimenti mirati e proficui, il livello di attenzione è massimo per tutti quei KPI (Key Performance Indicator) che determinano il successo operativo dell azienda, e che sono quindi contemporaneamente obiettivo dei manager e motivo di investimento. Avaya Grazie all uso delle nuove tecnologie, oggi il call center si sta trasformando in customer center, con la possibilità di integrare ai canali tradizionali (telefono, fax) anche le potenzialità delle tecnologie web. Oltre a questa tendenza, si osserva un interesse sempre maggiore per le attività di notifiche automatiche proattive utilizzate per informare i clienti a fronte di eventi specifici (per esempio scadenza di una polizza, promemoria per una visita specialistica, ecc..). Anche per questa tipologia di contatto è richiesto l utilizzo di differenti canali. L obiettivo finale è quello di non porre vincoli ai clienti per l accesso ai servizi erogati dal customer care lasciando loro la scelta del mezzo, della modalità e dei tempi per interagire con l azienda. Gli investimenti delle aziende sono di conseguenza orientati alla gestione delle nuove modalità di contatto, suffragati anche dalle indicazioni provenienti dai dati di recenti ricerche i quali indicano, senza ombra di dubbio, che il miglioramento dei servizi di customer care ha un impatto favorevole sui profitti, sulla retention dei clienti e sul rafforzamento del brand. Inaz La situazione vissuta in Inaz è particolare. Dopo attente analisi, l azienda non è riuscita a trovare una soluzione, offerta da un call center esterno, che fosse in grado di supportare l incentivazione delle vendite (i call center sono infatti tipicamente incentrati sulla vendita di prodotti, e non di servizi). Abbiamo così pensato di realizzare in autonomia servizi di teleselling personalizzati. Oggi tre persone, già esperte di contact center, debitamente formate sui numerosi prodotti Inaz, sono le dirette referenti degli agenti, che commissionano loro i contatti da attivare. Le persone, esperte sia di marketing telefonico, che di prodotti HR, non vengono valutate sulla base della redemption dei contatti, né hanno il compito di vendere prodotti, ma di fissare appuntamenti per gli agenti. Tutto avviene nel massimo della serietà, in quanto Inaz cerca di tutelare al meglio il proprio parco contatti, attivando chiamate di qualità. In questo modo si ha anche la certezza che gli appuntamenti siano realmente fissati e non estorti al prospect o cliente. 6 CMI Customer Management Insights

7 8 Inaz Valerio Busnach, Responsabile Sviluppo Vendite Reitek Massimiliano Salin, Direttore Commerciale Studio Zeta Paolo Ravizza, Partner e cofondatore Reitek L analisi delle performance del contact center è al centro della strategia dei clienti Reitek: un tema di assoluta priorità. Gli investimenti si concentrano su soluzioni quali easyview, che rappresentano prodotti sempre più integrati nelle strategie di marketing e vendita, con cruscotti e Business Intelligence in grado di evidenziare l andamento del contact center. Oltre ai classici KPI (per esempio il tempo medio di attesa in coda), raccolgono crescente attenzione le performance di vendita a livello di singola campagna, canale o operatore. Studio Zeta Nei casi meno evoluti, le variabili tenute sotto controllo continuano a essere quelle della tradizione: LS, TA, PMA. Nei casi con modelli di servizio con clienti clusterizzati, gestiti da agent group specializzati, e in cui gli outsourcer sono business partner, il set di KPI si amplia fino a includere variabili come: percentuale di cluster gestito dall agent group di riferimento, percentuale di aderenza al forecast, percentuale di wait degli agenti, percentuale di overflow tra agent group. In questo caso gli investimenti si orientano verso strumenti di supporto alla decisione che possano sostenere in management nel prendere decisioni difficili, sia nel momento di progettare raffinati modelli operativi, sia nel prevedere il comportamento di organizzazioni più complesse. Quali soluzioni sono particolarmente gradite dalle aziende vostre clienti per analizzare le prestazioni del personale (che tipicamente ingloba il 75% dei costi di un call center): cosa si cerca di valutare e analizzare con maggiore attenzione? Con quali obiettivi? Aspect La base di una gestione ottimizzata del contact center è il software di Workforce Management. Aspect è leader di mercato e i nostri clienti in tutto il mondo costituiscono la migliore pubblicità al prodotto. Sopra il WFM abbiamo anche una suite completa di prodotti per l ottimizzazione del contact center, come il software di Performance Management, che permette non solo di raccogliere informazioni relative al contact center e ai processi aziendali a esso legati, ma anche di analizzarle in modo strutturato, rispecchiando la gerarchia aziendale. Oppure il Quality Management, che permette di associare alle registrazioni audio e video un vero e proprio processo di gestione e miglioramento della qualità delle interazioni. Gli obiettivi dell ottimizzazione sono sempre un miglioramento sensibile della qualità delle interazioni, congiunto a un risparmio in termini di postazioni di lavoro. Avaya L analisi delle prestazioni del personale e dell efficacia dei servizi erogati è solitamente demandata alle soluzioni di Work Force Optimization (WFO) che includono Quality Monitoring, Customer Feedback e Work Force Optimization, che consentono ai manager di tenere sotto controllo l effettivo servizio reso dal customer center tramite un cruscotto che visualizza i KPI. Tra i dati più significativi vi sono inoltre gli indicatori di customer satisfaction, recuperati sia tramite sondaggi a fine contatto, sia tramite inviate in differita ai clienti, e soprattutto l aderenza degli operatori 7

8 7 Gli SPECIALi di CMI :: Gestione delle prestazioni ai Service Level definiti dall organizzazione del customer center. Appositi applicativi consentono di valutare l efficacia degli operatori nel rapporto con i clienti e di definire sessioni di training dedicate a particolari tematiche che richiedono un miglioramento delle conoscenze dell operatore stesso. Infine, il corretto dimensionamento del pool di operatori, ottenuto con simulazioni basate su pattern storici, consente di centrare gli obiettivi di livello di servizio erogati senza sovradimensionare la forza lavoro, permettendo quindi un controllo puntuale sui costi. Inaz Inaz basa la valutazione del proprio personale dedicato al teleselling su altri parametri, e non sulla performance o sul costo-contatto. Al personale di cui si sta parlando è riservata una formazione continua, seguita dai responsabili dello sviluppo, del telemarketing, e dagli agenti stessi. Le proposte contenute nelle chiamate possono essere modificate in fieri, in modo che la chiamata effettuata sia sempre in linea con le esigenze del mercato e rispondente agli obiettivi di business delle singole agenzie Inaz sparse sul territorio italiano. Al di là delle regole stringenti del mercato cui si devono attenere i call center, interessati fortemente