Market-Driven Management e Supply Chain

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1 Market-Driven Management e Supply Chain Monica Faraoni, Lorenzo Petretto Abstract I mercati globali e in eccesso di offerta hanno spinto le imprese ad affrontare nuove sfide competitive ed a cambiare la gestione dei processi. Nei mercati globali, la moderna gestione delle catene di fornitura e la conseguente ottimizzazione dei flussi materiali ed immateriali assumono un ruolo decisivo per il miglioramento delle perfomance di lungo periodo, sia delle singole organizzazioni appartenenti alla catena che dell intera supply chain. Le imprese sono parte di un sistema-rete di imprese e una gestione efficiente della rete consente il contenimento dei costi, la riduzione del time-to-market per il lancio dei nuovi prodotti, l aumento della capacità di collaborazione con i partner presenti nella filiera e la possibilità di generare maggior valore per i propri clienti. Keywords: Market-Driven Management; Mercati globali; Global Supply Chain; Global Sourcing; Pull/Push Supply Chain; Demand-Driven Supply Network 1. Mercati globali e Supply Chain La globalizzazione dei mercati e le condizioni di eccesso di offerta, incertezza ed instabilità della domanda, hanno spinto le imprese ad affrontare nuove sfide competitive e importanti cambiamenti nella modalità di gestione dei processi. Le imprese, infatti, oggi operano e concorrono in mercati globali (Brondoni, 2008), le filiere si articolano con sempre maggiori gradi di interdipendenza fra le varie realtà produttive (Pepe, 2007), il grado di interazione tra l impresa e i diversi stakeholders con cui creare un network di relazioni è sempre più elevato (Arrigo, 2009) ed il possesso di capacità gestionali e relazionali, la strutturazione di competitive alliances e la corretta gestione del fattore tempo diventano vettori essenziali per il raggiungimento di vantaggi competitivi e per il mantenimento di posizioni di superiorità nei confronti dei concorrenti (Vallini, Simoni, 2009). In tale spazio competitivo, cambiano i vettori di sviluppo delle stesse imprese che non possono più basarsi esclusivamente sul possesso di specifiche risorse, conoscenze e competenze quanto piuttosto su comportamenti competitivi nuovi, sullo sviluppo di interscambi con tutti i soggetti appartenenti alla filiera, sulla diffusione di una adeguata cultura di impresa e sulla ricerca di consenso e di legittimazione (competitiva, sociale ed istituzionale) all interno del proprio ambiente di riferimento. A questo si deve aggiungere che oggi, mentre le barriere che ostacolavano i movimenti globali sono state abbattute, le fonti della competizione globale sono aumentate. Parallelamente l avanzamento tecnologico e l efficienza della produzione consentono a gran parte delle aziende di produrre maggiori quantità e a costi inferiori. Il risultato è che si assiste ad un eccesso di of- Pur essendo il presente lavoro frutto dell impegno comune, M. Faraoni ha curato i 3, 4; L. Petretto ha curato i 1, 2 Ricercatore Confermato di Economia e Gestione delle Imprese, Università degli Studi di Firenze Dottore di Ricerca in Economia e Gestione delle Imprese e dei Sistemi Locali, Università degli Studi di Firenze

2 68 ferta in quasi ogni settore ed una conseguente pressione competitiva più forte che mai. Nel contesto delineato, una nuova modalità di gestione delle catene di fornitura e la conseguente ottimizzazione dei flussi materiali ed immateriali, assume un ruolo decisivo per il miglioramento delle perfomance di lungo periodo sia dei singoli soggetti appartenenti alla catena che dell intera supply chain. Da tempo, oramai, le imprese vedono sempre più se stesse come parti di una catena di fornitura che compete con altre catene piuttosto che come singole imprese in competizione tra di loro (Christopher 1998). L'integrazione limitata all'interno della sola azienda non è più sufficiente. Le imprese sono parte di un sistema-rete di imprese con nodi interrelati ad altri e dove è quanto mai necessario il coinvolgimento di tutti i soggetti che si trovano a monte e a valle nei processi e nelle attività che producono valore. Una gestione efficiente della rete consente non solo il contenimento dei costi ma anche la riduzione del time-to-market per il lancio dei nuovi prodotti, l aumento della capacità di collaborazione con i partner presenti nella filiera e, soprattutto, della possibilità di generare maggior valore per i propri clienti. Tale valore è conseguibile qualora la qualità dei rapporti tra operatori della filiera in termini di collaborazione continuativa, trasparenza e fiducia reciproca, consenta di perseguire l ottimizzazione complessiva della catena logistica. Ciò è reso possibile grazie ad: - un coordinato soddisfacimento dei diversi soggetti che fanno parte della filiera; - l adozione delle nuove tecniche di gestione e di nuovi strumenti tecnici e informatici (primo risultato dei processi di globalizzazione) a disposizione; - l adozione di una logica di sistema nell implementazione di azioni strategiche integrate quali: la scelta dei beni, la gestione e lo sviluppo dei fornitori, la pianificazione operativa e delle vendite e quella strategica del magazzino. Questi fattori consentono di operare in contesti caratterizzati dalla globalizzazione dei mercati di approvvigionamento e di sbocco oltre che dei canali di distribuzione (Brondoni, 2008). Tali requisiti sono altresì fondamentali quando entriamo nel merito delle modalità di progettazione e gestione delle catene di fornitura globali (global supply chain) che operando senza confini geografici di riferimento presentano un alto grado di complessità nel gestire relazioni tra imprese coinvolte nello scambio di flussi di prodotti, di servizi e di informazioni (Mentzer, 2001) spesso appartenenti e/o operanti in mercati molto diversi. I modelli tradizionali di progettazione e gestione delle reti di fornitura hanno come obiettivo il conseguimento di performance di efficacia ed efficienza che trovano nella stabilità delle condizioni operative l elemento che rende possibile il miglioramento continuo delle prestazioni. Si tratta pertanto di modelli che non sono in grado di fornire adeguate performance nei contesti ad elevata variabilità per la scarse capacità di adattarsi velocemente ai cambiamenti e tanto meno di anticiparli. Quando pertanto ci confrontiamo con i contesti globali ne consegue anche un cambiamento nel modo di intendere la prestazione che la supply chain

