Omnitel Pronto Italia: un servizio di qualità in continua evoluzione 1

Transcript

1 Omnitel Pronto Italia: un servizio di qualità in continua evoluzione 1 Gaetana Ragusa Introduzione Quando, nel dicembre 1995, Omnitel ha fatto il suo ingresso nel mercato delle telecomunicazioni, nessuno si sarebbe atteso un ascesa così veloce. Sebbene ad oggi siano trascorsi solo sei anni, la situazione del mercato attuale è totalmente diversa. Allora c era un unico competitore, TIM, che aveva il totale monopolio, una grande forza economica e il controllo della rete di telecomunicazione nazionale. In più il telefonino non era ancora diventato lo strumento d uso comune che è oggi. Omnitel ha brillantemente superato tutte le sfide che gli si sono poste in questi anni e occupa attualmente un posto di prim ordine nel settore delle telecomunicazioni, del cui sviluppo si vanta a ragione di essere stato il motore. Tra i tanti punti di forza che l azienda ha saputo mettere in campo un management di grande valore, ingenti investimenti, prodotti e servizi innovativi e mirati a target definiti tutti riconoscono l importanza di uno in particolare: la centralità e la gestione del cliente. La cultura aziendale di Omnitel è racchiusa in poche ma fondamentali parole: servizio, ascolto, qualità e capacità di risposta. In breve Customer Relationship Management. Nei sei anni di vita trascorsi, l organizzazione dei servizi di Customer Care e la gestione e il funzionamento dei Call Centre Omnitel, sono in gran parte dipesi da tre fattori: la strategia di business scelta dal management; l evoluzione del modello di Customer Relationship Management adottato; l organizzazione del lavoro all interno dei Call Centre. Questi tre fattori sono per l azienda strettamente correlati. Omnitel ha compreso, prima e meglio di tante altre aziende con unità di Customer Care, che la 1 Il caso studio è stato realizzato sulla base del documento di lavoro BeP L' 1

2 soddisfazione del cliente - obiettivo primario dell attività di un Call Centre dipende in gran parte dalla qualità del lavoro e dall efficienza organizzativa dello stesso Call Centre. Ha soprattutto compreso che il CRM è - al pari della qualità dei servizi, dell offerta di un ricco range di prodotti, della definizione del prezzo una condizione necessaria per il successo di un azienda di servizi. Questo case study vuole dimostrare, attraverso una descrizione sintetica e sistematica dell evoluzione dei Call Centre Omnitel, come questo gruppo abbia introdotto in Italia un approccio al Customer Care del tutto innovativo. Un approccio in cui la qualità del servizio e la flessibilità operativa del Call Centre rappresentano le leve strategiche per il successo aziendale. Il Call Centre Omnitel: l attuale organizzazione L evoluzione organizzativa di cui i Call Centre Omnitel sono stati protagonisti negli anni scorsi ha portato ad una organizzazione sul territorio estremamente definita. Il territorio italiano è suddiviso in quattro zone geografiche che operano come Business unit separate, ciascuna con due Call Centre: zona nord-ovest (Milano e Ivrea) zona nord-est (Padova e Bologna) zona centro (Roma e Pisa) zona sud (Napoli e Catania) La presenza di due sedi, una principale e l altra satellite, permette di erogare in ciascuna area tutte le attività di front-line, attivazione e back office. Questo processo di regionalizzazione è stato avviato nel 1996 ed è stato concepito con l obiettivo di rendere i servizi Omnitel più vicini al cliente. In un ottica macro-organizzativa, i direttori dei Call Centre satellite (Ivrea, Bologna, Pisa e Catania) riportano al direttore del Customer Care di zona, il quale a sua volta dipende gerarchicamente dal Regional Vice-President e funzionalmente dal CRM centrale. L organizzazione interna di ciascun Customer Care è la seguente. Esistono quattro ruoli professionali: il direttore, i manager, i supervisori e gli operatori. Inoltre, 2

