DEFINIZIONE DI CANALE DI DISTRIBUZIONE

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1 DEFINIZIONE DI CANALE DI DISTRIBUZIONE Il canale di distribuzione di un bene è il percorso che questo segue nel suo trasferimento dal produttore (industriale o agricolo) al consumatore finale o all utilizzatore industriale ed è costituito da una serie di stadi, in ciascuno dei quali avviene un passaggio del titolo di proprietà. Il canale di distribuzione di un prodotto termina in corrispondenza dell ultima persona o dell ultima azienda che acquista quel prodotto senza apportare a questo delle modifiche significative. Quando queste ultime ci sono ed il prodotto risulta trasformato in un altro, allora da quel punto inizia un nuovo canale di distribuzione. 1

2 GLI ATTORI DELLA DISTRIBUZIONE Gli attori della distribuzione possono essere individuati e classificati considerando i seguenti aspetti: Il rischio commerciale I livelli di canale Le forme distributive Le forme aziendali 2

3 LE FUNZIONI DISTRIBUTIVE Il sorting identifica quell insieme di attività finalizzate a colmare la distanza tecnologica fra offerta e consumo. L attività di sorting si compone di 4 sub-attività: 1. Sorting out (classificazione dell offerta eterogenea in lotti omogenei) 2. Accumulation (concentrazione dei lotti omogenei per economie logistiche (stoccaggio, trasporto, ecc.) 3. Allocation (suddivisione di un offerta omogenea in lotti di più piccole dimensioni) 4. Assorting (formazione di un assortimento di prodotti differenti). 3

4 I VALORI E I COSTI DELLE FUNZIONI DISTRIBUTIVE Al fine di disegnare i canali distributivi è fondamentale, dopo aver identificato attori e funzioni, individuare: Il valore creato per il cliente che dipende dall utilità che egli trae dal servizio commerciale che la singola funzione contribuisce a creare I costi delle funzioni distributive 4

5 La giustificazione economica degli intermediari in termini di riduzione del numero degli scambi VENDITA DIRETTA VENDITA ATTRAVERSO UN GROSSISTA VENDITA ATTRAVERSO DUE GROSSISTI PRODUTTORI GROSSISTI DETTAGLIANTI 40 contatti 14 contatti 28 contatti 5

6 IL CANALE DIRETTO Nel canale diretto non esiste nessun intermediario commerciale tra il produttore ed il consumatore finale (o l utilizzatore industriale). Vantaggi: maggior controllo del mercato; gestione diretta dell immagine e del posizionamento della propria marca; luogo di accumulazione di conoscenza tramite l osservazione diretta dei comportamenti della domanda. Svantaggi: ingenti investimenti e costi; non garantisce significativi livelli di capillarità distributiva. 6

7 IL CANALE INDIRETTO Il canale corto è quello nel quale opera un solo intermediario commerciale (su uno stadio). Il canale lungo è quello nel quale operano due o più intermediari commerciali (su più stadi). Quanto più ridotto è il numero degli stadi di un canale tanto più elevato è il grado di integrazione verticale del sistema distributivo. Mentre il presidio di variabili informative spinge all integrazione e al controllo del canale, la gestione dei costi logistici sembra spingere nella direzione opposta. 7

8 IL POSIZIONAMENTO DEI SETTORI RISPETTO AL CONTROLLO LOGISTICO ED INFORMATIVO DEL CANALE b) La marca Controllo informativo del produttore c) La marca e l insegna Confronto logistico e informativo Auto (6+/1 ) Orologi (4+/2 ) Cosmesi (4+/3+) Alimentari (4+,5+) Elettrodomestici (3+/4+) a) Le merci Confronto logistico Ottici (2+/0+) Sport (1+/0+) Giocattoli (0+/2+) Abbigliamento (1 /3 ) Mobili (5 /1 ) d) L insegna Controllo informativo del distributore 8

9 LE SCELTE DISTRIBUTIVE La scelta dei canali distributivi si effettua considerando quattro livelli di analisi: Numerosità di stadi (diretto vs. breve o lungo) Numerosità di canali (monocanale vs. multicanale) Numerosità di sbocchi (monosbocco vs. multisbocco) Numerosità degli intermediari per ciascuno sbocco (distribuzione esclusiva vs. intensiva) 9