alla marginalità, sarebbe interessante che anche queste realtà ponessero maggiore attenzione alla qualità insita nell impegno degli operatori, e non solo alla misurazione delle performance. Una qualità che si traduce, oltre che in costi e tempi, anche nella tutela del lavoro degli operatori, nell adeguatezza delle postazioni di lavoro e così via. Reitek Uno dei principali obiettivi di un contact center moderno è trasformare un contatto da costo a opportunità di revenue. Soluzioni di Performance Analytics consentono di monitorare la redditività dei contatti gestiti da ogni operatore, all interno dei processi di customer care o di vendita del cliente. I cruscotti di monitoraggio presenti nei contact center sono sempre più cross-organizzativi, usati non soltanto in sala, ma integrati nei processi decisionali del marketing e del management. Studio Zeta Passando da realtà in cui l operatore gestisce la chiamata, a organizzazioni in cui l operatore gestisce il cliente, si impone la necessità di definire modelli di sviluppo del personale coerenti con il modello di business aziendale, al fine di orientare rapidamente le competenze agite al variare delle mutevoli condizioni di mercato. La misura dei gap, sia individuali che di gruppo, e il monitoring dell avanzamento dei piani di sviluppo sono i nuovi KPI di riferimento. Gli Speciali di CMI 2013 Ogni mese un argomento affrontato insieme alle aziende del settore. Una panoramica dell offerta preceduta da un analisi per avere un quadro di insieme dei temi all ordine del giorno per chi si occupa di contact center e relazione con il cliente. febbraio marzo aprile maggio giugno luglio/agosto settembre ottobre novembre dicembre Big Data Unified Communication Workforce Management (WFM) Quality monitoring interno ed esterno BPO e costi dell outsourcing /cosourcing Analytics Nuovi canali e media Nuove interfacce vocali applicate ai contact center Knowledge Management Systems Tecnologie per la selezione, valutazione, coaching, formazione del personale nei contact center 8 CMI Customer Management Insights

9 Case Study Telecom Italia, nuova vita all assistenza tecnica Irina De Rie Efficienza, trasparenza, soddisfazione: come un articolato piano di miglioramento portato avanti dalla struttura di Assurance Service Operations ha migliorato l assistenza fornita ai clienti e aumentato il livello di gradimento del servizio da parte degli utenti finali. Nel febbraio del 2008, all interno della Direzione Technology di Telecom Italia, nasce una nuova struttura chiamata Open Access, la cui mission è quella di gestire tutte le attività correlate all infrastruttura di accesso (detta anche ultimo miglio, perché è la tratta di cavo che connette le centrali telefoniche agli utenti finali). L infrastruttura di accesso è fondamentale per tutti gli operatori telefonici che, sulla base di questa rete, costruiscono le proprie infrastrutture: costituisce la componente più importante dal punto di vista tecnico ed economico del sistema di comunicazioni elettroniche di rete fissa, che però ha bisogno sia di una continua manutenzione, per preservarne e migliorarne il funzionamento e la qualità dei servizi erogati, sia di un costante aggiornamento e sviluppo verso nuove tecnologie, che siano idonee a soddisfare la crescente richiesta di servizi innovativi. 9

10 9 Case Study La creazione di Open Access costituisce la base su cui è stato avviato il dialogo con l Autorità per le Garanzie nelle Comunicazioni (AGCom), che ha portato all approvazione, nel dicembre 2008, degli impegni presentati volontariamente da Telecom Italia che prevedono i nuovi processi di provisioning e assurance, volti a gestire e a sviluppare in modo autonomo, separato e trasparente, la rete d accesso di Telecom Italia. Assurance Service Operations, per l assistenza tecnica Al fine di assicurare l assistenza tecnica alla clientela consumer e business sia di Telecom Italia che dei clienti wholesale, ossia di altri operatori di telefonia fissa, è stata costituita, all interno di Open Access, la struttura di Assurance Service Operations (ASO), con l obiettivo di gestire le segnalazioni dei clienti e presidiare il processo end-to-end dell assistenza tecnica. Le attività vengono svolte dai tecnici ASO con competenza e professionalità, gestendo le richieste ed eventuali segnalazioni di guasti direttamente in linea con il cliente, o richiedendo l intervento di un tecnico on field che riparerà il danno in centrale, o direttamente recandosi a casa del cliente. La struttura di ASO è composta da circa persone, suddivise tra direzione generale e 4 aree territoriali, denominate ASA (Nord Est, Nord Ovest, Centro e Sud) e dislocate in 50 sedi. Ogni area territoriale, suddivisa tra clientela residenziale, business, top e wholesale, ha una propria struttura di Operations Management che, in accordo con la Direzione Generale, coordina le attività di regia, di deployment dei processi operativi, della formazione e degli eventuali outsourcer. Inoltre, gestisce l insieme delle metodologie, metriche e sistemi finalizzati a misurare le performance dell area territoriale. I tecnici, prevalentemente full time, sono suddivisi in team di 12 persone, gestiti da un team leader, e lavorano al fianco di un team di specialisti che si occupa di lavorazioni più complesse ed eroga formazione. Con la costituzione di Open Access nel 2008, vengono definite chiare responsabilità e obiettivi, condivisi a tutti i livelli dell organizzazione, che racchiudono l efficienza, la qualità e la trasparenza. Nel 2008, in ASO questi obiettivi fanno riferimento soprattutto al rispetto e alla trasparenza degli indicatori di qualità erogata sia per la clientela Telecom Italia che per quella wholesale, ponendo particolare attenzione alla produttività e all efficienza delle lavorazioni e, ancora più importante, al recupero della soddisfazione della clientela che, da una scala da 1 a 10, si attestava intorno alla sufficienza (voto 6). Il miglioramento? In fieri ha coinvolto tutta la rete A partire da questo scenario, è stato implementato un piano di miglioramento, articolato in più fasi, di volta in volta arricchito con ulteriori azioni secondo le specifiche esigenze territoriali. La prima fase del piano è stata dedicata alla semplificazione dei processi, con il conseguente spostamento delle attività di back office direttamente in front end, e quindi in continuità con il colloquio con il cliente, con l obiettivo di aumentare la One Call Solution. Prima il cliente, che chiamava l assistenza tecnica, riceveva solamente un numero di ticket e doveva poi attendere la richiamata di un tecnico per la gestione della sua pratica; con il nuovo modello la diagnosi dello stato della linea telefonica del cliente viene gestito direttamente in linea con il cliente. Inoltre, è stata introdotta la georeferenziazione delle chiamate, che è stata accolta positivamente dalle aree territoriali, in quanto la conoscenza del proprio territorio e le interazioni con i tecnici on field della propria zona incidono positivamente sulla gestione