TEORIE SULLA LEADERSHIP:

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "TEORIE SULLA LEADERSHIP:"

Transcript

1 LEZIONE: LA LEADERSHIP (PRIMA PARTE) PROF. ROBERTA TEMPONE

2 Indice 1 PREMESSA ESISTE UNA LEADERSHIP OTTIMALE? E QUALI SONO I VALORI FONDAMENTALI DELLA LEADERSHIP? QUALI SONO LE STRADE POSSIBILI PER DIVENIRE UN BUON LEADER? TEORIE SULLA LEADERSHIP: LA LEADERSHIP SITUAZIONALE L ANALISI E LA DEFINIZIONE DELLE SITUAZIONI LA MATURITÀ PROFESSIONALE GLI STILI DI COMPORTAMENTO DEL LEADER CONSIDERAZIONI GENERALI LA LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE LA LEADERSHIP TRANSAZIONALE SUCCESSIVE INTERPRETAZIONI: HOUSE E LA LEADERSHIP CARISMATICA SUCCESSIVE INTERPRETAZIONI: BASS E IL CONTINUUM DELLA LEADERSHIP LEADERSHIP CHALLENGING (KOUZES, POSNER, 1987) LEADERSHIP EMPOWERING (SENGE 1990), NANUS E DOBBS, (1999) BIBLIOGRAFIA di 28

3 1 Premessa Oggi la leadership è più che mai la continua ricerca della migliore integrazione tra comportamenti, contesto e bisogni, che condurranno al processo decisionale in un percorso mutevole e in continuo adattamento alle realtà emergenti. In sintesi, la leadership ottimale non è quella definita in un elenco di attributi che un leader deve avere. Piuttosto, é la sua capacità di "leggere" gli eventi insieme alla sua organizzazione e di adattare velocemente l'attività organizzativa al nuovo presente Esiste una leadership ottimale? Il valore di un leader si misura sulla base dell'impegno volto a scoprire e a far emergere le capacità altrui. Essere leader degli altri comporta in primis esserlo per sè stessi; dire sì a se stessi è il presupposto per fare dire sì ai propri collaboratori E quali sono i valori fondamentali della leadership? La capacità di ascolto è una delle caratteristiche che permette al leader di entrare in empatia con il collaboratore. L'accettazione dell'altro per quello che è nella sua individualità e nei suoi bisogni senza pregiudizi è fondamentale. Occorre saper dire sì ai cambiamenti e gestire ogni situazione come opportunità Quali sono le strade possibili per divenire un buon leader? Una delle possibili soluzioni può essere ricorrere al coaching, un servizio di consulenza volto a rendere ciascuna persona leader di sè stesso e dei propri collaboratori. Attraverso una relazione efficace creata con colloqui strutturati il coach aiuta il leader nel processo di consapevolezza e di accettazione completa di sè stesso. 1.4 Quali benefici ne scaturiscono? Il leader, manifestandosi in modo autentico pur nel rispetto del ruolo, genera autenticità e tensione positiva tra i collaboratori, in modo da raggiungere il massimo rendimento nel tempo prestabilito. Sviluppa un clima di squadra entusiasmante e vincente. Diventa "forza" e non solo guida per il suo team. Crea la capacità di far leva soltanto sulle proprie forze, crea fiducia, autostima, senso di responsabilità 3 di 28

4 2 Teorie sulla leadership: 2.1 La leadership situazionale La capacità di agire più stili di leadership L aspetto più significativo della teoria della leadership situazionale, elaborata da Hersey e Blanchard negli anni 70, è di aver superato i dogmatismi delle precedenti teorie sulla leadership, affermando che non esiste un modo giusto di essere leader, non è possibile definire un solo stile di leadership che sia coerente alle diverse possibili situazioni ma, al contrario, lo stile deve essere scelto in funzione delle diverse situazioni e delle diverse caratteristiche dei destinatari che il capo si trova di fatto a gestire. Verrà usato in questa dispensa il termine capo, gestore di risorse umane, come sinonimo di leader in quanto si propone l approccio di Hersey e Blanchard come possibile griglia di lettura dei comportamenti dei collaboratori. Si tratta di una visione sistemica del rapporto capo-dipendente, nel quale il comportamento dell uno è influenzato da - e nello stesso tempo influenza - il comportamento dell altro; la terza variabile influenzante sono le caratteristiche del contesto nel quale si sviluppa la relazione stessa. La griglia di diagnosi proposta da questa teoria offre indicazioni molto operative, utili per determinare il comportamento, lo stile del leader più coerente allo scopo di incidere positivamente sul collaboratore e stimolare così la sua crescita professionale. Possiamo porci fondamentalmente due ordini di domande: 1. come analizzare e definire le situazioni; 2. quali sono i comportamenti suggeriti per il leader, gli stili più coerenti. 4 di 28

5 3 L analisi e la definizione delle situazioni 3.1 La maturità professionale Gli autori propongono una chiave di lettura del concetto di maturità professionale considerando sia la competenza nel lavoro sia la maturità psicologica, vale a dire il rapporto che il dipendente sviluppa con il ruolo e con l organizzazione. La maturità nel lavoro è la competenza professionale specifica, l esperienza maturata nello svolgere un particolare lavoro, nel raggiungere un determinato obiettivo. La maturità psicologica è la disponibilità e la volontà di assumersi in prima persona le responsabilità che derivano dagli obiettivi assegnati: l impegno nello svolgere il proprio lavoro, lo spirito di iniziativa, l affidabilità relativa ai comportamenti organizzativi, il senso di appartenenza al team e all organizzazione. Se un individuo o un gruppo, possiede sia maturità lavorativa che maturità psicologica, emerge un altra dimensione della maturità che ne rappresenta un po la sintesi: l autonomia, che definiamo qui come la capacità di stabilire obiettivi di lavoro personali elevati ed ambiziosi, ma nello stesso tempo realistici e raggiungibili. Possiamo affermare quindi che un individuo o un gruppo ha una maturità alta quando: Possiede le competenze e le capacità necessarie per svolgere un lavoro. E disponibile ad assumersi le responsabilità che ne derivano. E capace di prefiggersi obiettivi ambiziosi e raggiungibili. Sente appartenenza e si identifica con gli obiettivi comuni. Un gestore di risorse umane ha il compito di diagnosticare, anche se a grandi linee, il livello di maturità complessiva che ogni singolo individuo possiede, per poter decidere con consapevolezza come guidarlo verso uno sviluppo funzionale. Inevitabilmente la maturità è anche in funzione delle caratteristiche dello specifico compito e del contesto all interno del quale viene richiesto il risultato; si tratta quindi di analizzare il livello di complessità e di novità del compito e dell ambiente, in rapporto alle caratteristiche di 5 di 28