10 I VETTORI DELLA MULTICANALITA La liberalizzazione dei canali La distribuzione estensiva I nuovi format distributivi Le nuove esigenze del mercato Lo sviluppo della tecnologia. 10

11 IL CONFLITTO DERIVANTE DALLA MULTICANALITA E una situazione in cui un componente del canale percepisce che il comportamento di un altro soggetto è tale da impedirgli di conseguire i propri obiettivi o di svolgere in maniera efficiente il proprio ruolo nel sistema distributivo. Maggiore è la conflittualità tra i soggetti che compongono un sistema distributivo, minore è la loro soddisfazione e, di conseguenza, il risultato conseguito dagli stessi. L obiettivo del management deve essere quello di contenere il conflitto nell ambito della sua dimensione funzionale. 11

12 LE CAUSE DEL CONFLITTO Divergenza di obiettivi Divergenza nelle aspettative di ruolo Divergenza di percezione 12

13 GESTIONE DELLA MULTICANALITA La multicanalità può essere determinata dalla presenza sullo stesso mercato di una pluralità di canali distributivi (diretto, breve, lungo) e/o dalla necessità di attivare più sbocchi distributivi. Gli elementi alla base della multicanalità da valutare distintamente sono quindi: La permeabilità dei mercati; il controllo dei canali lunghi, i comportamenti opportunistici, la discriminazione percepita da alcuni intermediari; la differenziazione dei prezzi e dei servizi nei diversi sbocchi distributivi. 13

14 Le tipologie di multicanalità Scarsa Elevata Elevata Scarsa Impresa Multisbocco Per esempio, nel settore cosmetico canale breve con presenza di farmacie, profumerie e supermercati Impresa Monosbocco e Monocanale Per esempio, nel settore dei prodotti grocery canale breve, solo supermercati Impresa Multisbocco e Multicanale Per esempio nel settore delle macchine per ufficio, vendita diretta attraverso person. dell impr., vendita via catalogo, canale breve tramite GSS e utilizzo di grossisti, che a loro volta raggiungono negozi d inform. e dealer specializzati Impresa Multicanale Per esempio, nel settore dell abbigliamento sbocco boutique, raggiunto mediante il canale diretto, breve e lungo Elevata Scarsa Scarsa Elevata 14

15 GESTIONE DELLA MULTICANALITA Per cogliere le opportunità generate dalla multicanalità può essere necessario attivare più canali e/o sbocchi, predisponendo le dovute precauzioni volte a: evitare che emergano situazioni conflittuali (strategie preventive di differenziazione del prodotto e/o dei servizi commerciali); gestire in modo appropriato le conseguenze negative (azioni di recupero della relazione). Evitare il free-riding Si manifesta quando il medesimo prodotto è presente in sbocchi specializzati, che forniscono informazioni, e in formule distributive despecializzate, che praticano prezzi più convenienti, offrendo al contempo un livello inferiore di servizio informativo e di assistenza alla vendita. 15

16 LE POLITICHE DI DIFFERENZIAZIONE DEL PRODOTTO PER IL GOVERNO DELLA MULTICANALITA Le aree di differenziazione possono essere le seguenti: differenze nel brand (es, marchi fantasia); diversi modelli e profondità assortimentali; differenze del modello (es. componenti, tecnologie, materiali, ingredienti); estetiche del prodotto (es. confezione, formato); diversi livelli di servizio (non commerciale) connessi al prodotto (es, durata della garanzia). 16

17 LE POLITICHE DI DIFFERENZIAZIONE DEL SERVIZIO PER IL GOVERNO DELLA MULTICANALITA Il criterio fondamentale per la selezione degli sbocchi deve fondarsi sul tipo di servizio commerciale richiesto dal cliente (prossimità, orari di apertura, ampiezza, servizi informativi) e sulle sue abitudini di shopping (complementarietà di consumo e di acquisto). Pertanto ai fini della definizione della varietà degli sbocchi distributivi diviene fondamentale un analisi dei differenti possibili segmenti di clientela e delle possibili stringhe di consumo e acquisto. 17