delle problematiche del cliente. Contemporaneamente sono stati avviati anche corsi di formazione sulla gestione della relazione con il cliente per supportare al meglio i tecnici nella gestione delle telefonate, curandone tutte le fasi del processo: dall apertura, alla gestione dell esigenza del cliente, fino alla chiusura del ticket. In questa fase è stato inoltre avviato il processo di ottimizzazione dei sistemi, unificando le piattaforme di accoglienza delle strutture residenziali e business e mettendo le basi per un nuovo sistema di Work Force Management per la gestione di turni, attività, presenze, formazione e skill. Nella seconda fase, cogliendo l occasione di un turn-over nelle strutture on field, è stato inserito un numero elevato di giovani con spiccate capacità relazionali, provenienti da altre strutture aziendali. I neo-inseriti hanno partecipato a un articolato programma di inserimento durato sette settimane, caratterizzato da formazione teorica e pratica direttamente sul campo (training on the job). Contemporaneamente si è avviata la standardizzazione del processo di formazione, che ha visto la creazione di un unico catalogo on line contenente sia corsi istituzionali, sia sviluppati localmente in risposta a specifici fabbisogni territoriali, che vengono poi utilizzati nel sistema di Work Force Management per la pianificazione, certificazione e consuntivazione dei corsi fruiti da ciascuna risorsa. Grazie alla funzione di codifica automatica e alla funzionalità di feedback, che permette ad esempio di votare un corso, il catalogo è diventato oramai un punto di riferimento sia per 10 CMI Customer Management Insights

11 tutor e progettisti che si occupano di formazione, sia per i discenti, poiché trovano agevolmente il materiale necessario. Un ulteriore importante intervento è stato l introduzione dello skill routing, che permette l assegnazione delle attività in base agli skill posseduti. Questo sistema è possibile grazie alla definizione degli skill necessari (273) per lavorare in ASO e le successive mappature degli skill del personale operativo. Verso la piattaforma multicanale Sono stati inoltre costituiti nuovi canali di contatto dell assistenza tecnica, i cosiddetti not human channel, per offrire al cliente la possibilità di verificare autonomamente il funzionamento della propria linea telefonica e, in caso di malfunzionamento, aprire una segnalazione automatica dal portale di assistenza tecnica o dal proprio smartphone o tablet. Sul portale e con le App si può consultare in qualsiasi momento lo stato di avanzamento della propria segnalazione, essere informati degli eventuali disservizi nella propria zona e anche chiedere di essere richiamati da un tecnico. Per poter gestire i nuovi canali di contatto e per veicolare le chiamate al tecnico con le competenze più adatte, è stato necessario far evolvere la piattaforma telefonica in ottica multicanale. Oggi si possono disegnare direttamente i servizi di assistenza telefonica che si desidera offrire alla clientela e monitorare in tempo reale i flussi delle chiamate e i livelli di servizio che vengono offerti. Un ulteriore novità introdotta in ASO riguarda l estensione dell assistenza tecnica a problematiche hardware e software, ossia non dipendenti dalla rete Telecom Italia. Oggi qualunque cliente può fare riferimento a Telecom Italia anche per risolvere malfunzionamenti del proprio Pc: il servizio è a pagamento e per i clienti Telecom Italia può essere fatturato in bolletta. Infine, nell attuale fase del piano di miglioramento dell Assistenza Tecnica, il management di ASO ha introdotto un nuovo modello di servizio, con l obiettivo di focalizzarsi sulle attività di maggior valore e investire sulla clientela di pregio con un conseguente investimento nella formazione, al fine di aumentare del 30% gli skill posseduti dalle persone. Si tratta di un modello misto di gestione delle attività sia da personale in house che dagli outsourcer, con l obiettivo di creare un presidio ottimale, con particolare attenzione ai costi sostenuti e alle modalità di gestione. Il nuovo modello di servizio prevede inoltre un ruolo centrale per il team leader che riporta direttamente al responsabile territoriale e che prevede una visione e gestione del proprio team a 360 gradi. Per aiutare il team leader nell affrontare la maggiore responsabilità, si sono resi disponibili un nuovo sistema di reportistica e un programma formativo mirato, al fine di mettere in collegamento la sua attività con lo scenario di business e tecnologico di Telecom Italia e passare quindi da una figura prettamente tecnica a quella prevalentemente gestionale: sono stati così affrontati temi inerenti il tipo di relazione con le altre persone del proprio team, la leadership, la condivisione e il confronto con il proprio gruppo e infine lo scenario di business. Anche l ambiente ha il suo peso Contemporaneamente, si è cercato di portare avanti iniziative volte al miglioramento dell ambiente lavorativo, per renderlo più consono alle esigenze di servizio: si tratta dei progetti Ambiente strutturale, Ambiente competente e Ambiente creativo. Il primo progetto raccoglie tutti gli interventi di manutenzione e ammodernamento delle sedi. Con il progetto Ambiente competente sono stati creati laboratori nelle principali sedi lavorative e mini-laboratori, detti anche corner, nelle sedi territoriali più piccole, che contengono vari prodotti venduti da Telecom Italia, con l obiettivo di farli conoscere e farli testare e poter quindi guidare al meglio il cliente che segnala problematiche su un determinato apparecchio Telecom Italia. Il progetto Ambiente creativo ha visto invece la partecipazione attiva di tutti i team presenti sul territorio che, lavorando con il proprio gruppo, in sinergia e grande fantasia e creatività, hanno abbellito le pareti delle proprie sedi con poesie e frasi, murales e gallerie fotografiche. Inoltre, tutte le strutture di ASO partecipano anche al progetto Archimede, attivo in Open Access dal 2008, il cui obiettivo è quello di migliorare la qualità e l efficienza dei servizi e quindi ottimizzare determinati processi attraverso l istituzione di un concorso interno, che premia le idee brillanti e innovative pervenute dai dipendenti. Oltre a tutto ciò, sempre con l obiettivo di migliorare il servizio dell assistenza tecnica, si effettuano verifiche specifiche sui clienti, che dichiarano di essere particolarmente insoddisfatti dal servizio durante le indagini di soddisfazione svolte da enti esterni, i quali vengono richiamati per analizzare in dettaglio i motivi della loro la bassa soddisfazione e per poter avviare ulteriori azioni di miglioramento. Possiamo dire, per concludere, che grazie alle azioni di miglioramento portate avanti dalla struttura di Assurance Services Operation e qui descritte, si è riusciti a portare i livelli di soddisfazione a livelli superiori al 7,5, rispettando nello stesso tempo anche gli obiettivi di efficienza e trasparenza. Questi valori, che inizialmente sembravano irraggiungibili, sono oggi la base per nuovi traguardi: lavorare tutti insieme per accrescere ulteriormente la soddisfazione della clientela, puntando tutti all eccellenza. 11