6 maturità dei collaboratori. Va sottolineato che a determinare la maturità non sono i valori assoluti ma il rapporto relativo tra caratteristiche dell individuo, del gruppo, del task e dell ambiente. In questo senso si comprende come la maturità dei collaboratori non è un dato stabile, acquisito per sempre, ma può variare fortemente, come già detto, in funzione della complessità del compito e/o del contesto nel quale si opera. Si rende a questo punto necessario classificare i diversi gradi di maturità, in modo da poterli poi correlare ai diversi comportamenti del leader. E opportuno ribadire che non esistono sistemi oggettivi che consentano di misurare una dimensione complessa come quella della maturità. E la conoscenza che il responsabile ha dei suoi collaboratori, la sua valutazione delle prestazioni e del potenziale, che gli permette di allocare ognuno in un area della griglia proposta dal modello, al fine di scegliere consapevolmente quale stile di leadership ritiene più idoneo per la crescita professionale e personale dei sui dipendenti. Si evidenziano quattro livelli di maturità (M): Maturità Bassa (M1): la persona è poco competente, non sufficientemente preparata, non pronta ad assumersi responsabilità e non ha sviluppato identificazione con gli obiettivi. Troviamo in questo livello i neo assunti ma anche collaboratori da tempo in azienda che purtroppo si sono rivelati poco adeguati al ruolo atteso. Maturità Medio-bassa (M2): la persona non è ancora competente, ma dimostra disponibilità e volontà di assunzione di responsabilità. Si verifica questa situazione quando il compito è complesso e il dipendente, pur mostrando dedizione, non ha ancora raggiunto prestazioni pienamente soddisfacenti. Maturità Medio-alta (M3): il collaboratore è competente, ma si mostra a) ancora insicuro, non completamente disponibile ad assumersi responsabilità personali, oppure b) esegue molto bene i compiti, con atteggiamento specialistico (come fosse un consulente) senza farsi carico o identificarsi negli obiettivi complessivi dell azienda. c) si può inserire in questo livello anche la situazione, molto delicata da gestire, di chi è ormai demotivato, è magari retrocesso da M4 a M3. 6 di 28

7 Maturità Alta (M4): il collaboratore è capace, competente, disponibile, assertivo, affidabile e si identifica con gli obiettivi (li fa suoi). Questa classificazione è da ritenersi assolutamente indicativa e da rappresentarsi lungo un continuum che va dalla scarsa maturità alla maturità completa. 7 di 28

8 4 Gli stili di comportamento del leader La competenza di leadership di chi gestisce risorse umane è quella di presidiare due dimensioni fondamentali: Il comportamento di guida operativa Il comportamento di cura della relazione Viene qui incrociato il modello di Hersey-Blanchard con quello di Black e Mouton, detto Grid Manageriale. In questo approccio lo stile di direzione viene individuato attraverso un diagramma sulla cui ascissa viene collocato l orientamento al compito e sull ordinata l orientamento alla dimensione sociale. Il comportamento di guida orientato al compito, è composto da tutte le attività rivolte a fornire al collaboratore indicazioni operative e normative, determinazione di obiettivi, organizzazione del lavoro, addestramento, coaching, determinazione delle scadenze e dei controlli. Il comportamento di cura della relazione è composto dalle attività tese a favorire un buon rapporto capo-dipendente e a fornire sostegno e supporto da un punto di vista più psicologico, relazionale: interazioni frequenti, coinvolgimento, scambio di opinioni, interesse per i problemi personali, ascolto attivo, comunicazioni franche ed esplicite, capacità di dare feed back costruttivi, capacità di esprimere apprezzamenti, ecc. Pur essendo l ideale un mix di queste due dimensioni fondamentali, ciò che distingue uno stile da un altro è proprio il prevalere di una dimensione sull altra e l intensità di questi comportamenti. Ad esempio è possibile che lo stile soggettivo di uno specifico capo sia caratterizzato da una rilevante componente di indicazioni operative, di istruzioni specifiche e da una scarsa attenzione alla relazione personale: ciò significa che, tendenzialmente, la relazione capo-dipendente verrà connotata dalla prevalenza di contenuti tecnico-professionali, lasciando sullo sfondo le comunicazioni più direttamente inerenti gli aspetti umani, senza però mai trascurarle. La coerenza tra maturità e stile 8 di 28

9 A. MATURITA BASSA (M1) : persona non competente e non preparata all assunzione di responsabilità. Stile Direttivo Probabilmente questo collaboratore avrà bisogno di avere indicazioni precise sul lavoro da eseguire, di conoscere a fondo la normativa e le procedure necessarie per svolgere adeguatamente le proprie mansioni. Verrà quindi messo in primo piano uno stile di guida, pur monitorando gli aspetti relazionali. Questo stile viene anche chiamato Telling, cioè che dice le cose da fare; il termine Direttivo sintetizza lo stile nel quale il leader prende le decisioni per i collaboratori, pianifica ed organizza il loro lavoro; il ruolo dei dipendenti consiste nel fare ciò che viene loro ordinato. Questo stile è caratterizzato da un Alto comportamento direttivo e da un relativamente Basso comportamento di relazione. B. MATURITA MEDIO-BASSA (M2): persona non ancora competente, ma disponibile ad assumere responsabilità. Stile Coaching (detto anche persuasivo ) Questa persona è caratterizzata, rispetto a quella in M1, da una maggiore disponibilità allo sviluppo professionale: dimostra volontà di crescere e di assumere le responsabilità, ma non è ancora completamente capace di fare il lavoro assegnato. Sarà dunque opportuno mantenere relativamente alto il supporto, l aiuto (ma anche il monitoraggio) per ciò che riguarda il contenuto del lavoro, affiancato dall attenzione crescente a spiegare il perché delle decisioni, a sollecitare l opinione del collaboratore e a sviluppare con lui un comportamento di relazione più alto, al fine di mantenere la disponibilità e il senso di appartenenza dimostrati. È uno stile che si può definire di COACHING (o PERSUASIVO), nel quale le decisioni rimangono una responsabilità del capo, ma vengono spiegate e motivate, con l obiettivo di coinvolgere maggiormente il collaboratore attraverso una significativa attenzione relazionale. È uno stile caratterizzato da un Alto comportamento direttivo affiancato da un Alto comportamento di relazione. 9 di 28

10 Mentre in Black e Mouton, questo stile di direzione viene segnalato come punto di riferimento ottimale (alta attenzione al compito e alta attenzione alla dimensione socio-relazionale), in Hersey e Blanchard viene considerato uno stile di transizione, finalizzato allo sviluppo di una potenziale maturità più alta dei collaboratori. C. MATURITA MEDIO-ALTA (M3): Persona competente, ma ancora insicura per ciò che riguarda l assunzione di responsabilità individuali, oppure con poco senso di appartenenza o di identificazione con gli obiettivi. Stile coinvolgente/partecipativo Il collaboratore è, da un punto di vista professionale, ormai maturo, capace di svolgere adeguatamente le proprie mansioni; mostra però qualche incertezza sul piano della determinazione, della sicurezza delle proprie scelte che pure sono oggettivamente corrette. È quindi il caso di diminuire il comportamento direttivo, mantenendo però alto il comportamento di relazione: si tratta di sostenere, rassicurare, responsabilizzare il collaboratore, di dargli fiducia nelle proprie capacità. In questo stile Partecipativo, capo e collaboratore decidono insieme le scelte qualificanti il lavoro e l attenzione prevalente del leader sarà tesa ad agevolare l assunzione di decisioni autonome da parte del collaboratore (leadership empowering). Lo stile partecipativo è caratterizzato da un Basso comportamento direttivo e da un Alto comportamento di relazione. D. MATURITA ALTA (M4): persona capace, competente, disponibile, responsabile, sicura di sé. Stile Delegante A questo livello il collaboratore è autonomo, è in grado di fissarsi gli obiettivi all interno delle linee guida di riferimento stabilite dal capo. In questa situazione l intervento del leader è limitato alla definizione delle linee di riferimento generali e alla disponibilità a fornire ai collaboratori aiuto e supporto solo quando viene richiesto; la supervisione e controllo è solo sui risultati e non sul processo. È uno stile Delegante, nel quale i livelli di interazione personale sono relativamente bassi e molto scarso è il comportamento direttivo. 10 di 28

