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1 LEZIONE: LA LEADERSHIP (PRIMA PARTE) PROF. ROBERTA TEMPONE

2 Indice 1 PREMESSA ESISTE UNA LEADERSHIP OTTIMALE? E QUALI SONO I VALORI FONDAMENTALI DELLA LEADERSHIP? QUALI SONO LE STRADE POSSIBILI PER DIVENIRE UN BUON LEADER? TEORIE SULLA LEADERSHIP: LA LEADERSHIP SITUAZIONALE L ANALISI E LA DEFINIZIONE DELLE SITUAZIONI LA MATURITÀ PROFESSIONALE GLI STILI DI COMPORTAMENTO DEL LEADER CONSIDERAZIONI GENERALI LA LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE LA LEADERSHIP TRANSAZIONALE SUCCESSIVE INTERPRETAZIONI: HOUSE E LA LEADERSHIP CARISMATICA SUCCESSIVE INTERPRETAZIONI: BASS E IL CONTINUUM DELLA LEADERSHIP LEADERSHIP CHALLENGING (KOUZES, POSNER, 1987) LEADERSHIP EMPOWERING (SENGE 1990), NANUS E DOBBS, (1999) BIBLIOGRAFIA di 28

3 1 Premessa Oggi la leadership è più che mai la continua ricerca della migliore integrazione tra comportamenti, contesto e bisogni, che condurranno al processo decisionale in un percorso mutevole e in continuo adattamento alle realtà emergenti. In sintesi, la leadership ottimale non è quella definita in un elenco di attributi che un leader deve avere. Piuttosto, é la sua capacità di "leggere" gli eventi insieme alla sua organizzazione e di adattare velocemente l'attività organizzativa al nuovo presente Esiste una leadership ottimale? Il valore di un leader si misura sulla base dell'impegno volto a scoprire e a far emergere le capacità altrui. Essere leader degli altri comporta in primis esserlo per sè stessi; dire sì a se stessi è il presupposto per fare dire sì ai propri collaboratori E quali sono i valori fondamentali della leadership? La capacità di ascolto è una delle caratteristiche che permette al leader di entrare in empatia con il collaboratore. L'accettazione dell'altro per quello che è nella sua individualità e nei suoi bisogni senza pregiudizi è fondamentale. Occorre saper dire sì ai cambiamenti e gestire ogni situazione come opportunità Quali sono le strade possibili per divenire un buon leader? Una delle possibili soluzioni può essere ricorrere al coaching, un servizio di consulenza volto a rendere ciascuna persona leader di sè stesso e dei propri collaboratori. Attraverso una relazione efficace creata con colloqui strutturati il coach aiuta il leader nel processo di consapevolezza e di accettazione completa di sè stesso. 1.4 Quali benefici ne scaturiscono? Il leader, manifestandosi in modo autentico pur nel rispetto del ruolo, genera autenticità e tensione positiva tra i collaboratori, in modo da raggiungere il massimo rendimento nel tempo prestabilito. Sviluppa un clima di squadra entusiasmante e vincente. Diventa "forza" e non solo guida per il suo team. Crea la capacità di far leva soltanto sulle proprie forze, crea fiducia, autostima, senso di responsabilità 3 di 28

4 2 Teorie sulla leadership: 2.1 La leadership situazionale La capacità di agire più stili di leadership L aspetto più significativo della teoria della leadership situazionale, elaborata da Hersey e Blanchard negli anni 70, è di aver superato i dogmatismi delle precedenti teorie sulla leadership, affermando che non esiste un modo giusto di essere leader, non è possibile definire un solo stile di leadership che sia coerente alle diverse possibili situazioni ma, al contrario, lo stile deve essere scelto in funzione delle diverse situazioni e delle diverse caratteristiche dei destinatari che il capo si trova di fatto a gestire. Verrà usato in questa dispensa il termine capo, gestore di risorse umane, come sinonimo di leader in quanto si propone l approccio di Hersey e Blanchard come possibile griglia di lettura dei comportamenti dei collaboratori. Si tratta di una visione sistemica del rapporto capo-dipendente, nel quale il comportamento dell uno è influenzato da - e nello stesso tempo influenza - il comportamento dell altro; la terza variabile influenzante sono le caratteristiche del contesto nel quale si sviluppa la relazione stessa. La griglia di diagnosi proposta da questa teoria offre indicazioni molto operative, utili per determinare il comportamento, lo stile del leader più coerente allo scopo di incidere positivamente sul collaboratore e stimolare così la sua crescita professionale. Possiamo porci fondamentalmente due ordini di domande: 1. come analizzare e definire le situazioni; 2. quali sono i comportamenti suggeriti per il leader, gli stili più coerenti. 4 di 28