3 esistono una area di staff, la funzione Pianificazione Formazione e Miglioramento Processi e l area Sistemi Informativi. La funzione PFM prende in carico il dimensionamento del Call Centre, definisce con il Direttore Customer Care e il Manager di Area i fabbisogni per le singole attività, supporta la gestione dei turni, nonché i processi di selezione, di training e di riallocazione risorse con le funzioni Human Resources di zona. Si occupa inoltre di organizzazione, di formazione e training e di miglioramento processi. Direttore Call Centre IT PFM Area Manager Area Manager Supervisor L evoluzione del Call Centre Omnitel La caratteristica che emerge chiaramente dalla ricostruzione dello sviluppo dei Call Centre Omnitel è la straordinaria flessibilità operativa, la fluidità dell ambiente che ha sempre consentito rapidi cambiamenti. D altra parte, la continua necessità di adattamento ad un contesto esterno in evoluzione ha comportato e comporta tuttora situazioni di incertezza organizzativa e gestionale, con possibili impatti sul sistema di motivazione delle persone e sulle performance complessive Lo sviluppo può essere rappresentato attraverso una successione di fasi, ciascuna caratterizzata, come è facilmente visibile nella tabella che segue, da una determinata strategia, da un modello di Customer Relationship Management e da un determinato tipo di organizzazione. Fase di sviluppo Strategia di Modello di Organizzazione Call Centre business Customer Care Prima fase - Start-up Offerta Base Gestione Live delle chiamate. - Tre aree: Gestione Clienti (190), attivazione, back office. 3

4 Operatore universale One call solution Seconda fase - strutturazione Offerta Libero 96 Ricaricabile 97 Risponditore automatico VRU Segmentazione del cliente per valore. Terza fase - Corporate RAM aziendale Gestione personalizzata SMS e servizi a valore del cliente azienda aggiunto 98 Aumento attività outbound Fase attuale WAP e new economy 00 Entrata in nuovi mercati. Mantenimento customer base. - Attivazione + gestione dei dealer segmentata; - Gestione clienti (190) parcellizzato: valore, reclami, tecnici, ; - Sviluppo del back office: retention, fidelizzazione, collection. Nascita del Corporate come unità separata Nascita di ruoli dedicati al presidio della relazione con i clienti aziende - Unità Major Account - Strutturazione e consolidamento del corporate. Nascita aree emergenti (Webcare, Omni2000) Prima fase ( ): un avvio sul modello americano Strategia di business Il lancio commerciale dei servizi Omnitel è datato dicembre L azienda parte con obiettivi di crescita ambiziosi ma, comprensibilmente, l offerta iniziale è di base, rivolta a un target non ancora definito. Omnitel vuole presentarsi distinguendosi immediatamente per l attenzione alla clientela. Non a caso i mesi precedenti alla partenza ufficiale sono caratterizzati da un attività frenetica di business simulation. In pratica vengono costituiti dei gruppi di lavoro simulato, in cui persone interne ed esterne all azienda simulano, appunto, il servizio di assistenza al cliente. Nel corso di questo periodo, vede luce a metà anno - la prima struttura di Call Centre a Milano. Pochi mesi dopo, nel febbraio 1996, nascono i Call Centre di Roma e Ivrea. E subito si pone, in un panorama di Customer Care desertico come era quello italiano, la questione del modello organizzativo da adottare. Modello di CRM In mancanza, come detto, di una cultura consolidata di Customer Relationship Management, il modello adottato dal management Omnitel è quello americano. Le linee-guida di questo modello che Omnitel ha fatto proprie sono: 4

5 operatore universale: un operatore, cioè, in grado di rispondere al cliente su tutti gli aspetti del servizio; one call solution : una massima riduzione possibile delle ri-chiamate; Attività amministrative svolte all interno del Call Centre: per esempio l'attivazione, la collection, solitamente gestita da enti esterni, e la gestione credito; Su questi punti Omnitel ha fondato la prima fase di sviluppo del suo Customer Care, sebbene in realtà le scelte non siano state sempre dettate da un orientamento strategico forte. I dubbi hanno riguardato in particolare il tipo di inquadramento degli operatori 2, l utilizzo o meno di tecnologie quali il risponditore automatico - da molti considerato troppo freddo per una clientela come quella italiana -, il dimensionamento e i processi del Call Centre, difficilmente pianificabili, visto che la realtà aziendale italiana non offriva casi di strutture simili già avviate. Su questi temi il modello americano non poteva essere acriticamente adottato. Omnitel ha così scelto un approccio pioneristico. E - visto che è la prima azienda a sviluppare un iniziativa di CRM di così ampio respiro - decide di farlo puntando sulle idee, sulla qualità, sulla creatività delle persone che inserisce in organico. Giovani brillanti, con percorsi di studio avanzati e con grande imprenditorialità. Persone in grado di cambiare il mondo si rivela, oltre che uno slogan, una fondamentale linea strategica. Organizzazione del Call Centre Nella fase di start up i servizi offerti dal Call Centre sono ancora limitati. L attività di front-line è soprattutto rivolta a dare informazioni commerciali e non assistenza postvendita, le attivazioni crescono gradualmente e, infine, c è l attività di back office. L organizzazione interna del Call Centre vede i seguenti ruoli: il Direttore di Customer Care, che risponde direttamente all unità centrale di Customer Operations, prima linea del Direttore Generale; il Duty Manager, che definisce, a seconda dei livelli e dei picchi di attività, le risorse sui processi di lavoro; 2 La legislazione italiana non consentiva allora forme di assunzione flessibile e con forti meccanismi premianti. 5