11 5 Considerazioni generali 5.1 Le degenerazioni degli stili Crediamo valga la pena di sottolineare come ognuno di questi stili sia coerente con una data situazione di maturità e nello stesso tempo che ciascuno di questi modi di essere capo può degenerare in un comportamento che non è mai funzionale. Fuori dallo schema sopra esposto, si possono evidenziare le esasperazioni degli stili: uno stile eccessivamente direttivo rischia di diventare autoritario; uno stile troppo supportivo rischia il paternalismo e uno eccessivamente persuasivo diventa facilmente manipolativo; uno stile eccessivamente coinvolgente/partecipativo diventa assemblearismo, non si decide nulla se non con il consenso di tutti quelli coinvolti; uno stile troppo delegante può degenerare in scarica barile, vale a dire che l eccessiva autonomia può diventare abbandono (che i collaboratori avvertono con disagio) oppure al contrario può sfociare in lassismo, situazione in cui è come se il capo non ci fosse e i collaboratori decidono autonomamente senza rendere conto dei risultati. 5.2 Utilizzo dello schema in una logica di empowering Una delle responsabilità del capo dovrebbe essere quella di favorire lo sviluppo non solo professionale ma anche personale dei collaboratori che gli sono affidati. Questo significa che lo stile del leader dovrebbe, partendo dal grado di maturità dei collaboratori, promuoverne l autostima, l assertività, lo spirito di iniziativa, insomma la crescita complessiva sia professionale che come individui. Dando una lettura di tipo sistemico della griglia in questione, dovrebbe essere possibile per il capo promuovere l evoluzione graduale dei propri collaboratori, influenzandoli (nel senso di lasciare traccia, incidere ) con il proprio stile di guida. Errori nel comportamento di leadership di un responsabile di risorse umane possono essere quelli di: - dirigere i propri collaboratori adottando uno stile centrato su sé (autocentrato) invece che centrato su di loro e sulla loro crescita organizzativa, 11 di 28

12 - agire uno stile coerente con un livello di maturità inferiore a quello effettivo: ad esempio adottare uno stile direttivo con collaboratori di maturità medio-alta. La conseguenza sarebbe in questo caso di provocare una sorta di involuzione nella maturazione delle persone, facendole sentire soffocate da uno stile troppo pressante, - altrettanto rischiosa sarebbe la situazione opposta: ad esempio avere uno stile delegante nei confronti di collaboratori con maturità bassa o medio-bassa. In questi casi le persone si sentirebbero abbandonate e potrebbero interpretare la delega scarico di responsabilità da parte del capo stesso. - credere che la collocazione virtuale di un collaboratore in un quadrante valga per sempre. In realtà anche uno che fa fatica a uscire dalla maturità 1 può, col tempo e la pazienza, arrivare a M2 e poi a M4 per quanto riguarda il suo specifico ruolo lavorativo; così come un M4 può essere coinvolto in vicende personali e/o organizzative che lo fanno retrocedere in M3. In sintesi, il modificarsi dello stile di leadership deve essere graduale nel tempo e deve monitorare con attenzione e costanza i segnali di evoluzione e di cambiamento di ogni singolo collaboratore. Non sono da dimenticare le altre variabili che influenzano la maturità dei singoli individui ( e dei gruppi) è in funzione anche dello specifico compito da svolgere e dello stato d animo del momento: un collaboratore normalmente autonomo può, per motivi personali di insoddisfazione e di scoraggiamento, retrocedere ad un livello di maturità inferiore; un obiettivo nuovo e particolarmente complesso da raggiungere, in una situazione ambientale incerta ed ostile determina un abbassamento della maturità relativa di collaboratori normalmente gestiti con stile partecipativo. Il leader deve possedere la capacità e la sensibilità di valutare queste variazioni della maturità relativa dei collaboratori e, di conseguenza, adattare il proprio stile di guida. 5.3 Gli stili individuali La ricerca sperimentale ha evidenziato che la gran parte dei manager è caratterizzata dall uso prevalente di uno o due stili, che vengono chiamati stile fondamentale e stile di sostegno e dal relativo abbandono degli altri due stili. Ci riferiamo in questo caso a persone che tendono ad adottare un certo stile perché coerente con i propri bisogni e con la loro personalità, e non in funzione della maturità effettiva dei 12 di 28

13 collaboratori. La combinazione dei due stili determina una sorta di profilo prevalente del manager, che può comportare alcuni rischi. Vorremmo qui evidenziare i rischi insiti in ciascuno dei profili, ricordando che sono da considerarsi tali nel momento in cui il manager adotta solamente od in prevalenza gli stili qui descritti indipendentemente dal contesto specifico. Profilo (direttivo-delegante) Il rischio più grande che corrono i manager con questo tipo di profilo è quello di etichettare i propri dipendenti dividendoli in due grandi categorie, nelle quali si perdono tutte le sfumature individuali: i buoni, persone motivate ed affidabili; i cattivi, pigri ed irresponsabili da tenere sotto controllo. Essendo la relazione capo-dipendente un fenomeno sistemico, il rischio vero è che questa visione del mondo del manager diventi poi la realtà: trattando le persone sempre in modo direttivo, queste non assumeranno nessuna iniziativa e tenderanno a sfuggire gli incarichi più gravosi, confermando così la profezia del capo. Profilo (direttivo-partecipativo) Questo profilo è molto simile a quello precedente, con una differenza: la divisione dei dipendenti in due categorie non è fatta sulla base della loro motivazione al lavoro, bensì sulla base della loro competenza. Da una parte ci sono i competenti, che vengono lasciati in pace liberi di svolgere in piena autonomia i compiti loro affidati; dall altra gli incompetenti, che hanno bisogno di guida costante, di indicazioni precise, di controlli puntuali. Anche in questo caso valgono le riflessioni fatte in precedenza a proposito delle profezie autoconfermanti. Profilo (coaching-partecipativo) È il profilo più diffuso. Il rischio di questo profilo (un po paternalista) è di essere scelto perché non rischioso. Di fatto, adottando questo stile non si rischiano grosse incoerenze fra il comportamento del capo e la maturità dei collaboratori: si tende però ad appiattire le differenze, non si colgono le situazioni nelle quali sarebbe più opportuno un comportamento di sostegno 13 di 28

14 motivazionale (M3) da quelle che necessitano di un rinforzo professionale (M2): le persone e le situazioni vengono considerate molto simili. Profilo (direttivo-coaching) Questi manager non rinunciano mai al loro comportamento di guida, sono sempre portati, in altre parole, a condurre il gioco. È il profilo tipico dei responsabili che provengono da una professionalità fortemente tecnica o commerciale, i quali continuano ad occuparsi prevalentemente dei contenuti specialistici del lavoro, fornendo costantemente supporto e indicazioni di comportamento anche quando i loro collaboratori potrebbero essere in grado di cavarsela autonomamente (difficoltà del capo a svezzare i collaboratori). Il pensiero che traspare dal comportamento di questi manager potrebbe essere il desiderio di sentirsi indispensabili: nessuno può fare le cose meglio di come le farei io. Profilo (coaching-delegante) Questi capi sono portati a tenere relazioni interpersonali molto intense con i loro collaboratori, fornendo loro tutto il supporto di cui hanno bisogno. Manca loro la necessaria gradualità nel passare allo stile delegante: se il collaboratore infatti reagisce bene allo stilecoaching e dimostra disponibilità ed interesse, il capo può rischiare di affidare dei compiti eccessivamente impegnativi, dimenticando che la disponibilità non corrisponde necessariamente alla competenza sufficiente. Fiduciosi quindi che, siccome disponibili saranno anche capaci, il manager passa troppo velocemente allo stile delegante, mettendo in difficoltà il collaboratore che riceve la sensazione di un abbandono ingiustificato. Una delega troppo impegnativa può infatti essere vissuta con una comprensibile ansia da prestazione oppure interpretata dal collaboratore come un fattore di disinteresse del capo nei suoi confronti, quasi una punizione non meritata (percezione della filosofia vai e nuota vediamo se ce la fai ). Profilo (partecipativo-delegante) Il rischio insito nell adozione di questo profilo è di fatto quello di avere aspettative alte, vale a dire che non mettono in conto la possibilità di avere a che fare anche con collaboratori di maturità bassa. Poiché mostrano fiducia e responsabilizzano ai collaboratori si aspettano automaticamente in cambio comportamenti coerenti; in realtà rischiano forti delusioni non considerando questi livelli di 14 di 28