5 3 L analisi e la definizione delle situazioni 3.1 La maturità professionale Gli autori propongono una chiave di lettura del concetto di maturità professionale considerando sia la competenza nel lavoro sia la maturità psicologica, vale a dire il rapporto che il dipendente sviluppa con il ruolo e con l organizzazione. La maturità nel lavoro è la competenza professionale specifica, l esperienza maturata nello svolgere un particolare lavoro, nel raggiungere un determinato obiettivo. La maturità psicologica è la disponibilità e la volontà di assumersi in prima persona le responsabilità che derivano dagli obiettivi assegnati: l impegno nello svolgere il proprio lavoro, lo spirito di iniziativa, l affidabilità relativa ai comportamenti organizzativi, il senso di appartenenza al team e all organizzazione. Se un individuo o un gruppo, possiede sia maturità lavorativa che maturità psicologica, emerge un altra dimensione della maturità che ne rappresenta un po la sintesi: l autonomia, che definiamo qui come la capacità di stabilire obiettivi di lavoro personali elevati ed ambiziosi, ma nello stesso tempo realistici e raggiungibili. Possiamo affermare quindi che un individuo o un gruppo ha una maturità alta quando: Possiede le competenze e le capacità necessarie per svolgere un lavoro. E disponibile ad assumersi le responsabilità che ne derivano. E capace di prefiggersi obiettivi ambiziosi e raggiungibili. Sente appartenenza e si identifica con gli obiettivi comuni. Un gestore di risorse umane ha il compito di diagnosticare, anche se a grandi linee, il livello di maturità complessiva che ogni singolo individuo possiede, per poter decidere con consapevolezza come guidarlo verso uno sviluppo funzionale. Inevitabilmente la maturità è anche in funzione delle caratteristiche dello specifico compito e del contesto all interno del quale viene richiesto il risultato; si tratta quindi di analizzare il livello di complessità e di novità del compito e dell ambiente, in rapporto alle caratteristiche di 5 di 28

6 maturità dei collaboratori. Va sottolineato che a determinare la maturità non sono i valori assoluti ma il rapporto relativo tra caratteristiche dell individuo, del gruppo, del task e dell ambiente. In questo senso si comprende come la maturità dei collaboratori non è un dato stabile, acquisito per sempre, ma può variare fortemente, come già detto, in funzione della complessità del compito e/o del contesto nel quale si opera. Si rende a questo punto necessario classificare i diversi gradi di maturità, in modo da poterli poi correlare ai diversi comportamenti del leader. E opportuno ribadire che non esistono sistemi oggettivi che consentano di misurare una dimensione complessa come quella della maturità. E la conoscenza che il responsabile ha dei suoi collaboratori, la sua valutazione delle prestazioni e del potenziale, che gli permette di allocare ognuno in un area della griglia proposta dal modello, al fine di scegliere consapevolmente quale stile di leadership ritiene più idoneo per la crescita professionale e personale dei sui dipendenti. Si evidenziano quattro livelli di maturità (M): Maturità Bassa (M1): la persona è poco competente, non sufficientemente preparata, non pronta ad assumersi responsabilità e non ha sviluppato identificazione con gli obiettivi. Troviamo in questo livello i neo assunti ma anche collaboratori da tempo in azienda che purtroppo si sono rivelati poco adeguati al ruolo atteso. Maturità Medio-bassa (M2): la persona non è ancora competente, ma dimostra disponibilità e volontà di assunzione di responsabilità. Si verifica questa situazione quando il compito è complesso e il dipendente, pur mostrando dedizione, non ha ancora raggiunto prestazioni pienamente soddisfacenti. Maturità Medio-alta (M3): il collaboratore è competente, ma si mostra a) ancora insicuro, non completamente disponibile ad assumersi responsabilità personali, oppure b) esegue molto bene i compiti, con atteggiamento specialistico (come fosse un consulente) senza farsi carico o identificarsi negli obiettivi complessivi dell azienda. c) si può inserire in questo livello anche la situazione, molto delicata da gestire, di chi è ormai demotivato, è magari retrocesso da M4 a M3. 6 di 28