18 LE RELAZIONI DI COMPLEMENTARIETA Le relazioni di complementarietà esistenti fra i prodotti rappresentano le modalità con cui il consumatore procede alla combinazione di differenti prodotti per conseguire i benefici ricercati. Classificazione delle complementarietà nelle seguenti categorie: 1. categorie funzionali in: stringhe di consumo stringhe d acquisto 2. categorie di tipo simbolico-denotativo in: complementarietà sul piano semiotico complementarietà valoriali 18

19 GESTIONE DELLA MULTICANALITA DAL CONFLITTO ALLA COOPETITION L impresa industriale che intende implementare strategie multicanali, incrementando la propria presenza in diversi formati distributivi per sfruttarne l effetto differenziante e accrescere le possibilità di contatto con il consumatore, ha tre vie principali per gestire tale attività senza impattare negativamente sul suo patrimonio distributivo (channel equity) e sulla sua brand equity: selezionare nuovi sbocchi differenziati sul piano dei servizi rispetto a quelli già esistenti; differenziare i brand o i formati di prodotto nel caso di sovrapposizione nel servizio commerciale dei nuovi canali rispetto a quelli tradizionali; garantire nei nuovi canali la brand equity esistente nei canali originali. 19

20 GESTIONE DELLA MULTICANALITA DAL CONFLITTO ALLA COOPETITION Le azioni di recupero della relazione in caso di conflittualità sono le seguenti: una chiara comunicazione verso il mercato dei distributori; condivisione del problema con i soggetti danneggiati; ritiro del prodotto o sospensione delle forniture e discriminazione negativa nei confronti degli intermediari scorretti; minaccia di rifiuto di rinnovo dei contratti di fornitura o di distribuzione. 20

21 FENOMENI CHE HANNO CONTRIBUITO ALLA CRISI DEL MARKETING CONCEPT: sviluppo di nuovi modelli di consumo e di acquisto; offerta distributiva più differenziata; crescita del mercato distributivo e del potere contrattuale della clientela commerciale; progressiva internazionalizzazione dei mercati della produzione e della distribuzione, ampliamento dei mercati di fornitura e intensificazione della concorrenza tra i produttori; politiche di riposizionamento della marca commericiale; passaggio da un orientamento al fornitore ad un orientamento al consumatore da parte dei distributori. Integrazione delle strategie di Consumer Marketing con le nuove strategie di Trade Marketing 21

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23 DEFINIZIONE DI TRADE MARKETING Il trade marketing può essere definito come l insieme di tutte quelle attività che, basate sul concetto di prodotto/cliente/canale, puntano a conoscere, pianificare, organizzare e gestire il processo distributivo in modo da massimizzare la redditività degli investimenti di marketing e ottenere un vantaggio competitivo nella competizione orizzontale (Fornari, 1999). Il Trade Marketing rappresenta perciò una strategia commerciale volta a contribuire all efficacia dell azione di marketing dell azienda attraverso il soddisfacimento delle specifiche esigenze dei propri clienti commerciali (Mauri, 1987). Dalla vendita tramite il trade alla vendita al trade. 23

24 Un orientamento al trade marketing comporta i seguenti condizionamenti: monitorare lo stadio di sviluppo del potere nei rapporti Industria Distribuzione; approfondire il grado di conoscenza dei comportamenti dei consumatori; costruire un sistema informativo aggiornato sui canali di vendita e sui gruppi strategici commerciali; modificare e adattare le strutture organizzative al cambiamento distributivo; adottare e utilizzare nuovi strumenti operativi di programmazione e controllo dei rapporti con la clientela commerciale; offrire nuovi servizi al trade funzionali a ridurre i costi di interfaccia e a massimizzare le performance nei rapporti verticali; realizzare iniziative di marketing integrato in grado di accrescere il valore delle marche e dei punti vendita per i consumatori. 24

