Gestione delle relazioni con il Cliente

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1 Customer Relationship Management Cos è il Customer Relationship Management? Proviamo a tradurlo in italiano, sarà più facile da capire Gestione lle relazioni con il Cliente Ma perché è diventato così importante gestire la relazione con il Cliente?

2 CRM: l evoluzione l rapporto Fornitore-Consumatore La società capitalistica occintale è stata anche finita come: Società i consumi quindi il vero protagonista dovrebbe essere il consumatore che, però, per molto tempo, è stato relegato ad essere la controparte passiva l gioco condotto dalle imprese nelle loro politiche competitive

3 CRM: l evoluzione l rapporto Fornitore-Consumatore E stato il Produttore a stabilire per molto tempo: I molli di evoluzione I bisogni l consumatore Come soddisfarli

4 CRM: l evoluzione l rapporto Fornitore-Consumatore Utilizzando tutte le possibili leve a sua disposizione: Marketing Pubblicità Azioni di lobby Differenziale cognitivo (l offerta era agevolata nell imporre i propri prodotti/condizioni ad un acquirente disinformato e suggestionabile)

5 CRM: l evoluzione l rapporto Fornitore-Consumatore Ma i tempi sono cambiati: La concorrenza si è fatta sempre più agguerrita Gli orizzonti di mercato da locali sono diventati globali Sono state emanate norme a tutela l consumatore Nelle società più economicamente avanzate il consumatore è sempre più informato, consapevole e critico

6 CRM: l evoluzione l rapporto Fornitore-Consumatore Si è venuto a formare il consumatore evoluto : Ha già soddisfatto i propri bisogni primari Possie un solido livello d istruzione Ha una forte educazione al consumo, risultante da un assidua pratica ed esperienza E capace di districarsi tra le alternative d acquisto Riesce a contrastare più efficacemente il tradizionale potere l produttore/offerente

7 CRM: l evoluzione l rapporto Fornitore-Consumatore Per il nuovo consumatore: Non conta più il semplice fatto di poter consumare ma: Il tipo di consumo che gli si offre in un preciso momento Il sistema ll offerta si trova, ora, in uno stato di profonda dipennza dal comportamento l consumatore evoluto

8 CRM: l evoluzione l rapporto Fornitore-Consumatore Il nuovo spirito l consumatore ed il suo atteggiamento critico hanno avuto un impatto pesante sull impresa e sulle sue modalità di interazione con il mercato Diventa sempre più importante la comprensibilità l processo d acquisto l consumatore, ma: Quanto più il prodotto è stinato a soddisfare bisogni sofisticati Quanto più sono eterogenee le aspettative connesse all acquisto Tanto più difficile risulta la generalizzazione i fattori che contribuiscono a terminare il valore percepito dall acquirente

9 CRM: l evoluzione l rapporto Fornitore-Consumatore E allora? Ecco che diventa cruciale, per il successo di un azienda/prodotto, non tanto: Servire un mercato Quanto, piuttosto: Soddisfare il consumatore

10 CRM: l evoluzione l rapporto Fornitore-Consumatore Ma per soddisfare qualcuno occorre conoscerlo La capacità di comprenre il singolo cliente, le sue esigenze, i suoi bisogni in un preciso momento e di fornire ad essi, in quel momento, una aguata risposta, diviene il fondamento l vantaggio competitivo ll azienda Ma come? acquisendo il maggior numero di informazioni sul singolo cliente e sui suoi comportamenti d acquisto, instaurando con esso una relazione diretta e stabile nel tempo

11 CRM: il valore l cliente Il Cliente è un valore per ogni azienda E necessario, quindi, incrementarne al massimo il valore Come?

12 CRM: il valore l cliente La curva l valore l cliente: Valore l cliente Profitti per impresa Costo di acquisizione Punto di Breakeven tempo

13 CRM: il valore l cliente Le possibili strategie per incrementare il valore l cliente: Valore l cliente Profitti per impresa Costo di acquisizione tempo 1 1. Ridurre i costi di acquisizione

14 CRM:il valore l cliente Le possibili strategie per incrementare il valore l cliente: Valore l cliente Profitti per impresa Costo di acquisizione 2 tempo 1 2. Avvicinare il punto di Break Even

15 CRM:il valore l cliente Le possibili strategie per incrementare il valore l cliente: Valore l cliente 3 Profitti per impresa Costo di acquisizione 2 tempo 1 3. Aumentare la feltà l cliente

16 CRM:il valore l cliente Le possibili strategie per incrementare il valore l cliente: Valore l cliente 3 4 Profitti per impresa Costo di acquisizione 2 tempo 1 4. Allungare il ciclo di vita l cliente

17 CRM L applicazione l CRM è utile per operare secondo le strategie 3 e 4, attraverso una corretta fusione tra La conoscenza i bisogni l cliente La capacità di soddisfarli

18 CRM Il CRM non è un banale strumento di gestione, ma una STRATEGIA tesa alla massimizzazione l valore potenziale i clienti attraverso la gestione di una relazione di lungo periodo con essi (*) (*) la singola transazione di beni o servizi non è più vista come fulcro ll attività economica, ma come momento di un processo continuo di tipo relazionale