3 69 deve offrire in funzione del diverso orientamento dell impresa. Un impresa marketing oriented per esempio, focalizza la sua attenzione sul consumatore e tramite la differenziazione di prodotto cerca di far fronte ai diversi gusti e preferenze dei consumatori e sfruttare le opportunità di mercato. In questi casi viene coinvolta prevalentemente la sua funzione strategica e di marketing per cui la supply chain viene configurata in modo da garantire flessibilità per ridurre i costi di differenziazione e rapidità di risposta. Diversa è la situazione per le imprese market driven. Queste coinvolgono nel loro approccio competitivo la totalità degli stakeholders e degli attori del settore (Hills e Sarin 2003). La configurazione della supply chain diviene complessa ed in grado di rispondere non solo ad imperativi di ottimizzazione e di efficienza ma anche di riorganizzare agilmente se stessa per reagire tempestivamente ai cambiamenti d offerta e ridisegnare i mercati esistenti o crearne di nuovi, ovvero introdurre discontinuità nelle modalità di creazione del valore (Kumar, Scheer, Kotler, 2002). Inoltre, nella consapevolezza che la competitività non dipende più esclusivamente dalla qualità dei prodotti e dei servizi, ma anche e soprattutto da come l impresa funziona e da come questa è in grado di definire modelli operativi volti al cambiamento, si richiedono elevate capacità previsionali e di monitoraggio dei mercati, una rilevante propensione all adozione di nuove tecnologie condivise in tutta la rete, competenze organizzative di network design e/o re-design (Narver, Slater, MacLachlan, 2004). Il nuovo approccio alla supply chain globale adottato dalle imprese market driven si basa, pertanto, sulla combinazione di tre elementi: 1. comprensione del mercato e velocità nel soddisfarlo (i winners del settore saranno coloro che avranno la capacità di raggiungere i clienti capendo le loro necessità e il cambiamento delle loro esigenze); 2. agilità e capacità di adattamento alle circostanze esterne pur mantenendo costi e struttura del servizio ottimali; 3. affidabilità con minimizzazione degli sprechi e riduzione dei tempi in tutte le fasi. Obiettivo di questo lavoro è, appunto, quello di individuare i nuovi driver progettuali per la configurazione delle supply chain per imprese market driven che operano in contesti globali. La configurazione che appare a nostro avviso adeguata alle esigenze suddette assume i connotati di una sorta di demand driven supply network ovvero di una rete di fornitura le cui dinamiche sono in perfetta sincronia con la domanda di mercato ed in grado di riconfigurarsi agilmente per sfruttare le opportunità generate dall instabilità e temporaneità della domanda stessa. 2. Le Supply Chain nelle imprese globali: il Global Sourcing La nascita e lo sviluppo dei mercati globali hanno avuto notevoli riflessi sulle strategie competitive e di crescita delle imprese. Infatti, l organizzazione su scala globale delle attività di approvvigionamento, trasformazione e/o produzione, commercializzazione e distribuzione dei prodotti presuppone l adozione di mosse strategiche con un alto grado di interdipendenza nei diversi paesi e quanto mai basate sullo sfruttamento di vantaggi competitivi a livello sovra-

4 70 nazionale. Da qui la necessità da parte delle imprese di creare una struttura organizzativa worldwide nella quale l intera filiera produttiva è articolata su scala globale. Con riferimento alle strategie di approvvigionamento, la globalizzazione dei mercati da un lato ha imposto alle imprese l utilizzo di una supply chain molto più lunga, che comprende tutti i possibili fornitori sparsi per il mondo, e dall altro ha offerto l opportunità di scegliere i propri fornitori a livello globale. Inoltre, se in passato le imprese sceglievano di approvvigionarsi a livello internazionale per avere un risparmio di costo oppure per la mancanza dei prodotti di cui necessitavano a livello locale, oggi le imprese si approvvigionano in tutto il mondo per cercare di creare un vantaggio competitivo grazie alla maggiore qualità e le nuove tecnologie offerte dalle forniture globali. È a questo riguardo opportuno distinguere tra la modalità di approvvigionamento internazionale e globale. L approvvigionamento internazionale si ha quando le imprese si avvalgono di forniture estere indirettamente (attraverso intermediari) o direttamente per necessità, come nel caso in cui i materiali o i componenti non sono disponibili localmente, oppure quando le materie reperibili dai fornitori locali sono inadeguate a soddisfare le richieste dei consumatori. Il global sourcing invece si distingue per l esistenza di un integrazione completa dei sistemi organizzativi e informativi, per massimizzare il proprio valore aggiunto sui beni ed ottenere i vantaggi dati dalle capacità produttive e di design dei migliori fornitori disponibili in tutto il mondo (Monczka, Trent, 1991a, 1991b). In questo nuovo modello di gestione si chiede un impegno diverso a tutti i soggetti appartenenti alle catene di fornitura sia per quanto riguarda la tipologia di servizi offerti, che devono essere sempre più qualificati, sia per la capacità di assumersi quote di rischio e di investimento sempre più ampie. Il focus competitivo si sposta dal semplice rapporto di fornitura al rapporto di partnership e di compartecipazione tra tutti i soggetti della filiera. Solo attraverso l instaurazione ed il mantenimento di rapporti di partnership tra cliente e fornitore, infatti, l impresa è in grado di garantire con la massima efficacia la soddisfazione della domanda e raggiungere quegli obiettivi di qualità ed economicità delle forniture legati alla continua riduzione dei costi, alla semplificazione dei processi ed alla eliminazione degli sprechi. A questo si aggiunge anche una ottimizzazione dei tempi e quindi la riduzione del lead time di produzione e di consegna, elementi sempre più necessari per far fronte ad un mercato caratterizzato da un eccesso di offerta e dalla alta variabilità della domanda. Diretta conseguenza di quanto detto è che il global sourcing è rapidamente divenuto un prerequisito fondamentale per le imprese market driven che operano nei mercati odierni. Si tratta di un nuovo orientamento strategico dell impresa, con il quale le forniture divengono delle opportunità di acquisto all interno di ambienti eterogenei ed un efficace metodo per implementare strategie di focalizzazione o di differenziazione, principali fonti di quei vantaggi competitivi sovranazionali in precedenza ricordati (Keegan 1983; Monczka, Trent, 1991). Oggi, le strategie di fornitura globali rappresentano una strategia proattiva (Tamer, Yaprak, Yeoh 1993) attraverso la quale le imprese possono migliorare le proprie capacità ed i propri processi incrementando la qualità dei componenti, dei materiali e dei semilavorati scambiati, ottimizzando le mo-