25 IL TRADE MARKETING MANAGEMENT Il trade marketing rappresenta un processo decisionale basato fondamentalmente sul concetto di cliente e/o canale articolato in quattro fondamentali step: 1.Un momento analitico volto ad approfondire i processi distributivi, le esigenze della domanda intermedie e le dinamiche competitive; 2. Un momento strategico volto a pianificare le attività rispetto ai singoli canali/clienti; 3. Un momento operativo/gestionale volto a definire le leve o politiche di trade marketing; 4. Un momento di controllo volto a verificare i risultati delle singole azioni commerciali nonché a monitorare costantemente 25

26 ASPETTI STRATEGICI DEL TRADE MARKETING La fase strategica del trade marketing concerne la segmentazione della domanda intermedia, il targeting e il posizionamento desiderato. Segmentare la domanda intermedia significa riconoscere una certa eterogeneità tra i clienti intermedi e quindi vuol dire creare gruppi di distributori tra loro simili per certi aspetti e, al tempo stesso, dissimili da altri. Il targeting è la scelta dei segmenti di distributori che l impresa intende presidiare e rispetto ai quali definisce il posizionamento desiderato. 26

27 SCHEDA CLIENTE Dati anagrafici del cliente Dimensioni aziendali Caratteristiche di mercato e principali concorrenti Appartenenza a Gruppo o Centrale d Acquisto Organizzazione del processo d acquisto e ruoli Composizione del comitato inserimento N.P. Criteri prevalenti per l inserimento N.P. Attività di trade marketing svolta in passato Principali indicatori di performance della marca sul singolo distributore. 27

28 LE LEVE OPERATIVE DI TRADE MARKETING Il trade marketing mix è la combinazione delle azioni da intraprendere nei confronti di un target di clienti intermedi. Condizioni contrattuali, sconti e incentivi; Assortimento: innovazione di prodotto e referenziamento; Promozioni al trade; Merchandising; Animazioni in-store; Iniziative di category management e di space-allocation; Logistica. 28

29 CLASSIFICAZIONE DEGLI SCONTI E DEI CONTRIBUTI AL TRADE Sconti collegati ai termini di pagamento Sconti quantità Sconti collegati al servizio logistico Sconti per acquisti congiunti Sconti fuori fattura e premi di fine anno Contributi promozionali Contributi di referenziamento Sconti Canvass 29

30 RINNOVAMENTO DEGLI ASSORTIMENTI COMMERCIALI Le principali caratteristiche che le offerte industriali devono possedere per il referenziamento nell assortimento commerciale sono le seguenti: le condizioni economiche il servizio logistico le politiche promozionali connesse al lancio il potenziale di vendita del nuovo prodotto il valore del prodotto per il consumatore le caratteristiche del produttore considerazioni di natura competitiva

31 MODELLO LINEARE ADDITTIVO 31 31

32 Un esempio di applicazione dei metodi per la valutazione di un nuovo prodotto da parte della distribuzione CARATTERISTICHE CONSIDERATE IMPORTANZA VALUTAZ. MARCA 1 VALUTAZ. MARCA 2 VALUTAZ. MARCA 3 VALORI SOGLIA Margine lordo atteso Volume di vendita atteso Termini di pagamento Servizio offerto Reputazione del fornitore Puntualità consegne Promozioni Valutazione sintetica Fonte: Adattata da Stem e El-Ansary [1988, 93]

33 ANALISI E CONTROLLO A SUPPORTO DEL TRADE MARKETING Sono due fasi sovrapponibili dal momento che gli stessi strumenti possono essere utilizzati ex-ante (es. per la segmentazione e la definizione della strategia) ed ex-post (es. per la verifica del raggiungimento degli obiettivi sui singoli segmenti di clienti intermedi). Analisi dei canali attuali e potenziali: -vincoli istituzionali, grado di concentrazione, barriere all entrata e all uscita, ecc.; -dinamiche competitive (concorrenza trasversale e ampliamento dei confini geografici), ricostruzione delle strategie e delle politiche perseguite. 33

34 Analisi delle performance distributive dell impresa e dei suoi principali concorrenti: analisi delle quote di mercato; analisi del portafoglio distributori; indagini qualitative sul trade per rilevare atteggiamenti, preferenza, livello di soddisfazione o di fedeltà dei clienti intermedi; conto economico cliente-canale. Analisi dei bisogni e delle preferenze del trade: analisi del comportamento d acquisto, delle politiche di mercato e della capacità innovativa; indagine dei bisogni espressi (es. criteri adottati per la valutazione dei fornitori presenti in assortimento e per l inserimento di nuovi prodotti); 34