19 CRM: il processo Il percorso che porta all implementazione di una strategia CRM è ben rappresentato da un circolo virtuoso intorno al cliente: 2. Interpretazione lle info e sviluppo lla conoscenza 3. Segmentazione i clienti sulla base l loro valore 4. Individuazione i clienti più profittevoli 1. Acquisizione informazioni sui clienti CLIENTE 5. Sviluppo lla proposta 8. Feed-back 7. Filizzazione lla clientela 6. Personalizzazione lla relazione, comunicazione

20 CRM: il processo Che porta a creare un vero e proprio vantaggio competitivo per l azienda Informazioni sul cliente Maggiori risorse intangibili per soddisfare il cliente Offerta personalizzata Rapidità nel soddisfare bisogni emergenti Maggior servizio incorporato nell offerta Incremento lla soddisfazione l cliente Sviluppo di relazioni di fiducia VANTAGGIO COMPETITIVO

21 CRM: il processo Tutto ciò si può sintetizzare nelle quattro regole base per l implementazione di una strategia di marketing personalizzato secondo Rogers e Peppers (*): 1. Intificare 2. Differenziare 3. Interagire 4. Filizzare (*)The one to one fieldbook: the complete toolkit for implementing a one to one marketing program 1999 Doublay New York

22 CRM: il processo 1. Intificare i clienti Creare un sistema che consenta di intificare i clienti come singoli individui ad ogni interazione (Peppers & Rogers )

23 CRM: il processo 1. Intificare i clienti Un efficace programma di marketing personalizzato ve poter raccogliere nuovi dati ed informazioni in occasione di ogni interazione tra azienda e cliente E importante conoscere: Caratteristiche mografiche Abitudini e preferenze Comportamenti d acquisto Quantità di prodotti/servizi acquistati Le informazioni raccolte, opportunamente trasformate in conoscenza, permettono di classificare i clienti in base a criteri di profittabilità e di valore strategico:

24 CRM: il processo 2. Differenziare i clienti E necessario, in primo luogo, classificare i clienti sulla base l loro valore per l azienda e successivamente differenziarli in relazione ai loro bisogni ed alle loro necessità (Peppers & Rogers )

25 CRM: il processo 2. Differenziare i clienti Una corretta suddivisione lla propria clientela ve finire almeno tre fasce: MOST VALUABLE CUSTOMER: sono i clienti più profittevoli ed evinziano i più elevati livelli di acquisto Rappresentano il cuore ll attività ll impresa: su di essi è necessario sviluppare una specifica strategia di filizzazione al fine di incrementarne la feltà

26 CRM: il processo 2. Differenziare i clienti Una corretta suddivisione lla propria clientela ve finire almeno tre fasce: MOST VALUABLE CUSTOMER: sono i clienti più profittevoli ed evinziano i più elevati livelli di acquisto MOST GROWABLE CUSTOMER: sono i clienti ad alto valore potenziale Rappresentano la possibile crescita per l azienda: su di essi occorre investire in una strategia di cattura

27 CRM: il processo 2. Differenziare i clienti Una corretta suddivisione lla propria clientela ve finire almeno tre fasce: MOST VALUABLE CUSTOMER: sono i clienti più profittevoli ed evinziano i più elevati livelli di acquisto MOST GROWABLE CUSTOMER: sono i clienti ad alto valore potenziale BELOW ZERO CUSTOMER: sono i clienti che non costituiscono valore L elevato rapporto costo/efficacia collegato ad una loro cattura ne sconsiglia la gestione

28 CRM: il processo 3. Interagire con i clienti E necessario coinvolgere i clienti in un dialogo continuo finalizzato ad incrementare la conoscenza di specifici interessi, bisogni e priorità (Peppers & Rogers )

29 CRM: il processo 3. Interagire con i clienti Sulla base lla segmentazione effettuata occorre differenziare l approccio ll impresa in termini di : Comunicazione Offerta Facendo riferimento alle specifiche esigenze l singolo, interagendo con ciascuno e fornendo il maggior valore possibile ai fini relazionali

30 CRM: il processo 4. Filizzare i clienti E necessario agire sulla base ll esperienza ed utilizzare le conoscenze relative al singolo cliente per personalizzarne la relazione (Peppers & Rogers )

31 CRM: il processo 4. Filizzare i clienti Se sappiamo tutto sul nostro cliente, è ora necessario personalizzare tutto l insieme lla fornitura di prodotti/servizi sulla base lle sue specifiche esigenze: Il prodotto/servizio in sé Le modalità di fornitura I servizi accessori ad essa connessi I termini di pagamento.