5 71 dalità di spedizione e riducendo i lead time di consegna. Gli altri benefici che spingono le imprese ad approvvigionarsi globalmente possono essere: la disponibilità di materie prime, i brevi tempi di sviluppo dei prodotti, il miglioramento dell immagine aziendale, l ottenimento di migliori condizioni di consegna ed, infine, il miglioramento della competitività internazionale. Affinché le strategie di fornitura globali funzionino efficientemente queste devono essere accuratamente progettate, valutate, integrate con le altre funzioni aziendali e ricevere il pieno sostegno del management. Si richiedono, pertanto, risorse finanziarie e manageriali consistenti che si riflettono anche sulla scelta riguardante la configurazione degli approvvigionamenti, ovvero la scelta tra un approccio centralizzato o decentralizzato. Infine, per divenire effettiva, la strategia di global sourcing necessita di un integrazione nella strategia formale dell impresa. Il sistema delle forniture globali deve essere coordinato verticalmente con la politica aziendale globale e orizzontalmente con tutte le funzioni aziendali (in particolare con gli acquisti e la produzione) così da stabilire un network globale capace di trasformare la strategia di approvvigionamento da una semplice esecuzione dei compiti di fornitura ad una attività di coordinazione e di gestione dell intera supply chain. Sarà, così, necessario ridisegnare la catena del valore per soddisfare l eterogenea domanda dei propri clienti, separando le attività in molteplici business, ognuno dei quali con i propri fornitori. L impresa deve poi collegare tutte queste attività per ottenere un nuovo modello di business che abbandona la semplice forma delle forniture in ingresso per arrivare ad una gestione integrata della struttura dei network di produzione. La creazione di network di fornitura e di produzione globali consentono l ottenimento di vantaggi collaborativi che permettono ad ogni singolo partner di ottenere un vantaggio competitivo condiviso. Infatti, senza una collaborazione tra le imprese partner, il vantaggio rimarrebbe limitato alla riduzione dei costi, cosa che non accade in caso di collaborazione di tutti i partner, dove la possibilità di ottenere migliori performance di tempo e una migliore qualità è resa più facile. A fronte di questo, però, devono essere ricordati alcuni problemi di implementazione (legati, ad esempio, alle differenze culturali e ai dazi imposti dai governi) che possono chiaramente influenzare oltre che complicare lo svolgimento di un approvvigionamento globale. Rifornirsi in paesi esteri comporta per l impresa anche un attenta valutazione dei rischi politici ed economici attinenti ad ogni singolo paese che possono avere diverse ripercussioni sull impresa a seconda che il suo management possieda o meno un esperienza nelle forniture globali che gli permetta di gestire le nuove sfide in maniera più pronta e quindi con migliori risultati. Un altro limite che si pone all impresa nell attuazione di una strategia di approvvigionamento globale è la dimensione aziendale. Pur tuttavia, anche se queste strategie risultano a miglior appannaggio delle grandi imprese, non sono da escludere possibilità per le PMI di rifornirsi globalmente grazie a forme di strategic alliances come ad esempio le joint ventures. Visto che il global sourcing sta rapidamente entrando nelle strategie di business delle aziende, la valutazione dei costi della logistica coinvolti nella supply chain globale appare come un elemento sempre più cruciale. I costi di approvvigionamento globale non riguardano soltanto la crescita delle spese di inven-