7 Maturità Alta (M4): il collaboratore è capace, competente, disponibile, assertivo, affidabile e si identifica con gli obiettivi (li fa suoi). Questa classificazione è da ritenersi assolutamente indicativa e da rappresentarsi lungo un continuum che va dalla scarsa maturità alla maturità completa. 7 di 28

8 4 Gli stili di comportamento del leader La competenza di leadership di chi gestisce risorse umane è quella di presidiare due dimensioni fondamentali: Il comportamento di guida operativa Il comportamento di cura della relazione Viene qui incrociato il modello di Hersey-Blanchard con quello di Black e Mouton, detto Grid Manageriale. In questo approccio lo stile di direzione viene individuato attraverso un diagramma sulla cui ascissa viene collocato l orientamento al compito e sull ordinata l orientamento alla dimensione sociale. Il comportamento di guida orientato al compito, è composto da tutte le attività rivolte a fornire al collaboratore indicazioni operative e normative, determinazione di obiettivi, organizzazione del lavoro, addestramento, coaching, determinazione delle scadenze e dei controlli. Il comportamento di cura della relazione è composto dalle attività tese a favorire un buon rapporto capo-dipendente e a fornire sostegno e supporto da un punto di vista più psicologico, relazionale: interazioni frequenti, coinvolgimento, scambio di opinioni, interesse per i problemi personali, ascolto attivo, comunicazioni franche ed esplicite, capacità di dare feed back costruttivi, capacità di esprimere apprezzamenti, ecc. Pur essendo l ideale un mix di queste due dimensioni fondamentali, ciò che distingue uno stile da un altro è proprio il prevalere di una dimensione sull altra e l intensità di questi comportamenti. Ad esempio è possibile che lo stile soggettivo di uno specifico capo sia caratterizzato da una rilevante componente di indicazioni operative, di istruzioni specifiche e da una scarsa attenzione alla relazione personale: ciò significa che, tendenzialmente, la relazione capo-dipendente verrà connotata dalla prevalenza di contenuti tecnico-professionali, lasciando sullo sfondo le comunicazioni più direttamente inerenti gli aspetti umani, senza però mai trascurarle. La coerenza tra maturità e stile 8 di 28