32 CRM: il processo 4. Filizzare i clienti L individuazione i servizi accessori da offrire al cliente è uno gli elementi cruciali nella finizione ll offerta, poiché questi costituiscono, spesso, l elemento preponrante su cui basare lo sviluppo di relazioni fiduciarie In particolare, l insieme i servizi accessori ve essere: Legato direttamente al prodotto/servizio, aumentandone il valore percepito e differenziandolo da quello lla concorrenza Distinto dal prodotto/servizio, ne ve migliorare l utilizzo e la qualità Idoneo a favorire un rapporto di fiducia teso alla continua feltà l cliente

33 CRM: le conseguenze organizzative in azienda Un processo come quello sin qui scritto, per poter essere applicato con successo, obbliga il produttore/fornitore a scegliere una struttura organizzativa che permetta: Rapidità di reazione alle richieste l cliente/mercato ed alla loro evoluzione Omogeneità di comportamento in tutti i settori

34 CRM: le conseguenze organizzative in azienda Al suo interno vono, quindi, essere enfatizzate: La diffusa condivisione lle informazioni La collaborazione orizzontale L adattabilità e la partecipazione La motivazione lle risorse La labilità i confini tra le funzioni La possibilità di far scaturire ie da ogni punto ll Organizzazione

35 CRM: le conseguenze organizzative in azienda L azienda, cioè, ve rivere la propria organizzazione: Struttura meccanica Struttura organica

36 CRM: le conseguenze organizzative in azienda Focus su Competenze Comportamenti attesi Sistemi Meccanici Progettazione lle mansioni Tecniche (Elevata specializzazione) Esecuzione ordini Conformità a Standard Sistemi Organici Sistema di ruoli, Teamworking Tecniche e Relazionali (Morata specializzazione) Problem solving Miglioramento continuo Controllo Gerarchico Autocontrollo Coordinamento & Comunicazione Condizioni di applicabilità Prevalentemente verticali TOP DOWN Ambiente stabile, problemi di routine Prevalentemente orizzontali ed interfunzionali Ambiente dinamico, problemi non ripetitivi

37 CRM: le conseguenze organizzative in azienda Vantaggi Limiti Sistemi Meccanici Efficienza, Bassa conflittualità Rigidità, Scarsa reattività Sistemi Organici Flessibilità, Adattabilità Autonomia Conflitti di ruolo e Intergruppo

38 CRM: le conseguenze organizzative in azienda In maniera più sintetica: Sistemi Meccanici Sistemi Organici L organizzazione è un sistema per controllare L organizzazione è un portfolio di prodotti e servizi L organizzazione è un sistema per creare e diffonre la conoscenza L organizzazione è una costellazione di conoscenze e capacità

39 CRM: le conseguenze organizzative in azienda Schemi organizzativi utili nell applicazione di una strategia CRM: A Matrice Per Processi

40 CRM: Gli schemi organizzativi di riferimento Organizzazione a Matrice Amministratore Delegato Marketing Finanza Produzione Product Manager 1 Product Manager 2

41 CRM: Gli schemi organizzativi di riferimento Organizzazione a Matrice Pregi Estrema Flessibilità Facilità di sviluppo competenze (di prodotto e funzionali) Economie di scala Scenari Applicativi: Difetti Duplice autorità Assorbe molto tempo (frequenti riunioni) Frequenza i conflitti interni Tempistica nella suddivisione lle risorse Ambiente instabile Capacità nei rapporti interpersonali lle risorse (manager) Organizzazioni di media granzza con molti prodotti

42 CRM: Gli schemi organizzativi di riferimento Organizzazione a Struttura Orizzontale (per Processi) Team di Top Manager Process Owner Team 1 Team 2 Team 3 Analisi di Mercato R & S Produzione Testing CLIENTI Process Owner Team 4 Team 5 Team 6 Analisi di Mercato Acquisti Logistica Distribuzione CLIENTI

43 CRM: Gli schemi organizzativi di riferimento Organizzazione a Struttura Orizzontale (per Processi) E caratterizzata da: Team autodiretti che sono alla base lla performance organizzativa Process Owner che hanno la responsabilità l coordinamento ll intero processo Le risorse costituenti un team vono avere : Competenze Strumenti Motivazione Autorità per prenre cisioni Formazione trasversale (capacità di svolgere ognuno il ruolo ll altro)

44 CRM: Gli schemi organizzativi di riferimento Organizzazione a Struttura Orizzontale (per Processi) Pregi Difetti Estrema Flessibilità e velocità di Determinazione i processi reazione chiave lunga e difficile Focus sulla creazione l valore Limita lo sviluppo di competenze approfondite Promuove la collaborazione Necessita formazione specifica Tempi di attuazione lunghi Condivione di responsabilità Cambiamenti di cultura i manager Scenari Applicativi: Ambiente instabile e con stretto rapporto fornitore-cliente Capacità nei rapporti interpersonali lle risorse (manager)

45 CRM: quando è utile applicarlo? Valore i clienti uniforme eterogeneo Il CRM, come tutte le strategie, necessita di un preciso scenario per sviluppare le sue potenzialità, non sempre lo scenario in cui opera l azienda ne giustifica i costi Necessità di strumenti di conoscenza e relazione personalizzati Necessità di un CRM completo e personalizzato Necessità di strumenti di conoscenza e relazione personalizzati uniformi Necessità di maggiore flessibilità produttiva e logistica eterogenei Bisogni i clienti