12 I Social Media sono il nuovo customer service? E se lo sono, rispondono alle stesse logiche del tradizionale customer service? O l utente-cliente si attende, in rete, un altro tipo di servizio? E le aziende? Per ora stanno a guardare. Roberto Grossi Quella proposta nel titolo è una domanda che molti iniziano a farsi. Tra i più attenti a seguire il trend dell evoluzione del customer service verso il mondo social possiamo annoverare analisti, consulenti strategici ed esperti di CRM, un discreto numero di utenti smaliziati, ma purtroppo un insieme ancora abbastanza limitato di organizzazioni. Quante di queste aziende hanno compreso che le modalità di comunicazione introdotte dai Social Network stanno gradualmente aumentando l influenza dei consumatori sulla reputazione del brand e trasformando il ruolo del customer service? Il consumatore 2.0 è diventato più consapevole ed esigente In uno scenario dove sta emergendo la figura del cosiddetto connected consumer (termine coniato da Brian Solis) e dell onnivoro digitale (colui che interagisce quotidianamente con Internet tramite una pluralità di dispositivi, secondo la definizione coniata da Comscore), non è più sufficiente, per le aziende, avere un numero verde, un contatto e un elenco di FAQ per gli operatori del servizio clienti. Il cliente di oggi vuole dialogare e comunicare direttamente con l azienda e pretende che tale interazione avvenga attraverso gli strumenti con i quali ha imparato a familiarizzare: blog, forum e Social Media. Secondo il Social Media Customer Service Report, un indagine condotta in Gran Bretagna dalle società Sitel e TNS intervistando oltre consumatori nella fascia di età anni, i Social Media stanno radicalmente cambiando il mondo del customer service e la spinta principale al cambiamento deriva dalla generazione dei nativi digitali. Per risolvere un problema con un prodotto/servizio, oltre la metà dei consumatori (69%) decide come prima cosa di andare online, o parlarne sui social networks (Fig.1). Questo numero supera i tre-quarti (80%) nella fascia di età anni. In altre parole, se il consumatore tradizionale preferisce risolvere un problema attraverso canali standard quali call center o , il connected consumer pensa e si comporta in maniera differente. Il nuovo tipo di consumatore, iperconnesso e always-on, esprime infatti la sua insoddisfazione sui canali social e successivamente utilizza la sua rete online di contatti o di risorse per cercare le informazioni per la soluzione del suo problema. Fig. 1: Le azioni del consumatore per risolvere un problema Si tratta quindi di un consumatore più informato e più esigente del consumatore tradizionale, che ha maturato la consapevolezza di avere molte più possibilità di essere ascoltato condividendo la sua esperienza su un social network, piuttosto che interagendo con un singolo operatore di call center. Mantenere alto il livello di soddisfazione e di fidelizzazione al brand diventa quindi un compito ancora più impegnativo per le aziende. Il livello di insoddisfazione derivante da una mancata gestione di un problema attraverso i social network può portare il churn rate dei clienti a incrementarsi sino al 15%, avverte Carol Rozwell, Vice Presidente della società di consulenza Gartner. Anche la rapidità nel risolvere un problema diventa un elemento di differenziazione in uno scenario sempre più competitivo. L indagine di Sitel e TNS evidenzia, infatti, come le fasce di età e vedano la velocità di risposta su Twitter tra le aree di miglioramento del servizio clienti (Fig. 2). Il fattore velocità sui Social Media viene enfatizzato ancora maggiormente in un indagine condotta negli Stati Uniti da Edison Research su un campione di 690 utenti: il 32% degli intervistati si aspetta di ricevere una risposta sui Social Media entro 30 minuti e il 42% addirittura entro un ora (Fig.3). 12 CMI Customer Management Insights

13 Fig. 2: Aree di miglioramento per il Customer Service Le aziende sono pronte per il Social customer service? Se guardiamo al mercato italiano, accanto a rari casi di early adopter, troviamo pochi esempi di aziende in cui il customer service sia stato, sino ad oggi, settore prioritario nell adozione delle opportunità offerte dai Social Media. Questo fenomeno non deve in realtà sorprenderci: il ritardo nel soddisfare appieno le aspettative dei consumatori riguardo il Social customer service sembra essere un trend globale, come riporta la recente indagine Getting Closer to the Customer realizzata dall Intelligence Unit dell Economist e commissionata da Genesys. Solo il 42% degli intervistati, circa 800 senior manager appartenenti 70 diversi Paesi, risulta utilizzare infatti i contact center per comunicare con i clienti, mentre è ancora più basso (6%) il numero di manager che considera il customer service tra gli ambiti di applicazione dei Social Media. Una delle possibili spiegazioni di questo risultato può risiedere nella difficoltà di identificare in azienda la responsabilità della relazione con il cliente: oltre la metà dei dirigenti (58%), infatti, considera il CEO responsabile della strategia da attuare sui nuovi canali di comunicazione con i clienti. Tuttavia, oltre due terzi degli intervistati (38%) si trova in disaccordo con questa tesi e indica come responsabile di tale compito la direzione marketing. I risultati delle varie indagini che abbiamo passato in rassegna delineano pertanto un quadro in rapida evoluzione per il customer service: i Social Media, da semplice estensione del servizio clienti, sono destinati a diventarne il punto focale e, in virtù dell impatto sulla web reputation, a rappresentare un forte elemento di caratterizzazione del brand aziendale. Siamo quindi in presenza di un trend che mal si concilia con approcci conservativi e limitati a timide sperimentazioni esplorative. L analisi delle possibili strategie da adottare meriterebbe uno specifico approfondimento; ci limitiamo, in questo articolo, a indicare alcune delle attività che a nostro avviso rappresentano i fattori critici di successo: Unificare le attività di customer service. L integrazione delle procedure e dei gruppi di lavoro aziendali operanti sui Fig. 3: Tempi di risposta attesi per il customer service sui Social Media Social Media è un elemento imprescindibile per massimizzare l efficacia di un Social customer service. Adottare un framework di riferimento per la gestione delle interazioni sui Social Media. Avere delle linee guida assicura che le modalità di gestione delle richieste trovino delle risposte coerenti, anche in presenza di canali diversi (contact center, , Social Media) di interazione con i clienti. Ascoltare e partecipare alle conversazioni in rete. Il monitoraggio delle conversazioni, oltre a fornire delle utili indicazioni per misurare la percezione del brand e dei concorrenti, è uno strumento fondamentale per comprendere e sedare le