6 72 tario, trasporto e amministrazione, ma possono riguardare anche la perdita di qualità dei prodotti, l aumento della difficoltà di contatto con i diversi fornitori e l aumento dei lead time. Così, nel caso in cui l impresa attui dei sistemi di produzione flessibile (lean production), essa è costretta a sopportare maggiori costi se si rifornisce a livello globale, poiché operare in un sistema di produzione just in time e mantenere uno stretto contatto con stabilimenti e fornitori lontani, risulta essere assai complesso. Inoltre, l adozione di una strategia di global sourcing può generare dei costi quando si allungano i lead time di consegna. Questi costi prendono la forma di maggiori spese relative alla dispersione della catena del valore, ossia le relazioni tra le attività di fornitura e le altre attività, definite anche fattori relazionali (Bartlett, Ghoshal 1990). I flussi di prodotti e di informazioni che attraversano la supply chain sono spesso soggetti ad interruzione per via della distanza tra le fasi della catena e per via delle modalità di integrazione fra esse. Ad esempio la distanza non solo aumenta i tempi di spedizione, ma può anche causare dei lunghi ritardi per imprevisti dovuti alla situazione meteorologica o a scioperi; differenze linguistiche e culturali, ecc.. In questo complesso sistema, un interruzione anche di un solo elemento della catena può generare cambiamenti e aggiustamenti in tutte le altri parti del sistema. Se le distanze sono brevi, i lead time corti e le comunicazioni sono buone, la supply chain può reagire rapidamente; viceversa, se gli elementi della catena sono separati da grandi distanze e i lead time e le comunicazioni non sono ottimali, allora la supply chain risulterà essere meno reattiva, generando così dei costi ulteriori in termini di spedizioni accelerate, domanda insoddisfatta e spese di inventari. Con l adozione di strategie di global sourcing, dunque, al centro dell attenzione si pone il processo di condivisione del business. Le attività di produzione e trasformazione, gli spostamenti dei materiali e dei prodotti, le procedure amministrative e burocratiche, confluiscono in un unico flusso integrato di elementi, in parte fisici e in parte virtuali, che coprono tutto il ciclo di vita del prodotto, dalla sua concezione alla sua destinazione finale. Tuttavia, come anche in precedenza ricordato, i mercati mondiali non sono omogenei e, per molte categorie di prodotti, sono ancora richieste variazioni locali. Per l impresa si rende necessario capire come offrire ai mercati locali la varietà che cercano pur sfruttando i vantaggi della produzione globale standardizzata e capire come gestire i collegamenti della catena globale dalle fonti di approvvigionamento fino all utente finale. La necessità di gestire al meglio tutte queste variabili conduce alla ricerca di adeguati driver progettuali da seguire e di cui tener conto nella progettazione e implementazione del modello di global sourcing. 3. I driver di progettazione delle Supply Chain globali È a partire dagli anni 70 che si sono succeduti importanti contributi da par-te di accademici e manager d impresa sull analisi delle migliori modalità di progettazione e di gestione delle reti di fornitura. Il Supply Chain Management (anche SCM) diviene tuttavia una vera disciplina di studi a partire da metà degli anni 80 e l interesse nei suoi confronti è andato progressivamente aumentando man mano che le imprese

7 73 hanno cominciato a beneficiare dei vantaggi delle relazioni cooperative(gattorna, 1998). Il SCM rappresenta senza dubbio uno strumento effica-ce per l acquisizione di vantaggio competitivo a livello internazionale (Evans et al., 1996) tanto che è stato definito come l integrazione dei processi a-ziendali dall utilizzatore finale fino al fornitore originale che fornisce prodotti, servizi e informazioni e aggiunge valore per il consumatore (Lambert et. al., 1998). È infatti chiaro che nei casi in cui l impresa sia focalizzata su obiettivi di performance individuali piuttosto che obiettivi e attività integrate con le altre imprese della rete si avranno situazioni di sottoottimizzazioni e perdita di efficienza (Cooper et. al., 1997; Stevens, 1989). L esigenza di un organizzazione integrata della fornitura nasce sostanzialmente dalla necessità di rispondere in maniera efficiente ed efficace all incertezza e variabilità della domanda di mercato. L incertezza è una dimensione chiave dell analisi che spiega gli sforzi di ricerca di adeguati driver progettuali al fine di identificare configurazioni di reti in grado di creare condizioni di maggiore stabilità. Tipicamente, gli effetti dell incertezza (nella fornitura, nei processi e nella domanda) sono stati considerati di maggior impatto sulla funzione della produzione (Wilding, 1998) ma già dal 1993 alcuni autori (Davis, 1993) cominciarono a ipotizzare che il principale problema del progettare, gestire e controllare reti di fornitura complesse fosse da attribuire al fatto che anche nella rete fosse difficile trovare condizioni operative stabili al punto da generarsi spesso inefficienze e perdita di valore delle attività svolte. La mancanza di adeguate risposte a domande come: quale prodotto ordinerà il mio cliente?, quanto prodotto devo avere in stock?, in quanto tempo dovrò consegnarlo e secondo quali condizione? crea le basi dello stato di incertezza. Ciò ha portato le imprese a progettare sistemi dotati di adeguati buffer per il rispetto dei tempi, di capacità produttiva-logistica, di scorte di magazzino al fine di prevenire l eventualità di prestazioni della rete inadeguate alle aspettative del cliente. Tali buffer tuttavia riducono le performance operative e la possibilità di conseguire vantaggi competitivi. I fattori di incertezza della rete possono raggrupparsi in tre categorie (Van der Vorst, 2000): 1. alta variabilità della domanda o della fornitura che genera problemi di pianificazione, programmazione e controllo della rete (Fischer et. al., 1997), 2. non ottimale configurazione della rete attuale che riduce le performance come nel caso di una struttura a capacità rigida o con ritardi del sistema informativo ecc., 3. fattori esogeni come cambiamenti dei mercati, prodotti, tecnologie, competitori o regolamentazioni governativa. In tutti questi casi il compito del management è riprogettare la rete al fine di allinearla meglio agli obiettivi che si intendono perseguire e ridurre la variabilità. Esistono a questo riguardo molti studi che focalizzano l attenzione sulle principali strategie di riconfigurazione. Nell analisi complessiva di tali lavori si evidenzia come l attenzione si sia concentrata su diversi driver progettuali tali da identificare una sorta di percorso. Infatti se osserviamo la direzione attraverso cui il SCM sembra avere orientato il processo di pianificazione e coordinamento possiamo distinguere vari periodi. In una fase iniziale