9 A. MATURITA BASSA (M1) : persona non competente e non preparata all assunzione di responsabilità. Stile Direttivo Probabilmente questo collaboratore avrà bisogno di avere indicazioni precise sul lavoro da eseguire, di conoscere a fondo la normativa e le procedure necessarie per svolgere adeguatamente le proprie mansioni. Verrà quindi messo in primo piano uno stile di guida, pur monitorando gli aspetti relazionali. Questo stile viene anche chiamato Telling, cioè che dice le cose da fare; il termine Direttivo sintetizza lo stile nel quale il leader prende le decisioni per i collaboratori, pianifica ed organizza il loro lavoro; il ruolo dei dipendenti consiste nel fare ciò che viene loro ordinato. Questo stile è caratterizzato da un Alto comportamento direttivo e da un relativamente Basso comportamento di relazione. B. MATURITA MEDIO-BASSA (M2): persona non ancora competente, ma disponibile ad assumere responsabilità. Stile Coaching (detto anche persuasivo ) Questa persona è caratterizzata, rispetto a quella in M1, da una maggiore disponibilità allo sviluppo professionale: dimostra volontà di crescere e di assumere le responsabilità, ma non è ancora completamente capace di fare il lavoro assegnato. Sarà dunque opportuno mantenere relativamente alto il supporto, l aiuto (ma anche il monitoraggio) per ciò che riguarda il contenuto del lavoro, affiancato dall attenzione crescente a spiegare il perché delle decisioni, a sollecitare l opinione del collaboratore e a sviluppare con lui un comportamento di relazione più alto, al fine di mantenere la disponibilità e il senso di appartenenza dimostrati. È uno stile che si può definire di COACHING (o PERSUASIVO), nel quale le decisioni rimangono una responsabilità del capo, ma vengono spiegate e motivate, con l obiettivo di coinvolgere maggiormente il collaboratore attraverso una significativa attenzione relazionale. È uno stile caratterizzato da un Alto comportamento direttivo affiancato da un Alto comportamento di relazione. 9 di 28

10 Mentre in Black e Mouton, questo stile di direzione viene segnalato come punto di riferimento ottimale (alta attenzione al compito e alta attenzione alla dimensione socio-relazionale), in Hersey e Blanchard viene considerato uno stile di transizione, finalizzato allo sviluppo di una potenziale maturità più alta dei collaboratori. C. MATURITA MEDIO-ALTA (M3): Persona competente, ma ancora insicura per ciò che riguarda l assunzione di responsabilità individuali, oppure con poco senso di appartenenza o di identificazione con gli obiettivi. Stile coinvolgente/partecipativo Il collaboratore è, da un punto di vista professionale, ormai maturo, capace di svolgere adeguatamente le proprie mansioni; mostra però qualche incertezza sul piano della determinazione, della sicurezza delle proprie scelte che pure sono oggettivamente corrette. È quindi il caso di diminuire il comportamento direttivo, mantenendo però alto il comportamento di relazione: si tratta di sostenere, rassicurare, responsabilizzare il collaboratore, di dargli fiducia nelle proprie capacità. In questo stile Partecipativo, capo e collaboratore decidono insieme le scelte qualificanti il lavoro e l attenzione prevalente del leader sarà tesa ad agevolare l assunzione di decisioni autonome da parte del collaboratore (leadership empowering). Lo stile partecipativo è caratterizzato da un Basso comportamento direttivo e da un Alto comportamento di relazione. D. MATURITA ALTA (M4): persona capace, competente, disponibile, responsabile, sicura di sé. Stile Delegante A questo livello il collaboratore è autonomo, è in grado di fissarsi gli obiettivi all interno delle linee guida di riferimento stabilite dal capo. In questa situazione l intervento del leader è limitato alla definizione delle linee di riferimento generali e alla disponibilità a fornire ai collaboratori aiuto e supporto solo quando viene richiesto; la supervisione e controllo è solo sui risultati e non sul processo. È uno stile Delegante, nel quale i livelli di interazione personale sono relativamente bassi e molto scarso è il comportamento direttivo. 10 di 28