15 maturità il risultato di un investimento fatto per accompagnare la crescita graduale dei collaboratori, un punto di arrivo, ma ritenendoli invece un ovvio punto di partenza. Queste descrizioni risultano necessariamente schematiche e semplicistiche: il nostro obiettivo era quello di evidenziare i rischi legati all adozione di stili eccessivamente autocentrati senza la necessaria flessibilità di comportamento che le situazioni richiedono. 15 di 28

16 6 La leadership trasformazionale Il termine leader trasformazionale appare per la prima volta nel 1973, utilizzato da Downton. E uno degli approcci che fanno parte del paradigma che si definisce nuova leadership, che pone una particolare enfasi sugli aspetti emotivi e carismatici e si è sviluppato a partire dagli anni 80. Definizione La Leadership Trasformazionale è un processo che cambia e trasforma gli individui. E interessata alle emozioni, i valori, la morale, la qualità e gli obiettivi a lungo termine e comprende nel suo processo valutativo le motivazioni dei followers, la soddisfazione dei loro bisogni, e li considera effettivamente esseri umani. La Leadership Trasformazionale implica una particolare forma di influenza che spinge i followers a realizzare molto più di quanto solitamente ci si aspetterebbe da loro. E un processo che spesso include una conduzione (leadership) carismatica e visionaria (immaginativa). Origini La leadership trasformazionale è centrata sull impegno e le capacità dei componenti dell organizzazione e sulle strategie e i modi attraverso cui questi possono essere valorizzati attraverso l influenza della leadership. Definizioni che si possono associare a questa categoria sono quelle di leadership carismatica, visionaria, culturale ed empowering. Burns e le due tipologie di leadership L emergere della leadership trasformazionale come approccio importante per la leadership ha origine con il classico lavoro del sociologo politico J. MacGregor Burns, intitolato Leadership (1978), in cui l autore sostiene che la leadership è del tutto differente dall esercitare potere, poiché è inseparabile dai bisogni dei followers (collaboratori). La proposta di Burns era quella di pensare alla leadership come ad una forma di comprensione più realistica e sofisticata del potere e dell esercizio di mutua persuasione, scambio, elevazione e trasformazione che ne consegue. Burns distingue tra: leadership transazionale e leadership trasformazionale. 16 di 28

17 La Leadership trasformazionale è un processo profondo, che trasforma gli individui: fa evolvere i loro interessi e le loro motivazioni, coinvolgendoli e portandoli a raggiungere obiettivi che vanno al di là di quanto ci si potrebbe aspettare da loro. Nel processo intrapreso non sono solo i collaboratori a trasformarsi, ma anche il leader è profondamente coinvolto: è attento a seguire il percorso di ognuno e a fare in modo che fornisca il suo contributo, aiuta i singoli a valorizzare il loro potenziale, interpreta il contesto adattandosi per ottenere il meglio. In questo modo il leader cambia anche se stesso, accettando l influenza che i suoi collaboratori possono avere su di lui. Esempi di trasformazione Questo tipo di leader è attento ai bisogni e alle richieste dei followers e cerca di aiutarli ad accrescere il loro potenziale. Gandhi, per Burns, è un classico esempio di Leadership Trasformazionale, poiché ha alimentato le speranze e i desideri di milioni di persone e nello stesso processo ha cambiato anche se stesso. Sette fattori della Leadership Trasformazionale Fattori della Leadership Trasformazionale 17 di 28

18 La Leadership Trasformazionale si occupa della performance dei followers ma anche di sviluppare il loro completo potenziale. Gli individui che mostrano una Leadership Trasformazionale spesso possiedono un forte set di valori e ideali interni e sono efficaci nel motivare i followers ad agire in modi che possano supportare il bene comune piuttosto che il proprio interesse personale. Le 4 i di Bass e Avolio: idealised influence e inspiration motivation Carisma influenza idealizzata: descrive leader che agiscono con modelli di ruolo specifici con i followers, i quali si identificano con questi leader e desiderano emularli in tutto. Solitamente questi leader hanno alti standard di condotta morale ed etica e si ritiene che facciano la cosa giusta. Sono profondamente rispettati dai followers, i quali ripongono una grande fiducia in loro, perché gli procurano una visione e il senso di un intento comune. Motivazione Ispirazione: è un fattore descrittivo dei leader che comunicano alte aspettative ai followers, ispirandoli attraverso la motivazione a dedicarsi e a diventare parte di una visione condivisa nell organizzazione. In pratica, i leader usano simboli e appelli emotivi per focalizzare gli sforzi dei membri del gruppo per raggiungere molto più di quanto potrebbero fare con le singole forze. (un esempio potrebbe essere quello di un manager addetto alle vendite che sprona i suoi followers ad eccellere nel proprio lavoro con discorsi incoraggianti comunicandogli chiaramente il ruolo che loro stessi giocano nello sviluppo dell azienda). Stimolazione intellettuale: include i leader che stimolano i followers ad essere creativi e innovativi e a mettere alla prova le proprie credenze e valori così come quelli dei leader e dell organizzazione, provando a sviluppare nuovi approcci e idee originali per l organizzazione. Considerazioni individualizzate: è rappresentativo dei leader che forniscono un clima di sostegno nel quale ascoltano attentamente i bisogni individuali dei followers. 18 di 28

19 7 La leadership transazionale Si esplica attraverso la negoziazione e lo scambio fra il leader e i suoi collaboratori (i followers) in funzione del raggiungimento degli obiettivi dell organizzazione: una sorta di do ut des. In questo caso la motivazione dei membri dell organizzazione avviene con il riconoscimento del successo, con ricompense e incentivi concreti, oppure attraverso la punizione in caso di insuccesso. Esempi di transazione I politici che riescono a prendere voti promettendo di non aggiungere tasse stanno mettendo in atto un processo di leadership transazionale. Similmente, i manager che garantiscono promozioni agli impiegati che superano se stessi nel raggiungimento degli obiettivi, stanno mostrando una leadership transazionale. In classe, i docenti dimostrano di essere leader transazionali quando danno agli studenti un voto per il lavoro svolto. Transazioni costruttive Ricompensa contingente: si riferisce al processo di scambio tra il leader e i followers nel quale lo sforzo dei followers è ricambiato con specifiche ricompense. In questo modo i leader cercano di ottenere l impegno dei followers su ciò che deve essere fatto e su quali saranno le ricompense per chi lo farà (Un esempio è rappresentato dal genitore che contratta con il figlio quanta televisione poter vedere solo dopo aver fatto un po di pratica con il pianoforte). Transazioni correttive Gestire con eccezione: si riferisce alla leadership che implica critiche correttive, feedback e rinforzi negativi. Questo fattore ha due forme: attiva, quando si presta attenzione ai followers solo per gli errori o l inosservanza del proprio ruolo e si apportano azioni di correzione (esempio nella leadership di un supervisore alle vendite che nel monitoraggio quotidiano di come gli impiegati si approcciano al cliente, rapidamente corregge quei venditori che sono lenti nel servire il cliente rispetto al modo prescritto); passiva, che interviene solo dopo che gli standard non sono stati raggiunti o quando i problemi sono già sorti (esempio nella leadership di un supervisore che dà una valutazione negativa di un impiegato per lo svolgimento del proprio compito senza aver mai parlato con l impiegato di quale fosse effettivamente e con chiarezza il suo compito). Fattori della Leadership Laissez-faire 19 di 28