8 74 l attenzione è stata volta all acquisizione di vantaggio competitivo attraverso obiettivi di riduzione di costo e acquisizione di una maggior efficienza delle reti. Il presupposto alla base di tale obiettivo è che l efficienza nei costi consenta quella riduzione di prezzo che aumenta il livello di soddisfazione del cliente. Tale approccio comporta come conseguenza la nascita di un modello di gestione della rete che enfatizza la visione a breve termine ed alimenta il rischio di perdere opportunità di conseguire obiettivi più ampi. In secondo luogo il driver dell efficienza comporta una perdita di focus sul consumatore o cliente finale. Si presuppone l esistenza di una condizione statica del mercato e la non variabilità delle aspettative del consumatore. In seguito l attenzione si è concentrata sulle dinamiche di controllo della rete e sugli aspetti logistici. Interessanti sono gli studi che hanno avuto ad oggetto la rivisitazione dei ruoli e la condivisione dei processi tra le parti coinvolte (Stern et. al., 1996; Thomas, Griffin 1996), o la struttura di controllo della rete tramite la riduzione dei lead time (Beamon, Ware, 1998) o la sincronizzazione dei processi logistici alla domanda (Persson, 1995) come anche la semplificazione del coordinamento logistico e delle decisioni. Recentemente l attenzione si è posta sui sistemi informativi a supporto della rete al fine di creare flussi trasparenti di circolazione in tempo reale delle informazioni. Infine le ultime riflessioni riguardano la condivisione degli obiettivi tra i partner delle rete e il maggior coinvolgimento nei processi. Tutti questi approcci sono volti a ricercare migliori performance delle rete vista sempre come modello organizzativo dell offerta che le imprese propongono sul mercato. Non ci si è mai posti il problema di un maggior controllo della domanda assunta per ipotesi come una variabile quasi non prevedibile. A questo proposito un contributo importante che introduce nuovi driver di progettazione è quello di Fisher M.L. (1997). L autore ritiene che le funzioni di una supply chain dipendono dalla natura della domanda. Nel suo modello si distingue tra prodotti funzionali e prodotti innovativi. I primi richiedono una supply chain efficiente in cui i costi di produzione, trasporto e stoccaggio devono essere minimizzati. I driver di progettazione sono pertanto rappresentati da alta disponibilità, rapidi rifornimenti e efficienza di costo. Dall altra parte invece per i prodotti innovativi si parla di una supply chain reattiva per la quale il driver del lead-time è predominante e consente una risposta accurata ovvero adeguata alle aspettative dei clienti. Ne derivano metodi di misurazione delle performance sostanzialmente diversi. Nelle supply chain efficienti vengono enfatizzati i coefficienti di utilizzazione della rete, il sistema dei costi ed il tasso di rotazione dei magazzini mentre nelle supply chain reattive si presta attenzione al costo delle vendite perse o dell eccesso di stoccaggio. In conclusione l autore suggerisce che le performance dipendono dalla capacità di progettare reti che abbiano le prestazioni adeguate a quelle richieste dalle caratteristiche della domanda dei prodotti. Tale modello viene ulteriormente sviluppato da Hau Lee (2002) che approfondisce ed estende le considerazioni di Fisher anche alle situazione di incertezza dell offerta oltre che della domanda. Si distinguono infatti supply process stabili quando la struttura produttiva e le tecnologie si trovano in condizioni di maturità dalle supply chain in evoluzione quando invece sia l apparato produttivo di riferimento che le tecnologie di base non

9 75 sono ancora ben definite. In condizioni di stabilità dell offerta se l incertezza della domanda è bassa il principale driver di progettazione è l efficienza della rete mentre se l incertezza della domanda è alta il driver diventa la copertura del rischio; in condizione poi di offerta in evoluzione il driver di progettazione diventa la velocità di reazione se l incertezza della domanda è bassa e l agilità se invece l incertezza è alta. Recentemente, interessanti contributi spingono la discussione ancora avanti introducendo il concetto di Demand Chain Management (Rainbird, 2004; Walters, Rainbird, 2004) per evidenziare il fatto che il driver di progettazione delle catene deve essere il mercato di sbocco e la domanda e non il mercato della fornitura. Langabeer e Rose (2001) definiscono il demand chain management come the complex web of business processes and activities that help firms under stand, manage, and ultimate create consumer demand. In pratica tale approccio parte dalla considerazione che anche nella ricerca della migliore configurazione di rete di fornitura l attenzione deve essere concentrata sulle condizioni del mercato e sulle caratteristiche della domanda piuttosto che sui vincoli produttivi-logistici delle filiere produttive e della struttura dell offerta. Con questo contributo si comincia, a nostro avviso, a prospettare il passaggio da una logica push di costruzione della rete ad una logica pull. Infine un ultimo spunto di riflessione deriva dalla proposta di alcuni autori in merito alla sostituzione della parola chain con network al fine di segnalare il fatto che devono essere compresi nel sistema e quindi oggetto di progettazione e coordinamento anche situazioni di multiple suppliers. In pratica nel progettare nuove configurazioni si deve considerare anche le condizioni di concorrenza tra fornitori. Sempre appartenente a questo filone di pensiero è il dibattito in merito alla maggiore o minore apertura dei legami di network in fase di scelta della configurazione più adeguata. Molti infatti sostengono che network più aperti (e quindi caratterizzati da relazioni più deboli), fornendo accesso a diverse fonti di informazioni e conoscenza possono costituire un importante stimolo all'eterogeneità dell'impresa e promuovere il cambiamento e l'innovazione (Burt, 2004; McEvily, Zaheer, 1999; Rodan, Galunic, 2004), minimizzando nel contempo il rischio dovuto ad un eccessivo sviluppo di stretti legami maggiormente vincolanti (Obstfeld, 2005). Questo concetto è portato all estremo nell ambito di quello che viene definito il crowsourcing (Lamoreaux, 2006) che non è altro che un network spontaneo che si instaura tra esperti e professionisti particolarmente competenti in specifiche aree tecnico-scientifiche che viene usato dalle imprese per approvvigionarsi di competenze elevate a bassi costi. In questo caso non esiste una struttura predeterminata di supply chain ma questa si articola di volta in volta a seconda degli attori che si riescono a coinvolgere per la risoluzione di un determinato problema. Cambiando le esigenze di approvvigionamento dell imprese il network di fornitura si riconfigura con nuovi e diversi attori. Il successo di tale modello dipende sostanzialmente da due componenti: 1. la forza dei legami deboli ovvero i network più efficienti sono quelli che nascono in modo talvolta spontaneo dietro sollecitazione dell azienda ma senza complesse progettazioni e che riescono a