11 5 Considerazioni generali 5.1 Le degenerazioni degli stili Crediamo valga la pena di sottolineare come ognuno di questi stili sia coerente con una data situazione di maturità e nello stesso tempo che ciascuno di questi modi di essere capo può degenerare in un comportamento che non è mai funzionale. Fuori dallo schema sopra esposto, si possono evidenziare le esasperazioni degli stili: uno stile eccessivamente direttivo rischia di diventare autoritario; uno stile troppo supportivo rischia il paternalismo e uno eccessivamente persuasivo diventa facilmente manipolativo; uno stile eccessivamente coinvolgente/partecipativo diventa assemblearismo, non si decide nulla se non con il consenso di tutti quelli coinvolti; uno stile troppo delegante può degenerare in scarica barile, vale a dire che l eccessiva autonomia può diventare abbandono (che i collaboratori avvertono con disagio) oppure al contrario può sfociare in lassismo, situazione in cui è come se il capo non ci fosse e i collaboratori decidono autonomamente senza rendere conto dei risultati. 5.2 Utilizzo dello schema in una logica di empowering Una delle responsabilità del capo dovrebbe essere quella di favorire lo sviluppo non solo professionale ma anche personale dei collaboratori che gli sono affidati. Questo significa che lo stile del leader dovrebbe, partendo dal grado di maturità dei collaboratori, promuoverne l autostima, l assertività, lo spirito di iniziativa, insomma la crescita complessiva sia professionale che come individui. Dando una lettura di tipo sistemico della griglia in questione, dovrebbe essere possibile per il capo promuovere l evoluzione graduale dei propri collaboratori, influenzandoli (nel senso di lasciare traccia, incidere ) con il proprio stile di guida. Errori nel comportamento di leadership di un responsabile di risorse umane possono essere quelli di: - dirigere i propri collaboratori adottando uno stile centrato su sé (autocentrato) invece che centrato su di loro e sulla loro crescita organizzativa, 11 di 28

12 - agire uno stile coerente con un livello di maturità inferiore a quello effettivo: ad esempio adottare uno stile direttivo con collaboratori di maturità medio-alta. La conseguenza sarebbe in questo caso di provocare una sorta di involuzione nella maturazione delle persone, facendole sentire soffocate da uno stile troppo pressante, - altrettanto rischiosa sarebbe la situazione opposta: ad esempio avere uno stile delegante nei confronti di collaboratori con maturità bassa o medio-bassa. In questi casi le persone si sentirebbero abbandonate e potrebbero interpretare la delega scarico di responsabilità da parte del capo stesso. - credere che la collocazione virtuale di un collaboratore in un quadrante valga per sempre. In realtà anche uno che fa fatica a uscire dalla maturità 1 può, col tempo e la pazienza, arrivare a M2 e poi a M4 per quanto riguarda il suo specifico ruolo lavorativo; così come un M4 può essere coinvolto in vicende personali e/o organizzative che lo fanno retrocedere in M3. In sintesi, il modificarsi dello stile di leadership deve essere graduale nel tempo e deve monitorare con attenzione e costanza i segnali di evoluzione e di cambiamento di ogni singolo collaboratore. Non sono da dimenticare le altre variabili che influenzano la maturità dei singoli individui ( e dei gruppi) è in funzione anche dello specifico compito da svolgere e dello stato d animo del momento: un collaboratore normalmente autonomo può, per motivi personali di insoddisfazione e di scoraggiamento, retrocedere ad un livello di maturità inferiore; un obiettivo nuovo e particolarmente complesso da raggiungere, in una situazione ambientale incerta ed ostile determina un abbassamento della maturità relativa di collaboratori normalmente gestiti con stile partecipativo. Il leader deve possedere la capacità e la sensibilità di valutare queste variazioni della maturità relativa dei collaboratori e, di conseguenza, adattare il proprio stile di guida. 5.3 Gli stili individuali La ricerca sperimentale ha evidenziato che la gran parte dei manager è caratterizzata dall uso prevalente di uno o due stili, che vengono chiamati stile fondamentale e stile di sostegno e dal relativo abbandono degli altri due stili. Ci riferiamo in questo caso a persone che tendono ad adottare un certo stile perché coerente con i propri bisogni e con la loro personalità, e non in funzione della maturità effettiva dei 12 di 28