20 Lasciar fare non transazionale: rappresenta l assenza di leadership, ossia quei leader che utilizzano l approccio giù le mani, lasciamo il corso delle cose. Questi leader rinunciano alla responsabilità, rinviano le decisioni, non danno feedback, e fanno il minimo sforzo per aiutare i followers a soddisfare i propri bisogni. Assenza di confronto: Non c è scambio con i followers e nessun tentativo di aiutarli a crescere. Un esempio potrebbe essere quello di un presidente di una piccola azienda manifatturiera che non organizza incontri con i supervisori dello stabilimento, non ha piani a lungo termine per la sua azienda, e si mette poco in contatto con gli impiegati all interno dell azienda. 20 di 28

CORSI DI 1 e 2 LIVELLO PER FSN/DSA. OTTIMIZZARE L ORGANIZZAZIONE DI UNA SOCIETÀ SPORTIVA Stili di Leadership e Sviluppo dei Collaboratori

CORSI DI 1 e 2 LIVELLO PER FSN/DSA. OTTIMIZZARE L ORGANIZZAZIONE DI UNA SOCIETÀ SPORTIVA Stili di Leadership e Sviluppo dei Collaboratori CORSI DI 1 e 2 LIVELLO PER FSN/DSA OTTIMIZZARE L ORGANIZZAZIONE DI UNA SOCIETÀ SPORTIVA Stili di Leadership e Sviluppo dei Collaboratori Relatore: Luigi Maggi Nello sport Presidente del Comitato Regionale

Dettagli

Seminario di aggiornamento Quadri Tecnici di base delle ASD STILI DI GUIDA E SVILUPPO DEI COLLABORATORI

Seminario di aggiornamento Quadri Tecnici di base delle ASD STILI DI GUIDA E SVILUPPO DEI COLLABORATORI Seminario di aggiornamento Quadri Tecnici di base delle ASD Poggio Mirteto, 28 aprile 2015 Casa della Cultura STILI DI GUIDA E SVILUPPO DEI COLLABORATORI Relatore: Luigi Maggi Nello sport Presidente del

Dettagli

Lo stile di comando. teoria degli stili comportamentali. teoria contingente. teorie di processo. Corso di E. A. 1

Lo stile di comando. teoria degli stili comportamentali. teoria contingente. teorie di processo. Corso di E. A. 1 Lo stile di comando teoria degli stili comportamentali teoria contingente teorie di processo Corso di E. A. 1 Lo stile di comando La leadership può essere definita come il processo attraverso il quale

Dettagli

www.daca.it La leadership Il concetto e gli stili di leadership

www.daca.it La leadership Il concetto e gli stili di leadership La leadership www.daca.it Il concetto e gli stili di leadership Lo studio della leadership, nell ambito specifico della letteratura sui comportamenti organizzativi, nasce e si fonda su un filone di ricerca

Dettagli

IL COACHING delle Ambasciatrici

IL COACHING delle Ambasciatrici IL COACHING delle Ambasciatrici European Commission Enterprise and Industry Coaching ambasciatrici WAI-Women Ambassadors in Italy, Ravenna, 20/05/2010 2 FASE 1 Le motivazioni e gli scopi FASE 2 L analisi

Dettagli

CORSO AVANZATO EFAC. Roma, 30 marzo 2012

CORSO AVANZATO EFAC. Roma, 30 marzo 2012 CORSO AVANZATO EFAC Roma, 30 marzo 2012 1 Corso avanzato per Caf Assessor La leadership e le dinamiche di gruppo 2 Da Henry Ford a Steve Jobs Siate affamati,.. siate folli Voi non dovete pensare, ci sono

Dettagli

LA LEADERSHIP INFERMIERISTICA NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SUL LAVORO: RICERCA SULLA REALTA DELL INTERAGIRE TRA IL PERSONALE INFERMIERISTICO

LA LEADERSHIP INFERMIERISTICA NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SUL LAVORO: RICERCA SULLA REALTA DELL INTERAGIRE TRA IL PERSONALE INFERMIERISTICO UNIVERSITA DEGLI STUDI DI MESSINA FACOLTA DI MEDICINA E CHIRURGIA CORSO MASTER / COORDINAMENTO LA LEADERSHIP INFERMIERISTICA NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SUL LAVORO: RICERCA SULLA REALTA DELL INTERAGIRE

Dettagli

La Leadership efficace

La Leadership efficace La Leadership efficace 1 La Leadership: definizione e principi 3 2 Le pre-condizioni della Leadership 3 3 Le qualità del Leader 4 3.1 Comunicazione... 4 3.1.1 Visione... 4 3.1.2 Relazione... 4 pagina 2

Dettagli

Solo chi ha un apertura visiva diversa vede il mondo in un altro modo

Solo chi ha un apertura visiva diversa vede il mondo in un altro modo Solo chi ha un apertura visiva diversa vede il mondo in un altro modo B. Munari inside INSIDE è specializzata nella trasformazione organizzativa, nello sviluppo e nella valorizzazione del capitale umano

Dettagli

Verso l autosviluppo continuo: l esigenza di nuovi approcci e di nuova strumentazione

Verso l autosviluppo continuo: l esigenza di nuovi approcci e di nuova strumentazione Verso l autosviluppo continuo: l esigenza di nuovi approcci e di nuova strumentazione Riflessioni di Luciano Perego (prima parte) CARATTERISTICHE DELLA MODALITÀ TRADIZIONALE PER LA GESTIONE DELLO SVILUPPO

Dettagli

MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE SOMMARIO La ricerca di nuovi modelli di sviluppo delle r.u. La pianificazione dello sviluppo del personale Modelli di leadership La ricerca di nuovi modelli di sviluppo

Dettagli

OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO

OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO 1. Comprendere le principali caratteristiche distintive dei gruppi di lavoro 2. Conoscere i fattori che incidono sul funzionamento dei gruppi di lavoro 3. Acquisire conoscenze

Dettagli

dott.ssa Sofia Conterno

dott.ssa Sofia Conterno Rafforzamento delle competenze sui modelli organizzativi di gestione del personale dott.ssa Sofia Conterno Prima parte LA LEADERSHIP SITUAZIONALE LA LEADERSHIP EFFICACE UN LEADER EFFICACE HA SVILUPPATO

Dettagli

Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management

Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management L organizzazione del lavoro per progetti è stata per lungo tempo una caratteristica prevalente delle aziende che operano

Dettagli

Gestire e valorizzare le risorse umane. Ennio Ripamonti

Gestire e valorizzare le risorse umane. Ennio Ripamonti Gestire e valorizzare le risorse umane Ennio Ripamonti 1 1. Le funzioni 2. La leadership situazionale 3. Empowerment 4. Condurre riunioni 5. Dinamica di ruolo 2 1 Le funzioni 3 LE FUNZIONI DI GESTIONE

Dettagli

LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA

LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA Sul tema della leadership già a partire dai primi anni del novecento sono stati sviluppati diversi studi, che consideravano

Dettagli

Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio

Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio Allegato 1 REVISIONE DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEL COMPARTO Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio SINTESI DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI

Dettagli

LO PSICOLOGO IN AZIENDA L analisi e la promozione di un buon clima aziendale

LO PSICOLOGO IN AZIENDA L analisi e la promozione di un buon clima aziendale LO PSICOLOGO IN AZIENDA L analisi e la promozione di un buon clima aziendale Associazione DAGUS www.associazionedagus.it associazione.dagus@gmail.com. 1 Lo psicologo in azienda L analisi e la promozione

Dettagli

APPROFONDIMENTO RISORSE UMANE

APPROFONDIMENTO RISORSE UMANE APPROFONDIMENTO RISORSE UMANE Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto Approfondimento LEADERSHIP E TEAM BUILDING La soddisfazione del lavoratore A livello individuale, la gestione