10 76 collegare il più ampio genere di fonti di informazioni, conoscenza ed esperienza; 2. la diffusione delle innovazioni tecnologiche che erodono i confini settoriali per la generale applicabilità dei metodi e delle soluzioni a problemi simili attraverso diversi domini tecnologici e scientifici. A conclusione di questa panoramica sui nuovi orientamenti emergono elementi importanti che aprono la strada verso una riflessione in merito alla progettazione di una rete di fornitura adeguata alle esigenze delle imprese market-driven. È ovviamente chiaro che le performance e la capacità competitiva di tali imprese nei contesti globali non si perseguono riprogettando la rete di fornitura per adeguarla a nuovi obiettivi o per eliminare eventuali inefficienza ma è necessaria per far fronte alla dinamicità ed e- strema temporaneità della domanda espressa talvolta da bolle ad alta instabilità. Ne consegue la necessità di pensare ad una supply chain rispondente a logiche pull e non push come in passato. In pratica mentre nei modelli costruiti su presupposti di stabilità della domanda basata sul tradizionale ciclo di vita del prodotto la variabilità della supply chain è la principale causa di erosione dei margini di profitto, nei contesti delle imprese market driven la variabilità della supply chain deve diventare invece una fonte di profitto e di acquisizione di vantaggio competitivo. 4. Il Demand Driven Supply Network nelle imprese Market-Driven Il modello che ci apprestiamo a presentare prende spunto da due diversi approcci teorici. Da una parte ci riferiamo ai recenti contributi del supply chain management in riferimento a quel filone di studi che vede le catene di fornitura come determinanti dei vantaggi competitivi delle imprese e si interroga sulle modalità attraverso le quali una catena deve migrare da un modello lean and functional ad un modello agile and customized per essere in grado di far acquisire all impresa un vantaggio di mercato (Christopher, Towill, 2000). Parte di questa discussione verte poi sull individuazione del momento dell integrazione delle due logiche attraverso la definizione del decoupling point (o punto di sdoppiamento) rispetto ai flussi di materiali che rappresenta il quando la supply chain passa da logiche push a logiche pull (Olhager, 2003; Brabazon, MacCarthy, 2006; Hoekstra, Romme, 1992) lo stesso tema viene affrontato nell ambito delle scelte definite di postponement e speculation anch esse rivolte alla determinazione del quando passare da logiche push a pull (Mentzer, 2008). Un secondo contributo deriva dalla letteratura sul market driven management per due aspetti: da una parte da tempo si sostiene la necessaria integrazione dei processi d impresa di tipo push e pull 1, dall altra si sostiene che un impresa che opera in contesti market driven abbia una naturale predisposizione ad utilizzare in modo flessibile i rapporti con soggetti terzi. Lo sviluppo infatti di organizzazioni di tipo reticolare (networking) che possono conformarsi in maniera mutevole, con relazioni stabili o assai dinamiche e variabili (Brondoni, 2007) è analizzata come possibile soluzione per fronteggiare la temporaneità della domanda. Nel nostro modello questo presupposto sta alla base dell ipotesi secondo cui sostenia-

11 77 mo che la velocità in cui le imprese riconfigurano la propria rete è sinonimo di maggiore competitività di mercato. Progettare una supply chain per imprese market driven che operano in contesti globali significa in primo luogo: a) dotare l impresa di un adeguato sistema di previsione e di monitoraggio della domanda; b) costruire una rete informativa in grado di diffondere velocemente i dati relativi alla domanda per consentire un rapido adeguamento della filiera o del network ai cambiamenti; c) Riconfigurare e ridisegnare velocemente la rete al fine di capitalizzare nell immediato, e forse solo temporaneamente, le opportunità nascenti di mercato; d) rivedere continuamente i diversi driver che orientano le scelte progettuali. Michael Aguilar, senior vice-president di Strategic Supply Chain Iniziative di Panasonic, ha visto l opportunità di reinventare l impresa, in larga misura attraverso una riprogettazione della supply chain. Il tutto è partito dalla convinzione che la Panasonic non poteva più essere focalizzata sulla vendita dei prodotti ai concessionari poiché così facendo non si aveva la percezione di ciò che veramente il consumatore voleva. Aguilare sosteneva che la vendita non si può prevedere perché diventa vera solo dopo che il consumatore ha acquistato. Si sono quindi modificati tutti i processi per essere in grado di operare non come una società tradizionale di beni di consumo ma come se Panasonic fosse in realtà un rivenditore. Panasonic ha quindi trasformato la catena di approvvigionamento dal back office al front office facendola diventare la principale fonte di redditività per gli effetti sull aumento delle vendite (500% contro un aumento generale del mercato del 200% nel 2005). Il punto fondamentale di tutto il processo è stata la gestione diretta attraverso un software personalizzato delle previsioni e rilevazioni degli approvvigionamenti dei rivenditori che ha consentito una serie di vantaggi: 1. eliminazione delle scorte di magazzino dei rivenditori e maggior adeguatezza delle stesse alla domanda del cliente finale; 2. eliminazione degli out of stock del rivenditore;; 3. riduzione delle settimane medie di inventario; 4. aumento dei ricavi. Il principale obiettivo del management delle imprese market-driven è quello di capire le tendenze della domanda o eventualmente anticiparla e riuscire a soddisfarla con adeguati prodotti/servizi. È la domanda quindi che definisce gli obiettivi della supply chain, mentre la supply chain deve avere le capacità di far fronte, dare forma e sostenere la domanda. Alcuni autori parlano del rapporto tra caratteristiche della domanda e i processi di fornitura come di un catalytic effect (Rainbird, 2004). L obiettivo di una