13 collaboratori. La combinazione dei due stili determina una sorta di profilo prevalente del manager, che può comportare alcuni rischi. Vorremmo qui evidenziare i rischi insiti in ciascuno dei profili, ricordando che sono da considerarsi tali nel momento in cui il manager adotta solamente od in prevalenza gli stili qui descritti indipendentemente dal contesto specifico. Profilo (direttivo-delegante) Il rischio più grande che corrono i manager con questo tipo di profilo è quello di etichettare i propri dipendenti dividendoli in due grandi categorie, nelle quali si perdono tutte le sfumature individuali: i buoni, persone motivate ed affidabili; i cattivi, pigri ed irresponsabili da tenere sotto controllo. Essendo la relazione capo-dipendente un fenomeno sistemico, il rischio vero è che questa visione del mondo del manager diventi poi la realtà: trattando le persone sempre in modo direttivo, queste non assumeranno nessuna iniziativa e tenderanno a sfuggire gli incarichi più gravosi, confermando così la profezia del capo. Profilo (direttivo-partecipativo) Questo profilo è molto simile a quello precedente, con una differenza: la divisione dei dipendenti in due categorie non è fatta sulla base della loro motivazione al lavoro, bensì sulla base della loro competenza. Da una parte ci sono i competenti, che vengono lasciati in pace liberi di svolgere in piena autonomia i compiti loro affidati; dall altra gli incompetenti, che hanno bisogno di guida costante, di indicazioni precise, di controlli puntuali. Anche in questo caso valgono le riflessioni fatte in precedenza a proposito delle profezie autoconfermanti. Profilo (coaching-partecipativo) È il profilo più diffuso. Il rischio di questo profilo (un po paternalista) è di essere scelto perché non rischioso. Di fatto, adottando questo stile non si rischiano grosse incoerenze fra il comportamento del capo e la maturità dei collaboratori: si tende però ad appiattire le differenze, non si colgono le situazioni nelle quali sarebbe più opportuno un comportamento di sostegno 13 di 28

14 motivazionale (M3) da quelle che necessitano di un rinforzo professionale (M2): le persone e le situazioni vengono considerate molto simili. Profilo (direttivo-coaching) Questi manager non rinunciano mai al loro comportamento di guida, sono sempre portati, in altre parole, a condurre il gioco. È il profilo tipico dei responsabili che provengono da una professionalità fortemente tecnica o commerciale, i quali continuano ad occuparsi prevalentemente dei contenuti specialistici del lavoro, fornendo costantemente supporto e indicazioni di comportamento anche quando i loro collaboratori potrebbero essere in grado di cavarsela autonomamente (difficoltà del capo a svezzare i collaboratori). Il pensiero che traspare dal comportamento di questi manager potrebbe essere il desiderio di sentirsi indispensabili: nessuno può fare le cose meglio di come le farei io. Profilo (coaching-delegante) Questi capi sono portati a tenere relazioni interpersonali molto intense con i loro collaboratori, fornendo loro tutto il supporto di cui hanno bisogno. Manca loro la necessaria gradualità nel passare allo stile delegante: se il collaboratore infatti reagisce bene allo stilecoaching e dimostra disponibilità ed interesse, il capo può rischiare di affidare dei compiti eccessivamente impegnativi, dimenticando che la disponibilità non corrisponde necessariamente alla competenza sufficiente. Fiduciosi quindi che, siccome disponibili saranno anche capaci, il manager passa troppo velocemente allo stile delegante, mettendo in difficoltà il collaboratore che riceve la sensazione di un abbandono ingiustificato. Una delega troppo impegnativa può infatti essere vissuta con una comprensibile ansia da prestazione oppure interpretata dal collaboratore come un fattore di disinteresse del capo nei suoi confronti, quasi una punizione non meritata (percezione della filosofia vai e nuota vediamo se ce la fai ). Profilo (partecipativo-delegante) Il rischio insito nell adozione di questo profilo è di fatto quello di avere aspettative alte, vale a dire che non mettono in conto la possibilità di avere a che fare anche con collaboratori di maturità bassa. Poiché mostrano fiducia e responsabilizzano ai collaboratori si aspettano automaticamente in cambio comportamenti coerenti; in realtà rischiano forti delusioni non considerando questi livelli di 14 di 28

15 maturità il risultato di un investimento fatto per accompagnare la crescita graduale dei collaboratori, un punto di arrivo, ma ritenendoli invece un ovvio punto di partenza. Queste descrizioni risultano necessariamente schematiche e semplicistiche: il nostro obiettivo era quello di evidenziare i rischi legati all adozione di stili eccessivamente autocentrati senza la necessaria flessibilità di comportamento che le situazioni richiedono. 15 di 28