Dettagli

L obiettivo dei percorsi formativi inseriti in questo Catalogo è quello di fornire iter di apprendimento che rispondano alle esigenze di crescita

L obiettivo dei percorsi formativi inseriti in questo Catalogo è quello di fornire iter di apprendimento che rispondano alle esigenze di crescita PRESENTAZIONE Bluform, società affermata nell ambito della Consulenza e della Formazione aziendale, realizza percorsi formativi rivolti ai dirigenti ed ai dipendenti delle aziende che vogliono far crescere

Dettagli

GIOCO DI SQUADRA: UNA MOSSA VINCENTE? IL TUTTO È PIÙ DELLA SOMMA DELLE SINGOLE PARTI

GIOCO DI SQUADRA: UNA MOSSA VINCENTE? IL TUTTO È PIÙ DELLA SOMMA DELLE SINGOLE PARTI GIOCO DI SQUADRA: UNA MOSSA VINCENTE? IL TUTTO È PIÙ DELLA SOMMA DELLE SINGOLE PARTI Raduno arbitri 2011 D.ssa Barbara Bononi Prendete un foglio e scrivete ognuno la propria definizione di.. ARBITRAGGIO

Dettagli

SULLA LEADERSHIP (2 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone)

SULLA LEADERSHIP (2 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone) SULLA LEADERSHIP (2 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone) Dopo la precedente esposizione delle competenze della leadership secondo il modello di Goleman-Boyatzis-McKee,

Dettagli

LE POSSIBILITA DELL ASSERTIVITA Dott.ssa Monica Monaco e-mail : menteviva.eu@libero.it siti web: www.menteviva-eu.com

LE POSSIBILITA DELL ASSERTIVITA Dott.ssa Monica Monaco e-mail : menteviva.eu@libero.it siti web: www.menteviva-eu.com LE POSSIBILITA DELL ASSERTIVITA Dott.ssa Monica Monaco e-mail : menteviva.eu@libero.it siti web: www.menteviva-eu.com www.centroaspen.it www.titania.ct.it www.benessere.com L assertività: dalle origini

Dettagli

IL COLLOQUIO DI ORIENTAMENTO

IL COLLOQUIO DI ORIENTAMENTO IL COLLOQUIO DI ORIENTAMENTO Definizione Le finalità del colloquio Il contesto del colloquio Il ruolo dell orientatore La struttura del colloquio La fase di accoglienza Cenni sugli strumenti 1 Che cos

Dettagli

Per costruire e migliorare il rapporto di collaborazione Scuola /Famiglia

Per costruire e migliorare il rapporto di collaborazione Scuola /Famiglia Istituto Comprensivo - Monte Urano Via Vittorio Alfieri 1 - Monte Urano - prov. Ascoli Piceno - cap.63015 telefono 0734/840605 Fax 0734/840880 Per costruire e migliorare il rapporto di collaborazione Scuola

Dettagli

LA MOTIVAZIONE di giovani apprendisti Passato - Oggi - Futuro

LA MOTIVAZIONE di giovani apprendisti Passato - Oggi - Futuro LA MOTIVAZIONE di giovani apprendisti Passato - Oggi - Futuro Marenghi Gianni, Formatore aziendale, trainer, business e sport coach Marenghi Gianni, Responsabile sviluppo del personale in Ticino, 20 maggio

Dettagli

IL COMPORTAMENTO DEL LEADER E LA REAZIONE DEI MEMBRI DEL GRUPPO IN TRE DIVERSI CLIMI AZIENDALI AUTORITARIO DEMOCRATICO LASSISTA. www.ergonomica.

IL COMPORTAMENTO DEL LEADER E LA REAZIONE DEI MEMBRI DEL GRUPPO IN TRE DIVERSI CLIMI AZIENDALI AUTORITARIO DEMOCRATICO LASSISTA. www.ergonomica. IL COMPORTAMENTO DEL LEADER E LA REAZIONE DEI MEMBRI DEL GRUPPO IN TRE DIVERSI CLIMI AZIENDALI AUTORITARIO DEMOCRATICO LASSISTA Ogni decisione sul da farsi viene presa dal leader. Tutte le cose da farsi

Dettagli

La scheda di valutazione. Ilaria Ferrari

La scheda di valutazione. Ilaria Ferrari La scheda di valutazione Ilaria Ferrari Roma, 10 marzo 2010 Ogni uomo per agire ha bisogno di credere che la sua attività sia importante e buona L. Tolstoy Gli strumenti fondamentali per valutatori e valutati

Dettagli

COACHING & COUNSELING, IDENTITA E DIFFERENZE.

COACHING & COUNSELING, IDENTITA E DIFFERENZE. COACHING & COUNSELING, IDENTITA E DIFFERENZE. A cura di: Domenico Nigro. Direttore didattico e trainer della Scuola IN Counseling. Consulente aziendale. Life e Business Coach. INDICE Cap.1: Coaching &

Dettagli

LE COMPETENZE ESSENZIALI PER IL RUOLO DI COUNSELOR

LE COMPETENZE ESSENZIALI PER IL RUOLO DI COUNSELOR 1 LE COMPETENZE ESSENZIALI PER IL RUOLO DI COUNSELOR 2 LE COMPETENZE ESSENZIALI PER IL RUOLO DI COUNSELOR conoscere 1) CONOSCENZA DEL CAMPO DI APPLICAZIONE 2) CONOSCENZA DELL'ANALISI TRANSAZIONALE 3) CONTRATTUALITAʼ

Dettagli

IL MARKETING DEL PROFESSIONISTA. A cura di Roberta Dott.ssa Fabbri (Commercialista, Revisore Legale dei Conti, Docente di Formazione Imprenditoriale)

IL MARKETING DEL PROFESSIONISTA. A cura di Roberta Dott.ssa Fabbri (Commercialista, Revisore Legale dei Conti, Docente di Formazione Imprenditoriale) IL MARKETING DEL PROFESSIONISTA A cura di Roberta Dott.ssa Fabbri (Commercialista, Revisore Legale dei Conti, Docente di Formazione Imprenditoriale) VERSO UN NUOVO UMANESIMO ECONOMICO E nata una nuova

Dettagli

IL LEADER (competenze, motivazioni, legittimità e caratteristiche personali)

IL LEADER (competenze, motivazioni, legittimità e caratteristiche personali) ANCHE SE LA LEADERSHIP VIENE SPESSO IDENTIFICATA NELLA FIGURA DI UN LEADER DEVE ESSERE VISTA COME UN PROCESSO PIUTTOSTO CHE COME UNA PERSONA, È UN FENOMENO COMPLESSO DI INTERAZIONE CHE COINVOLGE : IL LEADER

Dettagli

La valorizzazione delle risorse umane come vantaggio competitivo

La valorizzazione delle risorse umane come vantaggio competitivo Le relazioni della Giornata Tecnica ANTIM di Parma La valorizzazione delle risorse umane come vantaggio competitivo di Lorenzo Morandi - L.M.Consulting La motivazione non è una caratteristica intrinseca

Dettagli

La Leadership. Salvatore Savarese

La Leadership. Salvatore Savarese La Leadership Salvatore Savarese 1 Introduzione Lavorare all interno di organizzazioni induce un evoluzione professionale ed umana in più direzioni: aumentano le competenze tecniche specifiche, si sviluppano

Dettagli

Organizzazione aziendale e sistemi informativi. Prof. Luca Gnan

Organizzazione aziendale e sistemi informativi. Prof. Luca Gnan Organizzazione aziendale e sistemi informativi Prof. Luca Gnan Agenda Una definizione Divisione del lavoro e coordinamento Le regole nella progettazione Gli ambiti della progettazione organizzativa Modelli