crisi (si veda in proposito l articolo su Customer Management Insights di Settembre 2012). Incoraggiare il lato personale delle interazioni con i clienti. I clienti da sempre preferiscono interagire con persone di cui conoscono il nome e il volto, specie quando devono fare un reclamo, piuttosto che scambiare messaggi impersonali con un operatore caratterizzato da un avatar e da un identificativo numerico. Sotto questo aspetto le aziende dovrebbero fare tesoro dell esperienza fatta da alcuni social network: uno dei principali fattori di successo di Facebook è stato quello di incentivare la creazione di profili personali con foto e nomi reali, privilegiando un identità digitale a scapito di una virtuale (ad esempio Second Life). Il percorso per costruire il Social customer service dovrà quindi seguire un approccio olistico e abbracciare l azienda nella sua interezza senza essere appannaggio di un unica funzione aziendale, sia essa il servizio clienti o la direzione marketing. Roberto Grossi Titolare di Social Media Easy, ha una pluriennale esperienza nel marketing di prodotti e servizi ad alto contenuto tecnologico. Si occupa di consulenza e formazione alle aziende su web e social media marketing 13

14 L ABC dei contact center Il percorso di formazione? È un investimento a lungo termine Occhi puntati su un processo che spesso, all interno del call center, viene poco considerato: l inserimento delle risorse e la loro formazione Chiara Munzi La premessa, obbligatoria su questo tema, è che la formazione di un operatore che lavora in un contact center interno a un azienda e quella di uno che invece farà parte di un call center in outsourcing sono diverse, per durata e contenuti. Un altro elemento che condiziona molto il percorso di inserimento e selezione è certamente l urgenza con cui dobbiamo inserire le nostre nuove risorse. In ogni caso, formare non significa solo trasmettere delle semplici informazioni, ma permettere alle risorse che abbiamo di crescere, di inserirsi e di essere soddisfatte della scelta che hanno fatto, ovvero lavorare assieme a noi. Ricordiamoci che il percorso formativo potrebbe essere visto in un certo senso anche come un prolungamento della fase di selezione. Essere in aula per un lungo periodo di tempo significa aver modo di conoscere la risorsa, di approfondire la sua maturità e la sua inclinazione al tipo di attività che dovrà svolgere. Una risorsa che ci ha trasmesso fiducia nella selezione e che valutiamo positivamente in aula, durante la formazione, sarà quasi certamente un buon elemento su cui contare. Quanta formazione? Per quanto tempo? La formazione può essere definita un investimento fondamentale per le aziende, soprattutto perché coinvolge tre elementi molto importanti: 1. tempo 2. risorse Umane 3. denaro Formare vuol dire impiegare delle risorse umane, ma anche economiche, ed è proprio per questo motivo che molto spesso si cerca di impiegare il minor numero possibile di ore/giorni per la formazione. Si tratta però un grave errore, che non deve essere assolutamente commesso. Perché tutto questo? Perché per pianificare, erogare e verificare un processo di formazione dobbiamo coinvolgere diverse risorse all interno delle nostre organizzazioni che possano fornire contributi diversi, e tutti allo stesso modo importanti. Inoltre, coinvolgere le risorse presenti vuol dire anche motivarle e farle sentire importanti. Risparmiare sul processo di formazione, come su quello di selezione, non consente di avere il tempo e il modo di approfondire la conoscenza della risorsa che abbiamo selezionato e di metterla alla prova in aula, prima che vada a svolgere la propria attività. Comprereste voi una casa semplicemente perché vi sembra un buon investimento, senza controllare con attenzione lo stato dell appartamento? Certamente no; allo stesso modo, non possiamo inserire delle risorse senza essere certi che siano quelle giuste. Inserire delle risorse senza gradualità rischia di mettere in difficoltà il nostro operatore, che inizierà la sua attività lavorativa con dubbi e incertezze. Molto spesso, soprattutto nelle piccole strutture, la formazione comporta un ridotto e veloce briefing sull azienda, sul prodotto da vendere e sul sistema informatico che dovrà poi essere utilizzato; successivamente si inizia subito l attività, magari affiancati da un team leader o da un operatore esperto. Tutto questo non basta: a meno che non abbiamo di fronte delle persone particolarmente esperte, al momento dell avvio dell attività la nostra sala subirebbe un grande shock (quando parlo di sala indico l open space dove lavorano i nostri operatori e i nostri responsabili). In genere, e parlo per esperienza personale, con l inserimento di un gran numero di risorse lo stress aumenta per i responsabili, per i colleghi già inseriti che stanno lavorando e soprattutto per i nostri neo assunti che saranno nervosi, e molto poco produttivi. Lenta ed efficace, così deve essere la formazione La scena cambia se il percorso di formazione è stato strutturato per avviare un inserimento graduale, ovvero per far in modo che le nuove risorse alternino delle ore in aula a delle ore di osservazione, affiancamento in doppia cuffia con degli operatori esperti. Questo porta ad abbassare notevolmente il turnover nella nostra struttura, le persone non si sentono seguite, sentono di avere alle spalle Inoltre, anche la fase di selezione è tale sia per l azienda che per i neo assunti, è un momento in cui abbiamo modo di valutarli, di verificare se la scelta che ab- 14 CMI Customer Management Insights

15 biamo fatto è corretta e soprattutto se la risorsa e adeguata; allo stesso modo, anche il nostro candidato avrà modo di valutarci. L uscita di un operatore in fase di selezione è una perdita molto importante, sia a livello economico che organizzativo. Come possiamo sostituirlo? In quanto tempo? Con quale percorso di formazione? Proprio come una casa, la costruzione di un gruppo di lavoro è un processo molto delicato e importante, ogni elemento deve essere curato nel dettaglio; insomma, le basi che dobbiamo creare devono essere assolutamente solide. Come è possibile costruire un percorso formativo? Le discriminanti che dobbiamo tenere in considerazione sono principalmente tre: 1. la tipologia delle risorse; 2. il numero di risorse; 3. l attività che dovranno svolgere. Partiamo dal primo punto, ovvero la tipologia delle risorse. Innanzitutto dobbiamo capire se le persone da formare provengono dalla stessa esperienza lavorativa, hanno già svolto un attività simile, conoscono il sistema informatico che utilizzeranno, conoscono già delle risorse o i responsabili con cui andranno a lavorare. Dobbiamo inoltre tenere in considerazione anche l età dei partecipanti e ipotizzare anche quali e quante difficoltà potrebbero incontrare durante questo percorso. Pochi ma buonissimi Il numero delle risorse è altrettanto importante: più l aula è grande, più alta sarà la difficoltà di concentrazione, più si allungherà il tempo della formazione stessa. In sostanza, ma questo è