16 6 La leadership trasformazionale Il termine leader trasformazionale appare per la prima volta nel 1973, utilizzato da Downton. E uno degli approcci che fanno parte del paradigma che si definisce nuova leadership, che pone una particolare enfasi sugli aspetti emotivi e carismatici e si è sviluppato a partire dagli anni 80. Definizione La Leadership Trasformazionale è un processo che cambia e trasforma gli individui. E interessata alle emozioni, i valori, la morale, la qualità e gli obiettivi a lungo termine e comprende nel suo processo valutativo le motivazioni dei followers, la soddisfazione dei loro bisogni, e li considera effettivamente esseri umani. La Leadership Trasformazionale implica una particolare forma di influenza che spinge i followers a realizzare molto più di quanto solitamente ci si aspetterebbe da loro. E un processo che spesso include una conduzione (leadership) carismatica e visionaria (immaginativa). Origini La leadership trasformazionale è centrata sull impegno e le capacità dei componenti dell organizzazione e sulle strategie e i modi attraverso cui questi possono essere valorizzati attraverso l influenza della leadership. Definizioni che si possono associare a questa categoria sono quelle di leadership carismatica, visionaria, culturale ed empowering. Burns e le due tipologie di leadership L emergere della leadership trasformazionale come approccio importante per la leadership ha origine con il classico lavoro del sociologo politico J. MacGregor Burns, intitolato Leadership (1978), in cui l autore sostiene che la leadership è del tutto differente dall esercitare potere, poiché è inseparabile dai bisogni dei followers (collaboratori). La proposta di Burns era quella di pensare alla leadership come ad una forma di comprensione più realistica e sofisticata del potere e dell esercizio di mutua persuasione, scambio, elevazione e trasformazione che ne consegue. Burns distingue tra: leadership transazionale e leadership trasformazionale. 16 di 28

17 La Leadership trasformazionale è un processo profondo, che trasforma gli individui: fa evolvere i loro interessi e le loro motivazioni, coinvolgendoli e portandoli a raggiungere obiettivi che vanno al di là di quanto ci si potrebbe aspettare da loro. Nel processo intrapreso non sono solo i collaboratori a trasformarsi, ma anche il leader è profondamente coinvolto: è attento a seguire il percorso di ognuno e a fare in modo che fornisca il suo contributo, aiuta i singoli a valorizzare il loro potenziale, interpreta il contesto adattandosi per ottenere il meglio. In questo modo il leader cambia anche se stesso, accettando l influenza che i suoi collaboratori possono avere su di lui. Esempi di trasformazione Questo tipo di leader è attento ai bisogni e alle richieste dei followers e cerca di aiutarli ad accrescere il loro potenziale. Gandhi, per Burns, è un classico esempio di Leadership Trasformazionale, poiché ha alimentato le speranze e i desideri di milioni di persone e nello stesso processo ha cambiato anche se stesso. Sette fattori della Leadership Trasformazionale Fattori della Leadership Trasformazionale 17 di 28