Dettagli

In Ascolto del Futuro

In Ascolto del Futuro In Ascolto del Futuro Descrizione del progetto di sistema di student coaching per la scuola secondaria di II grado Liceo Ginnasio Statale Dante Alighieri INDICE IL COACHING...2 OBIETTIVI DEL PROGETTO...3

Dettagli

SVILUPPO TALENTI PROGETTO CONSEGUIRE OBIETTIVI RICERCARE ECCELLENZA

SVILUPPO TALENTI PROGETTO CONSEGUIRE OBIETTIVI RICERCARE ECCELLENZA SVILUPPO TALENTI PROGETTO CONSEGUIRE OBIETTIVI RICERCARE ECCELLENZA Bologna Aprile 2009 L IMPORTANZA DEL MOMENTO In un mercato denso di criticità e nel medesimo tempo di opportunità, l investimento sulle

Dettagli

Autorevolezza personale e leader nella professione

Autorevolezza personale e leader nella professione Autorevolezza personale e leader nella professione Adolfo Maria Comari Autorevolezza personale e leader nella professione Psicologia della leadership McGraw-Hill Milano New York San Francisco Washington

Dettagli

Gestire le Risorse Umane - Costruire Fiducia Sospiro (Cremona) 19 giugno 2009

Gestire le Risorse Umane - Costruire Fiducia Sospiro (Cremona) 19 giugno 2009 Bologna - Tel. & fax 051 543101 e-mail: e.communication@fastwebnet.it www.excellencecommunication.it Gestire le Risorse Umane - Costruire Fiducia Sospiro (Cremona) 19 giugno 2009 Docente: Antonella Ferrari

Dettagli

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione 6 Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta Quadri sulla gestione Impiegati con responsabilità direttive Dirigenti di imprese private e organizzazioni pubbliche, interessati

Dettagli

Lo Sviluppo delle Capacità

Lo Sviluppo delle Capacità Lo Sviluppo delle Capacità 1 Come elaborare un Piano di sviluppo: premesse e processo 3 2 Appendice A: Una guida per la Diagnosi degli ostacoli 7 3 Appendice B: Una guida per la scelta delle Tecniche 8

Dettagli

Dalla valutazione alla valorizzazione delle performance

Dalla valutazione alla valorizzazione delle performance LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN QUALITÀ La valutazione delle prestazioni basata sulle competenze Dalla valutazione alla valorizzazione delle performance Lo strumento che verrà illustrato nelle pagine

Dettagli

IL COUNSELING NELLE PROFESSIONI D AIUTO

IL COUNSELING NELLE PROFESSIONI D AIUTO IL COUNSELING NELLE PROFESSIONI D AIUTO Obiettivi: Conoscere le peculiarità del counseling nelle professioni d aiuto Individuare le abilità del counseling necessarie per svolgere la relazione d aiuto Analizzare

Dettagli

OBIETTIVI EDUCATIVI TRASVERSALI SCUOLA DELL INFANZIA SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA DI PRIMO GRADO

OBIETTIVI EDUCATIVI TRASVERSALI SCUOLA DELL INFANZIA SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA DI PRIMO GRADO OBIETTIVI EDUCATIVI TRASVERSALI SCUOLA DELL INFANZIA SCUOLA PRIMARIA SCUOLA SECONDARIA DI PRIMO GRADO 10 OBIETTIVI EDUCATIVI TRASVERSALI AUTOCONTROLLO ATTENZIONE E PARTECIPAZIONE ATTEGGIAMENTO E COMPORTAMENTO

Dettagli

COMPETENZE DI BASE ICF Aggiornamento 2009

COMPETENZE DI BASE ICF Aggiornamento 2009 COMPETENZE DI BASE ICF Aggiornamento 2009 Le 11 competenze di base del coaching sono state sviluppate per permettere una migliore comprensione delle competenze e degli approcci utilizzati nell ambito della

Dettagli

INTERNAZIONALIZZAZIONE

INTERNAZIONALIZZAZIONE 1) 10 FEBBRAIO 2015 9:00 14:00 INTERNAZIONALIZZAZIONE Come aumentare il fatturato della Tua Azienda attraverso un approccio strategico ai mercati esteri Un metodo solido, strutturato, basato su una visione

Dettagli

QUESTIONARIO DI AUTOOSSERVAZIONE PROFESSIONALE

QUESTIONARIO DI AUTOOSSERVAZIONE PROFESSIONALE QUESTIONARIO DI AUTOOSSERVAZIONE PROFESSIONALE I FATTORI CHE ACCRESCONO L EFFICACIA DELL INSEGNAMENTO LE COMPETENZE DIDATTICHE Contrassegna con una X la casella prescelta per ogni indicatore L insegnante

Dettagli

Lavorare con intelligenza emotiva. Come inventare un nuovo rapporto con il lavoro di Daniel Goleman. Recensione a cura di Anna Lisa Pani

Lavorare con intelligenza emotiva. Come inventare un nuovo rapporto con il lavoro di Daniel Goleman. Recensione a cura di Anna Lisa Pani Lavorare con intelligenza emotiva. Come inventare un nuovo rapporto con il lavoro di Daniel Goleman Recensione a cura di Anna Lisa Pani Daniel Goleman, ha sviluppato il lavoro avviato nel libro Intelligenza

Dettagli

Experiential Training Activity

Experiential Training Activity Experiential Training Activity L EXPERIENTIAL TRAINING ACTIVITY È un modo di fare formazione che va da semplici tecniche all'aperto fino a progetti molto complessi. L Experiential Training Activity è una

Dettagli

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN ASP CITTA DI BOLOGNA LINEE GUIDA

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN ASP CITTA DI BOLOGNA LINEE GUIDA LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN ASP CITTA DI BOLOGNA LINEE GUIDA 1. Premessa L ASP Città di Bologna è il frutto di un percorso complesso di unificazione di tre Istituzioni cittadine storiche con una

Dettagli

L ENTUSIASMO E IMPORTANTE

L ENTUSIASMO E IMPORTANTE DISC PROFILO GIALLO INTRODUZIONE Le persone con un alto profilo comportamentale GIALLO influenzano il loro ambiente essendo socievoli, persuasivi e convincenti al punto da influenzare e ispirare gli altri.

Dettagli

PROGETTO STAR BENE INSIEME A SCUOLA

PROGETTO STAR BENE INSIEME A SCUOLA CLASSI PRIME A/B ANNO SCOLASTICO 2014 2015 PROGETTO STAR BENE INSIEME A SCUOLA Premessa Le attuali classi prime sono composte da 44 alunni, 35 dei quali provengono dalla scuola dell Infanzia del quartiere

Dettagli

Cap. 7: L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE

Cap. 7: L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE : L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE Definizioni Per lo sviluppo di un impresa sono necessarie sia le abilità dell imprenditore che quelle dei manager * Le abilità imprenditoriali sono

Dettagli

Il manuale è concentrato su questi articoli:

Il manuale è concentrato su questi articoli: Questo manuale è stato creato per aiutare i team leader e gli assistenti nel loro lavoro, dandoli una dritta specifica su alcuni dei loro doveri principali nel dirigere i propri gruppi di lavoro. La dirigenza

Dettagli

Restaurant Manager Academy

Restaurant Manager Academy Restaurant Manager Academy 1 La conoscenza non ha valore se non la metti in pratica L Accademia Un percorso formativo indispensabile per l attività di un imprenditore nel settore della ristorazione e dell

Dettagli

La gestione della sfera emotiva e delle relazioni sociali per i bambini e ragazzi con ADHD. Dott.ssa Francesca Potena Pedagogista clinico