già noto a molti di voi, più l aula è piccola, più sarà facile tenere un corso di formazione. Teniamo anche presente che la capacità di concentrazione degli individui varia notevolmente a seconda della composizione dell aula, ma anche dei temi trattati, quindi per alcuni argomenti necessariamente dovremo prenderci del tempo in più. Ultimo punto, ma non meno importante, è l attività che le nostre risorse dovranno andare a svolgere: effettueranno una semplice attività di data entry? Oppure un attività di inbound o al contrario di outbound? Tutte queste domande servono a farci pianificare un percorso di formazione assolutamente completo. È impossibile, a parer mio, immaginare un percorso formativo di un operatore che gestirà un pacchetto clienti senza che questi sia formato sui temi della comunicazione e della relazione con il cliente. Anche se svolge questa attività da diverso tempo, è sempre fondamentale riprendere questi argomenti e trattarli con la giusta attenzione. Come possiamo trattare i concetti di ascolto attivo, comunicazione telefonica, con una giornata o solo con qualche ora? Ciò che trattiamo in aula rispecchia al cento per cento quello che l azienda vuole dall operatore, quali sono i temi importanti e soprattutto quanto teniamo alla relazione con il cliente. Allo stesso modo, è impensabile immaginare la formazione di un operatore che gestirà un attività di telemarketing senza fornire all operatore una solida base per gestire le obiezioni del cliente, oppure capire quali sono bisogni palesi e latenti dei nostri clienti. Il potenziale dell operatore, una grande risorsa È chiaro che non si diventerà un ottimo operatore solo grazie a un corso di formazione effettuato al momento dell inserimento; la formazione è un percorso costante, continuo, che dovrebbe riguardare sempre tutto il personale. La formazione permette di crescere sia come individuo che come professionista, e chi è al telefono è un grande professionista. Molto spesso questa professione è poco considerata, a volte quasi disprezzata da molti, ma chi riesce a vendere telefonicamente, a gestire dei reclami, ad assistere la propria clientela è sempre un grande professionista e ha delle grandissime capacità relazionali, sia che svolga questa attività al telefono che di persona. A questo punto pensiamo a come organizzare il nostro corso di formazione, entriamo nel dettaglio. Vi elencherò una serie di punti, che poi approfondiremo nel prossimo articolo, il prossimo mese: Quali sono le risorse che si avvicenderanno in aula e quali temi ciascuno di loro affronterà? L aula: come deve essere organizzata, quali materiali dobbiamo mettere a disposizione dei nostri partecipanti? Quali supporti dobbiamo avere per gestire la nostra aula e il contenuto dei temi che dobbiamo trattare? Quali sono gli argomenti che dobbiamo trattare? In quale sequenza vanno affrontati? Quanto tempo dedicheremo al coaching? Quali materiali didattici dovremmo mettere a disposizione dei partecipanti? Test di verifica per valutare i nostri candidati ma anche per valutare i nostri docenti. Quando prevediamo di organizzare la fase successiva, ovvero il follow up? Tutti questi punti, anche se sembrano banali, in realtà non lo sono. Avere una scaletta pianificata e precisa significa organizzare un percorso formativo completo, molto organizzato, che sarà percepito in modo positivo non solo dai candidati, ma anche dai docenti che formeranno le nuove risorse e che avranno quindi un ruolo fondamentale in questo investimento. Chiara Munzi durante gli studi in Scienze della Comunicazione ha iniziato il suo percorso lavorativo all interno di un call center di vendita di prodotti alimentari surgelati, lavorando sia nel ruolo di operatrice, poi team leader e successivamente di supervisore. È docente in PNL e comunicazione. e attualmente lavora presso un azienda di trasporto ferroviario. 15

16 Igiene generale e delle postazioni lavorative nei call center Come garantire un adeguato livello di igiene alle postazioni, e agli ambienti open space in generale? E come evitare l insorgere di disturbi a livello di muscoli, vista, cervello? Antonio Paoletti Nei call center va attentamente considerato l aspetto dell igiene, in quanto gli strumenti di lavoro sono quasi sempre condivisi fra più lavoratori che si alternano nei turni successivi. Il datore di lavoro dovrebbe fornire in anticipo delle regole generali alle quali il personale deve attenersi a fini igienici, favorendo l applicazione delle buone prassi igieniche, sia di quelle formalmente previste, che di quelle eventualmente suggerite dagli operatori. Mentre la cuffia, al giorno d oggi, è (quasi) sempre personale e viene consegnata singolarmente a ciascun addetto, con la raccomandazione di conservarla con cura e diligenza (ad esempio, in un contenitore nominativo riposto nei pressi delle postazioni), le tastiere e i mouse sono (quasi) sempre condivisi e dovrebbero essere regolarmente puliti e mantenuti igienici onde evitare accumulo di grasso, sporco, batteri, miceti. La pulizia delle tastiere e dei mouse può essere un problema quando le imprese di pulizia si rifiutano di trattare le attrezzature poiché esulano dai loro contratti di appalto. In questi casi, la pulizia può essere affidata a una risorsa aziendale che vi si dedichi settimanalmente, oppure agli stessi operatori, fornendo loro dei fazzoletti imbevuti di soluzione igienizzante, poco usati tuttavia in quanto costosi nel lungo periodo e difficili da far usare correttamente su strutture danneggiabili come le tastiere. In ogni caso le norme generali alle quali dovrebbero scrupolosamente attenersi gli operatori a fini igienici sono tre: 1. Buona conservazione della cuffia personale 2. Divieto di mangiare sulla postazione 3. Lavarsi frequentemente le mani Il divieto di mangiare sulle tastiere deve essere tassativo per evitare che briciole di merendine, cracker o residui di creme e maionese vadano ad accumularsi fra i tasti assieme a lanuggine, polvere ambientale e capelli. Buona prassi da seguire all inizio del turno di lavoro è quella di ribaltare orizzontalmente la tastiera in dotazione battendola delicatamente sul tavolo per far uscire gli eventuali residui accumulatisi fra i tasti. La misura igienica più importante resta sempre quella classica della corretta igiene delle mani: i lavoratori dovrebbero essere invitati ufficialmente a lavarsi regolarmente le mani prima e durante il lavoro (ad esempio, durante la pausa prevista per i videoterminalisti), avendo a disposizione, specie durante i periodi epidemici invernali, dei dispenser a base di gel cutanei disinfettanti, come è accaduto in quasi tutti i call centers delle maggiori aziende di comunicazione e telefonia che li hanno adottati durante la temuta e fortunatamente non espressa epidemia influenzale da virus H1N1 nel Igiene degli ambienti open space Spazi e arredi: La disponibilità di spazi adeguati fra le singole postazioni o fra le singole isole che raggruppano più postazioni si sta rivelando sempre più essenziale ai fini non solo della sicurezza (vie di fuga e prevenzione degli urti), ma anche del benessere degli addetti. Lo spazio per le attività lavorative deve garantire la produttività, la cui riduzione è spesso il segnale più evidente della scarsa efficienza dell ambiente e del disagio dei lavoratori, dovuto non solo ad aspetti tipici quali luce, temperatura, ventilazione e qualità dell aria, ma anche alla qualità delle relazioni spaziali nell edificio: qualità che nasce da un approccio progettuale della relazione costruzione-spazio-lavoro-lavoratore-ambiente. Gli spazi minimi di legge (2 m2 di superficie e 10 m3 di cubatura per ciascun lavoratore) sono considerati oggi troppo esigui per un call center, soprattutto in termini di superficie. Tenuto conto delle varie esigenze e della letteratura internazionale qualificata, possiamo affermare che superfici almeno doppie, di 4-6 m2, sono in grado di garantire maggior comfort ambientale, anche di tipo acustico, negli ambienti di cui si sta parlando. Ovviamente ciò fa aumentare i costi di esercizio. La norma sperimentale UNI 10915:2001. Posto di lavoro in ufficio. Mobili per ufficio. Superfici per la disposizione e l utilizzo di mobili fornisce utili indicazioni su come allestire un ufficio (specie di tipo open space) a misura di lavoratori. La norma ha lo scopo di guidare nella disposizione e nell utilizzo dei mobili di ufficio con riferimento alle superfici di lavoro e funge da supporto per la strutturazione, il coor- 16 CMI Customer Management Insights

17 dinamento e la disposizione di posti di lavoro alla luce di criteri ergonomici. Questa e altre norme UNI-ISO, qui non citate per brevità, non costituiscono obbligo di legge, ma dovrebbero essere sempre più e meglio considerate dai progettisti chiamati ad allestire uffici open space, tenuto conto che l ergonomia di concezione (progetto iniziale) è assai più redditizia dell ergonomia di correzione (riprogettazione e modifiche, magari a seguito di episodi di malessere di gruppo su base multifunzionale). Igiene industriale: i principali parametri da tenere sotto controllo (tecnico e/o con misurazioni ambientali) negli ambienti del call center sono i seguenti: Temperatura Umidità relativa Velocità delle correnti d aria Illuminazione (soprattutto Lux=illuminamento; eventualmente Cd/m2=luminanza) Qualità dell aria indoor (concentrazione aerea di anidride carbonica e di eventuali altri inquinanti provenienti da suppellettili, stampanti, moquette,...); presenza di adeguati ricambi d aria; prevenzione del bioaerosol con Legionella Pneumofila. Sindrome dell edificio malato e sindromi correlate: va detto che in alcuni call center sono stati descritti in letteratura (anche per esperienza diretta) dei casi di building related syndromes (sindromi o disturbi correlati all edificio). Una buona conduzione degli impianti di ventilazione, climatizzazione e umidificazione, oltre che una scelta accurata dei materiali e degli arredi, riescono a contenere o addirittura eliminare tali rischi. Per quanto attiene la prevenzione della Legionellosi (malattia dei legionari) negli ambienti di lavoro ci riserviamo di produrre un articolo specifico, stante l importanza del tema e tenuto conto del contenzioso, civile e penale, cui ha dato luogo. Videoterminali (VDT): Tenuto conto dell obbligo di legge (D. Lgs. 81/08 e smi, Titolo VII Attrezzature munite di videoterminali ) e delle buone prassi diffuse dalle varie società scientifiche fra cui la SIMLII (Società Italiana di Medicina del Lavoro e Igiene Industriale), riportiamo una check list utile per la verifica della igienicità degli ambienti di lavoro caratterizzati da uso intensivo dei terminali video. Obiettivo primario delle applicazioni della check list è quello di prevenire l insorgenza dei seguenti fenomeni correlati all uso dei VDT: 1. Disturbi muscolo scheletrici 2. Affaticamento visivo 3. Fatica mentale. Posto di lavoro e arredi Piano di lavoro -tavolo: deve avere una superficie sufficiente ad accogliere i materiali di lavoro e a consentire l appoggio degli avambracci durante la digitazione; deve essere sufficientemente profondo da consentire una corretta distanza visiva dallo schermo, in relazione alla sua grandezza; deve essere poco riflettente, stabile e di altezza tra 70 e 80 cm (a nostro giudizio circa 74 cm); deve avere idoneo spazio per gli arti inferiori al di sotto del piano di lavoro. Sedile: deve essere di tipo girevole, saldo contro slittamento e rovesciamento, dotato di solida base di appoggio; deve disporre di un piano di seduta e schienale regolabili in maniera indipendente per garantire buon appoggio dei piedi e sostegno della zona lombare; il piano deve avere i bordi smussati ed essere di materiale permeabile alla traspirazione e pulibile; deve essere ben spostabile, anche in relazione al tipo di pavimento; qualora fosse necessario (ad esempio, in caso di lavoratore di bassa statura, ndr), dovrebbe essere dotato di poggiapiedi separato. Ambienti Rumore: vanno previste delle misure atte a ridurre l esposizione al rumore delle stampanti a impatto (aghi), oggi sempre più rare. Microclima: evitare la presenza di fastidiose correnti d aria e, in particolare, evitare aria troppo secca irritante per gli occhi; evitare fonti di calore radiante nelle immediate vicinanze del posto di lavoro. Illuminazione: per evitare riflessi sullo schermo o abbagliamenti diretti dell operatore ed eccessivi contrasti di luminosità, la postazione di lavoro va orientata correttamente 17

18 17 rispetto alle finestre (schermo perpendicolare alla finestra e distante almeno un metro dalla stessa, ndr); l illuminazione artificiale deve essere ottenuta con lampade schermate o poste sopra (> 60 ) la linea visiva dell operatore, non sfarfallanti e non abbaglianti l operatore o lo schermo. Disturbi muscolo-scheletrici Assumere una postura corretta di fronte al VDT: schiena ben appoggiata al sedile, regolato in funzione del sostegno lombare; piedi ben appoggiati al pavimento (le persone di bassa statura potrebbero beneficiare di pedana poggiapiedi). Posizionare lo schermo di fronte, a circa cm di distanza dal viso, regolato in modo che il lato superiore dello schermo sia di poco più basso della linea degli occhi. Disporre la tastiera davanti allo schermo, salvo che lo schermo non sia usato in modo saltuario, disponendo il mouse sullo stesso piano, vicino alla tastiera. Eseguire la digitazione e utilizzare il mouse evitando irrigidimenti di dita e polso e appoggiando gli avambracci sul tavolo. Evitare posizioni di lavoro fisse per tempi prolungati (se del caso, praticare esercizi di rilassamento). Problemi visivi Illuminare correttamente il posto di lavoro, regolando tende e luci ed evitando forti contrasti. Orientare e inclinare lo schermo per eliminare fastidiosi riflessi e tenerlo a cm dagli occhi. Portadocumenti: non è indispensabile, talora è anche poco utile; tuttavia se presente, disporlo alla stessa altezza e distanza dello schermo. Pause: distogliere periodicamente gli occhi dal video guardando lontano e, durante le pause, non sforzare la