6 il supervisore, che riporta funzionalmente a un manager e che gestisce gruppi di operatori che vanno dalle 30 unità fino - in questa prima, incerta fase di lancio alle 60 unità. Gli operatori. Già nel corso di questa prima fase nascono nuovi ruoli. Nel corso del 1996, infatti, Omnitel vede aumentare vertiginosamente il numero delle attivazioni, tanto da richiedere una strutturazione più precisa del lavoro di back office. In quest area nascono i ruoli di: fax administrator, che riceve e smista i fax di attivazione dai dealer; Technical REPS, che hanno una conoscenza approfondita delle problematiche tecniche relative alla rete, ai diversi modelli di cellulari, ai sistemi informativi. I primi assunti di Omnitel svolgono un intenso percorso formativo di cinque settimane su tutte le aree di attività del Call Centre. Sono settimane in cui i giovani, tutti riuniti a Ivrea (dove nasce il secondo Call Centre) vengono coinvolti totalmente nel mondo Omnitel e imparano a conoscersi tra di loro, in modo da creare un affiatamento tale da potere essere mantenuto anche nella fase di lavoro effettivo. E così è: terminate le cinque settimane e cominciata l attività operativa, con tutti i suoi problemi ed imprevisti, uno dei punti di forza del Call Centre si rivela proprio la capacità delle persone di collaborare, reagire e trovare soluzioni di fronte a eventi inaspettati. Tra le difficoltà dello start up, c è sicuramente la mancanza di tecnologie adeguate a supporto del lavoro. Mancano supporti informatici alle attività di gestione e di comunicazione, pause e turnistica sono calcolati a mano. A queste mancanze il personale risponde spontaneamente autocreando semplici supporti (cartelle condivise, file Excel, data base) per fare circolare le informazioni più velocemente. La necessità di strutturazione di sistemi gestionali, di organizzazione e di supporti tecnologici diventerà ancora più pressante nel periodo successivo, soprattutto dopo che l introduzione dell offerta commerciale Libero avvierà la seconda fase 6

7 Seconda fase ( ): la specializzazione su target di clienti e l organizzazione interna Strategia di business Il biennio vede una crescita inarrestabile, caratterizzata dall acquisizione di uno straordinario numero di clienti. Anche il numero di Call Centre sale: dopo Milano, Roma e Ivrea, partono le attività dei Call Centre di Napoli (maggio 1996) e Padova (gennaio 1997). La leva strategica di questo successo sono le nuove offerte commerciali di Omnitel. Nell estate 1996 lancia Libero, un nuovo tipo di contratto senza costi fissi che rivoluziona l offerta di servizi nell ambito della telefonia cellulare. L anno seguente, la società lancia sul mercato la ricaricabile Omnitel, rispondendo alla analoga mossa di TIM. Al termine di questa fase, si contano i successi commerciali e si registra l aumento del valore del brand Omnitel. Modello di CRM Contemporaneamente alla crescita di attivazioni, Omnitel si rende anche conto che il portafoglio clienti va gestito in modo più segmentato, distinguendo al suo interno le diverse tipologie. Nasce anche l esigenza di una gestione più attenta dei clienti insolventi, tale da richiedere la costituzione di un team ad hoc - poi trasformato in area operativa - per la gestione delle insolvenze (Churn). L attenzione posta sulla fidelizzazione dei clienti di valore è la chiave di questa fase. Nel 1997 viene avviata la strategia di definizione della classe di valore del cliente, che permetterà ad Omnitel - in questi e nei successivi anni - di fare del CRM una fondamentale arma di business. Classe di valore non vuol dire creare clienti di seria A e clienti di serie B (in termini di qualità del servizio), bensì mirare i servizi sulle esigenze specifiche del cliente e individuare quei segmenti di clientela che possono giovarsi di offerte specifiche. Il modello vive in questi mesi la crisi dell operatore universale. Di fronte a richieste sempre più particolari e specifiche - dovute ovviamente alla differenziazione dell offerta l operatore a 360 non risulta più sufficiente. Emerge, nelle attività 7