12 78 corretta configurazione dei processi d impresa diventa pertanto quello di garantire uno stretto e preciso allineamento tra la domanda e la rete di fornitura al fine di ridurre comunque i vincoli temporali e geografici. Da ciò consegue che il concetto sottostante il modello di Demand Driven Supply Network (DDSN) che vogliamo costruire è la convergenza e soprattutto la gestione sincronizzata del marketing con la struttura della rete di fornitura. Il DDSN può essere definito come un sistema di coordinamento di tecnologie e processi che prevede e reagisce in tempo reale ai segnali della domanda pervenuti attraverso il network di clienti, fornitori e impiegati. Consente all impresa di migliorare l efficienza operativa, sviluppare e lanciare nuovi prodotti e massimizzare i margini. L applicazione del modello di DDSN comporta la trasformazione dei modelli di supply chain basati sulla previsione della domanda (logica push o supply driven) con modelli basati sulla rilevazione della domanda (logica pull o demand driven). Operare su previsione della domanda consente di organizzare adeguatamente i materiali ed il processo produttivo e logistico in modo da assicurare un adeguata gestione delle consegne all eventuale centro distributivo e/o al magazzino. Anche se le previsioni consentono di acquisire i materiali giusti e realizzare il prodotto giusto queste si focalizzano sulla disponibilità di prodotto presso il centro distributivo. Nel frattempo il consumatore potrebbe aver perso interesse in quel prodotto o la domanda essersi spostata. Se a questa possibile situazione si aggiunge l innovazione di prodotto o tecnologica o altri cambiamenti ne risulta un processo ben lontano dall essere dinamico e reattivo. Trasformare un processo basato sulla previsione in un modello basato sulla rilevazione comporta tuttavia la capacità di generare sistemi credibili ed efficaci di percezione dei segnali di domanda che possono essere condivisi tra i partners della catena preferibilmente in tempo reale. Tali segnali generano flussi informativi dal mercato che, adeguatamente diffusi nella rete consentono di riconfigurare la rete stessa nei tempi adeguati. Le attività critiche di questo modello sono: a) Dotarsi di una capacità di network design o re-design al fine di sostituire la chain o catena produttivo-logistica con un network produttivo-logistico i cui attori vengono alternativamente attivati in funzione delle caratteristiche emergenti della domanda rilevata. b) Ridurre i tempi di attraversamento della rete (TAR). Una volta individuate le nuove caratteristiche della domanda i tempi produttivilogistici di attraversamento della rete ovvero i tempi necessari per la trasformazione delle materie prime in prodotto finito ed i tempi logistici di spostamento delle materie, semilavorati o prodotti da assemblare ecc. tra gli attori della rete devono essere ridotti in modo da avere un valore inferiore al tempo di attesa del mercato (TAM) ovvero al tempo che il mercato è disposto ad aspettare una volta manifestata la domanda.

13 79 Dall incrocio di queste due dimensioni si ottengono 4 diversi modelli di configurazione della rete di fornitura come emerge dalla Figura 1. Figura 1: Modelli basati di configurazione della rete di fornitura TAM>T AR Demand driven Supply Chain Demand driven Supply Network Rapporto tra tempo di attesa del mercato (TAM)/ tempi di attraversamento della rete (TAR) TAM < TAR Modello tradizionale Supply Chain tradizionale Modello Push Modello Pull Supply Network integrato Modello push-pull bassa a lta Velocità del network design (o redesign) Dall incrocio delle dimensioni derivano due modelli di supply chain (tradizionale e demand driven) e due modelli di supply network (integrato e demand driven). Modelli di Supply Chain a. Tradizionale (push). Si tratta di un modello PUSH basato sulla previsione della domanda poiché i tempi di attesa del mercato non consentono di operare su logiche pull essendo minori dei tempi produttivi-logistici di attraversamento della filiera. Inoltre la mancanza di una capacità di riconfigurazione della rete rende difficile la rapida ed efficace sostituzione degli attori per cui si tende ad avere relazioni consolidate e strutturate. In questi modelli il driver di progettazione adeguato è l integrazione della catena, unico elemento che può garantire vantaggi competitivi e creazione di valore. b. Demand-driven (pull). In questi casi il tempo di attesa del mercato è maggiore del tempo produttivo logistico per cui è possibile operare con logiche pull ed il processo parte successivamente alla rilevazione della domanda di mercato. Il motivo per cui il tempo è minore può essere legato alle caratteristiche della tecnologia produttiva e/o all efficienza logistica ma anche alla forte integrazione e velocità della catena di fornitura che consente di rispondere velocemente alla domanda. Questo se porta il vantaggio dei modelli pull ha il limite di basarsi su catene molto strutturate e poco flessibili che riducono le opportunità di creazione di valore e dell innovazione di prodotto e di mercato. Il driver di progettazione è in questo caso la qualità e competenza degli attori della catena.