35 ANALISI DELLA QUOTA DI MERCATO La quota di mercato assoluta è definita come l ammontare delle vendite di un impresa espresso in percentuale delle vendite complessive nel mercato in cui l azienda opera. Questa quota può essere espressa in volumi (unità, chilogrammi, litri, ecc.) o in valore (unità di misura monetaria). Il confronto tra la quota in volumi e la quota in valore fornisce un indicazione generale sulla politica di prezzi attuata dall impresa. Se la quota di mercato in volume risulta maggiore (minore) di quella in valore si è in presenza di un impresa che pratica prezzi inferiori (superiori) rispetto alla media di mercato. QMi = Qi/Q Qi = vendite (espresse in quantità o in valore) della marca-iesima Q = vendite totali (espresse in quantità o valore) del mercato di riferimento 35

36 ANALISI DELLA QUOTA DI MERCATO La quota di mercato relativa rappresenta la posizione competitiva a livello distributivo ed è calcolata come rapporto tra la quota dell impresa i-esima e quella del principale concorrente (o dei principali concorrenti). La quota di mercato relativa offre utili indicazioni sulla distanza competitiva dell impresa rispetto al leader di mercato o al più diretto concorrente dell impresa (in termini di dimensione). La quota di mercato relativa rispetto al leader di mercato consente di comprendere il grado di sfruttamento delle economie di scala e di esperienza. La quota di mercato relativa rispetto alle prime due o tre imprese sul mercato o con riferimento al più diretto concorrente rappresenta un indicatore di concorrenzialità rispettivamente in mercati concentrati e frammentati. 36

37 SCOMPOSIZIONE DELLA QUOTA DI MERCATO La quota di mercato può essere espressa come prodotto di due indici: - Grado di penetrazione (detto anche quota trattanti) che esprime la percentuale delle vendite della marca i-esima in rapporto alle quantità totali della categoria di prodotto acquistate dai distributori dell impresa i-esima. - Grado di copertura ponderata (detto anche ponderata) che esprime il rapporto fra gli acquisti totali del genere di prodotto effettuati dalla clientela servita dall impresa i-esima e le vendite totali del genere di prodotto nel mercato di riferimento. QMi = Qi/Q. Acsi/Acsi QMi = Qi/Acsi. Acsi/Q Dove Acsi corrisponde agli acquisti totali della categoria di prodotto (e non della sola marca i-esima) effettuati dalla clientela servita dall impresa i-esima 37

38 SCOMPOSIZIONE DELLA QUOTA DI MERCATO La ponderata è scomponibile in tre ulteriori indicatori inserendo due nuovi fattori: - Ni che rappresenta il numero dei clienti serviti dall azienda i-esima; - N che indica il numero totale dei consumatori o di punti vendita che acquistano o trattano il genere di prodotto in questione. il peso medio della clientela (Acsi/Ni) che indica la qualità in termini dimensionali della clientela distributiva; La copertura numerica (Ni/N), ovvero la percentuale di clienti effettivi dell azienda sul totale dei clienti potenziali; L indice di dispersione (N/Q), che rappresenta il reciproco della dimensione media della clientela ed esprime l inverso della concentrazione della clientela. 38

39 ESEMPIO DI SCOMPOSIZIONE DELLA QUOTA DI MERCATO Quantità vendute dall impresa i-esima (Qi) = Acquisti della clientela servita (Acsi) = Quantità totale venduta nel mercato (Q) = Numero dei distributori clienti dell impresa i-esima (Ni) = Numero totale dei distributori (N) = Quota di mercato Qi/Q = 1.800/ = 9% Penetrazione Qi/Acsi = 1.800/ = 10% Ponderata Acsi/Q = / = 90% QMi = 0,10. 0,90 = 0,09 = 9% Peso medio clientela Acsi/Ni = / = 0,36 Numerica Ni/N = / = 50% Indice di dispersione N/Q = / = 5 Ponderata = 0,36. 0,50. 5 = 0,90 = 90% 39