8 operative quotidiane, l esigenza di una specializzazione su aree di competenza specifiche. La specializzazione presenta vantaggi e svantaggi. Tra i vantaggi, naturalmente, vi è un servizio di maggiore qualità, efficienza ed efficacia, oltre che una ricaduta positiva sull autopercezione del lavoro da parte dell operatore. Di contro, la specializzazione rende meno flessibile l intera struttura, segna distanze tra le persone, irrigidisce la comunicazione interna. Per evitare ciò si mette in atto una politica di job rotation in maniera da favorire la nascita e lo sviluppo di specializzazioni, mantenendo però un livello di comunicazione e competenze diffuse. Organizzazione del Call Centre Da un punto di vista organizzativo, questa seconda fase è ricca di trasformazioni. Aumentano innanzi tutto le attività: nasce in particolare un area per le attività di gestione rischi e di fidelizzazione del cliente, Churn. I ruoli professionali formali rimangono quattro: il direttore del Call Centre, i manager, i supervisori, gli operatori. I manager non sono più chiamati Duty Manager, ma Area manager, poiché vengono formalmente assegnati alle nuove aree : acquisizione, gestione clienti, Churn. Anche il CC di zona gemello prevede la presenza del manager responsabile. Nel corso di questa seconda fase, le esigenze di formazione delle persone e di gestione dei contenuti, danno così vita a nuove aree e nuovi ruoli. Le due aree sono la Pianificazione Formazione e Miglioramento processi e i Sistemi Informativi (IT). I nuovi ruoli sono quelli di: tutor, che segue i neo-assunti dalla formazione fino ai primi mesi di attività sul campo; senior rep, una figura ponte tra il manager e il supervisore. In particolare, la nascita del senior rep determina un forte cambiamento organizzativo: da un lato ha un utilità innegabile, in quanto è un esperto di contenuti ed è in grado di fornire assistenza agli operatori in caso di richieste particolari da parte del cliente; dall altro, la scarsa formalizzazione della figura determina a volte 8

9 una sovrapposizione gerarchica col supervisore e provoca differenze nel modo in cui i diversi Call Centre la inquadrano. In effetti il ruolo di supervisore presenta una serie di criticità. Questo ruolo è frequentemente assunto in linea con la strategia aziendale di carriera interna da ex operatori front line. Naturalmente diventano supervisori gli operatori più validi, ma spesso con pochi mesi di esperienza alle spalle. Questo può in primo luogo produrre inefficienza gestionale, poiché non maturano le competenze per reggere un team di persone. Provoca, in secondo luogo, grande incertezza e demotivazione in relazione ai meccanismi di crescita interna. Un altro tema complesso di questa seconda fase è la gestione delle attività formative, come dimostra la costituzione dell area di staff PFM. I cambiamenti più importanti sono lo spostamento della formazione da Ivrea alla sede del Call Centre dove l operatore lavorerà e la riduzione delle settimane di aula da cinque a tre. La quantità di informazioni da gestire è ormai tale da rendere insufficienti cinque settimane. Inoltre l idea dell operatore universale lascia posto a quella dell operatore con competenze specialistiche. A seconda del ruolo che occuperà, il neo-assunto viene formato quindi su quelle competenze; via via che viene spostato su un altra attività, viene completata la formazione sui temi che gli servono (job rotation = training rotation). Anche i criteri di selezione cambiano, e per una precisa esigenza. Col passare dei mesi ci si rende conto che il turn over elevato implica costi eccessivi per l azienda. D altronde la fascia di candidati su cui fino ad allora si era puntato per le selezioni - giovani e brillanti neo-diplomati o studenti universitari con forti aspettative - si poneva necessariamente come transitoria 3. Si inizia perciò a pensare a persone più anziane, prevalentemente diplomati, oppure persone, come le donne con figli, che vedono nel part-time una soluzione di vita. Si cerca così di limitare il turnover, mantenendo un livello di motivazione elevato. 3 Su questo punto il divario tra nord e sud è stato molto forte. Già dopo pochi mesi dall apertura del Call Centre di Napoli, l azienda ha capito che il lavoro nel Call Centre veniva percepito come una opportunità di carriera professionale e non come lavoro temporaneo. 9