vista. Raccomandazioni: a) curare la pulizia di tastiera, mouse e schermo; b) usare le lenti correttive, se prescritte dall oculista; c) comunicare al medico competente se vengono usate correntemente delle lenti a contatto; d) comunicare al medico competente se si è stati sottoposti a chirurgia rifrattiva per correggere la miopia, l astigmatismo, in quanto spesso, nel primo anno dall intervento, l occhio si presenta all ambiente troppo secco (in taluni caso va prolungata la somministrazione di lacrime artificiali, previo accordo dell oculista) Disturbi da affaticamento mentale Conoscere bene programmi e procedure informatiche: un adeguata formazione evita lo stress da software. Contesto e altro: una buona conoscenza del contesto in cui si colloca il risultato del lavoro con VDT è un elemento utile ad attenuare un possibile carico mentale (stress) dell individuo; inoltre (ndr) è utile interrompere con delle pause un lavoro prolungato giudicato dal soggetto come monotono e/o ripetitivo: per legge l interruzione (non dal lavoro ma dall applicazione con VDT) da garantire al lavoratore è di 15 ogni 120 di lavoro continuativo. Riassumendo Disporre correttamente la postazione video nella stanza e gli arredi sul tavolo. Mantenere una posizione corretta durante il lavoro. Pause applicative: interrompere periodicamente l applicazione al VDT facendo altro lavoro (o pause). Controlli col medico competente: sottoporsi periodicamente ai controlli sanitari, se si utilizza il VDT per almeno 20 ore a settimana. In aggiunta L impiego prolungato dei computer portatili necessita della fornitura di una tastiera e di un mouse o altro dispositivo di puntamento esterni nonché di un idoneo supporto che consenta il corretto posizionamento dello schermo. Antonio Paoletti è docente di ruolo di Medicina del lavoro, igiene industriale, ergonomia. È Direttore della Scuola di Specializzazione in Medicina del lavoro dell Università degli Studi dell Aquila, Dipartimento DISCAB Dipartimento di Scienze Cliniche Applicate e Biotecnologiche, Coppito Bibliografia 1. SIMLII-AAVV: Linee guida per la sorveglianza sanitaria degli addetti ad attività lavorativa con viodeoterminali. Pime Ed., Pavia (2003). In corso revisione aggiornata. 2. Pierantoni P., Guarnieri A., Rouvery L., Piccardo M., Genovesi A.: Inail Idee per un cambiamento: ricerca sulle condizioni di lavoro nelle realtà dei call center (2007) 3. Paoletti A., Tiberti S., Tobia L., Grandi G.: Humidity below 20% produces a meaningful discomfort in Italian call centers. Book of abstract International conference on Healthy Air Better Work, Helsinki (2007) 4. Amicus-AAVV: Amicus guide to Health and Safety in call centers. Amicus. London (2006). Website: www. amicustheunion.org Ricordiamo gli altri articoli di Antonio Paoletti sulla salute nei luoghi di lavoro usciti nei numeri precedenti: N. 5 - settembre - Salute e sicurezza: come tutelarle nei call center? N. 6 - ottobre - Per la salute nei call center 18 CMI Customer Management Insights

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20 News NPS, quanto sono soddisfatti i miei clienti? Con il Net Promoter System il giudizio che i clienti hanno dell azienda viene trasformato in azione proattiva e subitanea. Così si trasforma la customer satisfaction in leva di business. L esperienza di Bizmatica. Luca Lancellotti, Business Unit Manager di Bizmatica That s one of the biggest advantages of NPS: it ties directly to revenue growth, and it drives action (Van Kuyck, Chief Marketing Officer di Royal Philips Electronics). Questa è solo una delle tante testimonianze che illustrano come l introduzione del modello NPS (Net Promoter System) all interno delle aziende ispiri le azioni che contribuiscono alla crescita. Di quale modello si sta parlando? Di un sistema che permette alle aziende di misurare in maniera omogenea il livello di soddisfazione dei propri clienti, basando l analisi e le azioni su una classificazione dei clienti in tre categorie, Promoters, Passives, Detractors. Il feedback garantito dall utilizzo del modello è specifico, tangibile e immediato, spiega Luca Lancellotti, Business Unit Manager di Bizmatica, azienda che ha investito e ottenuto la certificazione per l applicazione NPS. A seconda dello score, cioè del punteggio NPS ottenuto, le aziende hanno la possibilità di elaborare la risposta più appropriata per indirizzare il cambiamento nella direzione che più interessa ai clienti. Uno degli elementi più significativi del Net Promoter System è il close-loop process. Questa tecnica consiste nel condividere immediatamente con i dipendenti il feedback ottenuto per offrire una risposta diretta al singolo cliente. Si tratta di un processo che coinvolge i tre livelli aziendali (Executive, Management, Front Line), ognuno dei quali riveste un ruolo specifico in seno al processo di chiusura del ciclo, sia bottom-up (dal front-line all executive), sia top-down (dall executive al front-line). Nell ottica comune, il confine tra customer loyalty e customer satisfaction è spesso nebuloso. Al giorno d oggi la misurazione della customer satisfaction è diventata una pratica diffusa, ma spesso la metrica utilizzata non è sufficiente per offrire un quadro reale della percezione dei clienti: a tal proposito si tenga conto che l 80% delle defection è composta da clienti insoddisfatti. Contrariamente ai modelli che si fondano su metriche di mero carattere economico, l NPS consente di rilevare in modo strutturato e sistematico le informazioni relative alla customer experience, offrendo un quadro reale della percezione del clienti e permettendo di indirizzare i cambiamenti nella direzione più proficua per l azienda, precisa Lancellotti. L NPS si può considerare come l anello che collega customer loyalty e crescita aziendale. Chi lo può utilizzare? L NPS aiuta le aziende in tutte le industriy a costruire la customer loyalty e a indirizzare nella maniera più adeguata le azioni orientate alla crescita del profitto. Qualsiasi organizzazione può trarre vantaggio dall utilizzo dell NPS, non solo aziende private, ma anche istituzioni pubbliche (scuole, ospedali, enti governativi ). Ugualmente, l NPS coinvolge settori merceologici eterogenei. Commenta Lancellotti: Le realtà interessate all applicazione del modello possono variare dalle piccole imprese fino ai colossi industriali come General Electric; nonostante le differenze strutturali che naturalmente le caratterizzano, queste aziende sono tutte accumunate dalla volontà di applicare una regola d oro: tratta gli altri così come tu vorresti essere trattato. Molte tra le principali organizzazioni a livello internazionale si stanno affidando a questo modello per misurare e perseguire risultati d eccellenza nella gestione della Customer Experience. Grazie a questa certificazione Bizmatica, primo partner italiano di Pegasystems, società che opera nei settori del BPM, CRM e Case Management, intende perseguire i massimi standard dell innovazione nel mondo del Customer Experience Management. Elena Giordano 20 CMI Customer Management Insights