14 80 Modelli di Supply Network a. Integrato (push-pull). Si definisce integrato poiché è costruito sia con logiche di previsione della domanda che di rilevazione e monitoraggio della stessa. Essendo il tempo di attesa del mercato minore rispetto al tempo necessario allo svolgimento delle attività produttive-logistiche il modello prevede che le prime fasi di lavorazione siano anticipate rispetto alla manifestazione della domanda e definite su dati previsionali. Una volta rilevate le caratteristiche effettive della domanda l alta velocità di network design porta alla riconfigurazione della rete secondo le nuove esigenze. È questo un modello che cerca di recuperare efficienza e di creare un maggior valore nelle fasi finali avendo la necessità di utilizzare comunque dati previsionali. Il driver di progettazione in questo caso è la velocità della rete. Maggiore è infatti la velocità e minore è il numero delle fasi gestite su previsione piuttosto che su rilevazione della domanda. b. Demand-Driven (pull). Il modello permette di riconfigurare la rete solo dopo avere rilevato le caratteristiche della domanda. Ciò consente la progettazione di una filiera in grado non solo di organizzare un offerta di prodotto e/o servizio rispondente alle caratteristiche rilevate della domanda ma anche di proporre soluzioni innovative che possano condizionare, orientare e modificare la domanda stessa. Gli ingredienti di questo modello prevedono sempre l esistenza di una filiera efficiente e rapida visto che opera con tempi produttivi-logistici inferiori a quelli di attesa del mercato ma anche flessibile ed in grado di coinvolgere all occorrenza attori diversi attraverso le capacità di network design. In questo modo si riesce a massimizzare la funzione di creazione di valore e a attivare le condizioni di base per cogliere le opportunità della domanda temporanea e instabile dei mercati globali. Il driver di progettazione in questo caso non è individuabile a priori ma varia di volta in volta in funzione delle caratteristiche della domanda. Questo è in pratica il modello idoneo a garantire quelle condizioni di flessibilità, rapidità di risposta e capacità innovativa delle imprese market driven. I requisiti del Demand Driven Supply Network Il modello appena enunciato richiede alcuni requisiti fondamentali ovvero: 1. Utilizzo di adeguati strumenti di simulazione e di network design o re design. Permettono l analisi di possibili diverse risposte a ciascun evento contingente. È sufficiente modificare alcuni parametri per arrivare a diverse conclusioni. Consentono riconfigurazioni in tempo reale delle reti di fornitura in corrispondenza dei cambiamenti delle condizioni di mercato. Sono applicazioni che rappresentano graficamente la supply chain definendo i nodi del network (siti produttivi, centri di distribuzione di proprietà o di terzi, unità produttive o distributive dei fornitori), le caratteristiche peculiari di ciascun nodo (tipologia di prodotto realizzato o stoccato, capacità produttiva o

15 81 di stoccaggio ecc.) e le relazioni che tra essi intercorrono (i quantitativi di riordino, i lead time, le distanze ecc.). Attraverso tali applicazioni si modellizza e si parametrizza la supply chain e si possono effettuare simulazioni per valutare gli effetti di una configurazione dei flussi fisici (ad esempio, la sostituzione di un fornitore con un altro localizzato a maggiore distanza ma dotato di una maggiore affidabilità nelle consegne). La valutazione avviene mediante un dettagliato sistema di reporting che permette di monitorare costantemente i principali indicatori di performance logistica. 2. Adozione e diffusione nella rete di adeguate tecnologie e sistemi informativi. Affinché il modello sia applicabile è innegabile che il flusso informativo proveniente dal mercato deve essere rilevato e diffuso velocemente a tutti gli attori della supply chain. Questo è oggi possibile grazie ad alcune nuove tecnologie nell area logisticodistributiva come l RFID ed i sistemi UPC/EAN di codificazione dei prodotti che rilevano la movimentazione in tempo reale dei prodotti nella filiera e sul mercato finale e a nuove tecnologie di Product Data Management (PDM) che consentono la condivisione nella rete delle informazioni di prodotto. In particolare, è possibile definire percorsi di comunicazione strutturati che, sulla base di un predefinito disegno del flusso del processo, governano lo scambio di informazioni e documenti tra soggetti o team geograficamente lontani tra loro che devono, tuttavia, integrarsi. Infine sempre più indispensabili sono i nuovi modelli di e-procurement che consentono di gestire in tempo reale tutte le fasi del global sourcing. 3. Una produzione snella orientata alla domanda. Il modello produttivo idoneo a massimizzare i risultati prevede linee corte basate su piccoli lotti di prodotto facilmente modificabile per far fronte ai cambiamenti della domanda effettiva. La pianificazione dei cicli operativi deve essere ridotta per garantire una maggiore flessibilità dei tempi di risposta. Invece che pianificare sulla base delle previsioni le successive tre-quattro settimane di ciclo produttivo, un approccio produttivo che tutela l agilità non può che operare con cicli produttivi di una settimana o forse anche meno. La teoria produttiva ha sempre sostenuto che una lunga programmazione produttiva possa portare ad una maggiore profittabilità per le economie conseguibili in condizioni di stabilità. Oggi possiamo sostenere che ciò non è sempre vero poiché programmazioni produttive teoricamente meno efficienti possono conseguire un miglior ROI con il modello DDSN per l abilità di modificare la produzione velocemente verso prodotti più profittevoli perché maggiormente richiesti dal mercato. Bibliografia Arrigo Elisa, Market Driven Management, Global Competition and Corporate Responsibility, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n.1, Bartlett Cristopher, Ghoshal Sumatra, Management globale: la soluzione transnazionale per la direzione d impresa, ETAS libri, 1990.

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18 84 Note 1 La combinazione di politiche push con politiche di tipo pull e i vantaggi dell integrazione vengono altresì trattati come presupposti di base per le strategie delle imprese che operano con logiche market-driven management. Si veda a questo riguardo M. Corniani, Market-Driven Management e politiche d impresa push-pull, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, 2008.

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