18 La Leadership Trasformazionale si occupa della performance dei followers ma anche di sviluppare il loro completo potenziale. Gli individui che mostrano una Leadership Trasformazionale spesso possiedono un forte set di valori e ideali interni e sono efficaci nel motivare i followers ad agire in modi che possano supportare il bene comune piuttosto che il proprio interesse personale. Le 4 i di Bass e Avolio: idealised influence e inspiration motivation Carisma influenza idealizzata: descrive leader che agiscono con modelli di ruolo specifici con i followers, i quali si identificano con questi leader e desiderano emularli in tutto. Solitamente questi leader hanno alti standard di condotta morale ed etica e si ritiene che facciano la cosa giusta. Sono profondamente rispettati dai followers, i quali ripongono una grande fiducia in loro, perché gli procurano una visione e il senso di un intento comune. Motivazione Ispirazione: è un fattore descrittivo dei leader che comunicano alte aspettative ai followers, ispirandoli attraverso la motivazione a dedicarsi e a diventare parte di una visione condivisa nell organizzazione. In pratica, i leader usano simboli e appelli emotivi per focalizzare gli sforzi dei membri del gruppo per raggiungere molto più di quanto potrebbero fare con le singole forze. (un esempio potrebbe essere quello di un manager addetto alle vendite che sprona i suoi followers ad eccellere nel proprio lavoro con discorsi incoraggianti comunicandogli chiaramente il ruolo che loro stessi giocano nello sviluppo dell azienda). Stimolazione intellettuale: include i leader che stimolano i followers ad essere creativi e innovativi e a mettere alla prova le proprie credenze e valori così come quelli dei leader e dell organizzazione, provando a sviluppare nuovi approcci e idee originali per l organizzazione. Considerazioni individualizzate: è rappresentativo dei leader che forniscono un clima di sostegno nel quale ascoltano attentamente i bisogni individuali dei followers. 18 di 28

19 7 La leadership transazionale Si esplica attraverso la negoziazione e lo scambio fra il leader e i suoi collaboratori (i followers) in funzione del raggiungimento degli obiettivi dell organizzazione: una sorta di do ut des. In questo caso la motivazione dei membri dell organizzazione avviene con il riconoscimento del successo, con ricompense e incentivi concreti, oppure attraverso la punizione in caso di insuccesso. Esempi di transazione I politici che riescono a prendere voti promettendo di non aggiungere tasse stanno mettendo in atto un processo di leadership transazionale. Similmente, i manager che garantiscono promozioni agli impiegati che superano se stessi nel raggiungimento degli obiettivi, stanno mostrando una leadership transazionale. In classe, i docenti dimostrano di essere leader transazionali quando danno agli studenti un voto per il lavoro svolto. Transazioni costruttive Ricompensa contingente: si riferisce al processo di scambio tra il leader e i followers nel quale lo sforzo dei followers è ricambiato con specifiche ricompense. In questo modo i leader cercano di ottenere l impegno dei followers su ciò che deve essere fatto e su quali saranno le ricompense per chi lo farà (Un esempio è rappresentato dal genitore che contratta con il figlio quanta televisione poter vedere solo dopo aver fatto un po di pratica con il pianoforte). Transazioni correttive Gestire con eccezione: si riferisce alla leadership che implica critiche correttive, feedback e rinforzi negativi. Questo fattore ha due forme: attiva, quando si presta attenzione ai followers solo per gli errori o l inosservanza del proprio ruolo e si apportano azioni di correzione (esempio nella leadership di un supervisore alle vendite che nel monitoraggio quotidiano di come gli impiegati si approcciano al cliente, rapidamente corregge quei venditori che sono lenti nel servire il cliente rispetto al modo prescritto); passiva, che interviene solo dopo che gli standard non sono stati raggiunti o quando i problemi sono già sorti (esempio nella leadership di un supervisore che dà una valutazione negativa di un impiegato per lo svolgimento del proprio compito senza aver mai parlato con l impiegato di quale fosse effettivamente e con chiarezza il suo compito). Fattori della Leadership Laissez-faire 19 di 28

20 Lasciar fare non transazionale: rappresenta l assenza di leadership, ossia quei leader che utilizzano l approccio giù le mani, lasciamo il corso delle cose. Questi leader rinunciano alla responsabilità, rinviano le decisioni, non danno feedback, e fanno il minimo sforzo per aiutare i followers a soddisfare i propri bisogni. Assenza di confronto: Non c è scambio con i followers e nessun tentativo di aiutarli a crescere. Un esempio potrebbe essere quello di un presidente di una piccola azienda manifatturiera che non organizza incontri con i supervisori dello stabilimento, non ha piani a lungo termine per la sua azienda, e si mette poco in contatto con gli impiegati all interno dell azienda. 20 di 28

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