10 Altra novità di questa fase è l introduzione del risponditore automatico (VRU), che permette di ridurre i flussi di chiamate in ingresso e riduce i carichi di lavoro della gestione cliente. Terza fase ( ): la nascita de cliente corporate Strategia di business Nell Ottobre 1997, la direzione commerciale centrale viene articolata in due divisioni: clienti individuali e clienti corporate. A cavallo tra il 1997 e il 1998 viene lanciata la Rete Aziendale Mobile (RAM, venduta alle aziende che inseriscono nella propria rete più di dieci SIM). I riflessi di questa nuova strategia d attenzione al cliente Corporate si percepiscono nei Call Centre già nella primavera del Gradualmente tutte le aree di attività si suddividono formalmente o informalmente tra clienti individuali e clienti corporate. Questa suddivisione nasce, d altronde, da precise esigenze operative: le richieste e i bisogni delle due classi di clienti individuali e corporate - è troppo differente e richiede quindi una formazione specifica dell operatore. In questi mesi, l offerta commerciale continua ad ampliarsi: vengono introdotti servizi aggiuntivi che fanno salire il livello quantitativo e qualitativo delle chiamate di richiesta assistenza. Modello di CRM La differenziazione tra clienti individuali e corporate accelera il processo di specializzazione degli operatori dei Call Centre. Si consolidano 4 dei ruoli specialistici dedicati al cliente corporate, le cosiddette Unità Major Account (UMA). Le UMA hanno un referente aziendale (one to one) e gestiscono tutto il ciclo di vita e tutte le problematiche del cliente azienda. Organizzazione del Call Centre L organizzazione del Call Centre si mantiene in questa fase piuttosto stabile. Emergono tuttavia alcune criticità interne. La prima riguarda i contenuti dell attività. Nonostante l obiettivo dell azienda sia sempre stato, nel corso degli anni, sottolineare l importanza strategica del contatto col cliente e del front-line, gli operatori spesso 4 Le UMA, ideate sul modello americano, esistevano già dal

11 demotivati da una turnistica faticosa attribuiscono meno valore all attività di front, ritenendo che quella di back o di corporate sia riservata ai più anziani o ai migliori. Questa situazione genera problemi di motivazione. Problemi di cui, comunque, l azienda ha acquisito una piena comprensione e sul quale è pronta a intervenire. Alcuni primi interventi sono quelli rivolti al miglioramento della qualità della vita lavorativa. Ad esempio, nei Call Centre del nord-est il problema dei turni troppo rigidi si affronta sostituendo alla logica di lavoro per turni una logica di lavoro per team. Si organizzano cioè i turni in modo che non siano i singoli ad essere fatti turnare, ma i gruppi di operatori insieme a un supervisor. In questa maniera si consolidano gruppi di lavoro stabili e più affiatati. Una soluzione efficace viene trovata anche nel Call Centre di Napoli, dove si spinge molto sulla rotazione: vengono avviati percorsi di job rotation per spostare le persone dalla gestione clienti alle altre attività. Ciò consente di staccarsi dalla cuffia per un periodo, e permette anche ai singoli di acquisire nuove competenze/conoscenze e trasferirle nel gruppo di lavoro La fase attuale: il Web e la sfida telematica Strategia di business L impianto strategico dell attuale fase di sviluppo dei servizi Omnitel è caratterizzato: da una decisa segmentazione del mercato, testimoniata dai numerosi nuovi servizi commerciali: il servizio Omnitel servizio a pagamento che fornisce informazioni su hotel e ristoranti - altri servizi telefonici, il portale Omnitel, che offre accesso a servizi on line. dall ulteriore sviluppo dell Area Corporate, che estende i suoi servizi alle piccole imprese numerose in Italia coinvolgendo nella RAM aziende con sole tre SIM (anziché dieci come era in precedenza). Modello di CRM Fermo il modello di CRM che si è evoluto nel corso degli anni, il Cutomer Care acquista in questa fase una funzione in più, diventando un degno alleato del marketing. Si dà avvio a un attività definita Campaign Management, con la quale il 11

12 CRM e il Marketing cooperano nell estrazione di dati su tutti i clienti, allo scopo di attivare specifiche campagne di comunicazione, campagne pubblicitarie e promozionali tarate su specifici gruppi. Parte di questa azione di comunicazione è svolta telefonicamente, tramite chiamate in outbound. L occasione di contatto con il cliente è considerata fidelizzante di per sé e offre un occasione ulteriore per capire dal cliente quali sono le sue attese e quali i suoi problemi. 12