La gestione della sfera emotiva e delle relazioni sociali per i bambini e ragazzi con ADHD. Dott.ssa Francesca Potena Pedagogista clinico La gestione della sfera emotiva e delle relazioni sociali per i bambini e ragazzi con ADHD Dott.ssa Francesca Potena Pedagogista clinico Perché parlare di gestione emotiva? ADHD è un disturbo che colpisce

Dettagli

IL SIGNIFICATO DEI COMPITI A CASA: oltre la necessità di apprendimento

IL SIGNIFICATO DEI COMPITI A CASA: oltre la necessità di apprendimento IL SIGNIFICATO DEI COMPITI A CASA: oltre la necessità di apprendimento Riflessioni su tempo, sviluppo, regole, autonomia, fiducia, sostegno Dr.ssa Nadia Badioli IL SENSO DEI COMPITI STRUMENTO PER: incentivare

Dettagli

GUIDA VELOCE PER TRAINER

GUIDA VELOCE PER TRAINER GUIDA VELOCE ~ 6 ~ GUIDA VELOCE PER TRAINER Perché usare il toolkit di EMPLOY? In quanto membro del personale docente, consulente di carriera, addetto al servizio per l impiego o chiunque interessato ad

Dettagli

Facciamo Sicurezza. Affrontare in modo coinvolgente, innovativo ed efficace la sfida della sicurezza sul lavoro in coerenza con il Testo Unico

Facciamo Sicurezza. Affrontare in modo coinvolgente, innovativo ed efficace la sfida della sicurezza sul lavoro in coerenza con il Testo Unico Facciamo Sicurezza Affrontare in modo coinvolgente, innovativo ed efficace la sfida della sicurezza sul lavoro in coerenza con il Testo Unico 1 Indice Premessa Finalità e destinatari dell intervento Metodologia

Dettagli

Team e lavoro di gruppo

Team e lavoro di gruppo Team e lavoro di gruppo Team di lavoro Team Numero ridotto di persone aventi capacità complementari che si ritengono reciprocamente responsabili per scopo, obiettivi e approccio comuni. L evoluzione di

Dettagli

Leadership e governo aziendale (Maurizio Bottari)

Leadership e governo aziendale (Maurizio Bottari) Più donne per i C.d.A. e le posizioni apicali Leadership e governo aziendale (Maurizio Bottari) Regione Piemonte Torino, 2 aprile 2014 I veri Leader non nascono tali, lo diventano grazie all impegno e

Dettagli

Gest.im Formazione Comportamentale e Manageriale - Lecco - Team Coaching & Coaching Individuale. Comune Cernusco Lombardone

Gest.im Formazione Comportamentale e Manageriale - Lecco - Team Coaching & Coaching Individuale. Comune Cernusco Lombardone Gest.im Formazione Comportamentale e Manageriale - Lecco - Team Coaching & Coaching Individuale Comune Cernusco Lombardone Valorizzazione e Sviluppo del Capitale Umano per il miglioramento di Performance

Dettagli

PROGETTO ECM INTERAMENTE FINANZIABILE TRAMITE FONDIMPRESA

PROGETTO ECM INTERAMENTE FINANZIABILE TRAMITE FONDIMPRESA PROGETTO ECM INTERAMENTE FINANZIABILE TRAMITE FONDIMPRESA PREMESSE In questo periodo di continui cambiamenti relativi al mercato, ai clienti ed ai margini che si riducono sempre più, è importante che la

Dettagli

Economia e gestione delle imprese

Economia e gestione delle imprese Anno accademico 2008-9 Economia e gestione delle imprese Prof. Arturo Capasso 1 2 1 Argomenti Conduzione del personale e fattore lavoro Stili di leadership e organizzazione Motivazioni Incentivi Leadership

Dettagli

Economia e gestione delle imprese

Economia e gestione delle imprese Economia e gestione delle imprese Prof. Arturo Capasso 1 2 Argomenti Conduzione del personale e fattore lavoro Stili di leadership e organizzazione Motivazioni Incentivi Leadership 3 1 POTENZIALITA DEL

Dettagli

Oggi si parla di Autostima Sviluppare l efficacia personale

Oggi si parla di Autostima Sviluppare l efficacia personale Oggi si parla di Autostima Sviluppare l efficacia personale Firenze, 11 dicembre 2013 Nessuno può farvi sentire inferiore senza il vostro consenso. Eleanor Roosevelt Inversione di paradigma da persone

Dettagli

Scuola elementare Dante Alighieri - Isola PIANO EDUCATIVO

Scuola elementare Dante Alighieri - Isola PIANO EDUCATIVO Scuola elementare Dante Alighieri - Isola PIANO EDUCATIVO Anno scolastico 2008/2009 INTRODUZIONE Il piano educativo fa parte del Piano dell offerta formativa dell Istituto ed è stato elaborato seguendo

Dettagli

Dizionario delle competenze

Dizionario delle competenze Dizionario delle competenze Competenze comportamentali Il Manuale dei profili professionali di competenza Indice COMPETENZE COMPORTAMENTALI... 1 AREA EMOZIONALE... 1 Consapevolezza di sé e autoefficacia...

Dettagli

Marketing mix Prodotto

Marketing mix Prodotto Marketing mix Parlare di marketing mix per il settore pubblico è possibile soltanto prendendo i fattori che lo contraddistinguono ed adattarli al settore. Accanto ai tradizionali quattro fattori: prezzo,

Dettagli

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI COACHING LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI I N D I C E 1 [CHE COSA E IL COACHING] 2 [UN OPPORTUNITA DI CRESCITA PER L AZIENDA] 3 [ COME SI SVOLGE UN INTERVENTO DI COACHING ]

Dettagli

MOTIVARE UN TEAM DISPENSA (dispensa Start Up - la presente dispensa rappresenta un estratto di quella abitualmente utilizzata nel corso)

MOTIVARE UN TEAM DISPENSA (dispensa Start Up - la presente dispensa rappresenta un estratto di quella abitualmente utilizzata nel corso) MOTIVARE UN TEAM DISPENSA (dispensa Start Up - la presente dispensa rappresenta un estratto di quella abitualmente utilizzata nel corso) A CURA DI VINCENZO FANELLI 1 IL SIGNIFICATO DI LEADERSHIP La leadership

Dettagli

LAVORO DI GRUPPO. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali

LAVORO DI GRUPPO. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali LAVORO DI GRUPPO Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali Esistono molti manuali e teorie sulla costituzione di gruppi e sull efficacia del lavoro di gruppo. Un coordinatore dovrebbe tenere

Dettagli

Valeria Destefani Psicologa Psicoterapeuta Fondazione Istituto Neurologico Nazionale C. Mondino IRCCS.

Valeria Destefani Psicologa Psicoterapeuta Fondazione Istituto Neurologico Nazionale C. Mondino IRCCS. RESILIENZA PER GENITORI RESILIENTI Valeria Destefani Psicologa Psicoterapeuta Fondazione Istituto Neurologico Nazionale C. Mondino IRCCS. 13/02/2014 - V. Le dimensioni psico-sociali della resilienza: i

Dettagli

UN GRUPPO DI LAVORO EVOLVE

UN GRUPPO DI LAVORO EVOLVE GRUPPI DI LAVORO GRUPPO DI LAVORO Un gruppo di lavoro è costituito da un insieme di individui che interagiscono tra loro con una certa regolarità, nella consapevolezza di dipendere l uno dall altro e di

Dettagli

Un Contributo per una Interpretazione Attuale della Teoria Mazziniana dell Economia di Sergio d Errico

Un Contributo per una Interpretazione Attuale della Teoria Mazziniana dell Economia di Sergio d Errico Un Contributo per una Interpretazione Attuale della Teoria Mazziniana dell Economia di Sergio d Errico L approccio alle tematiche dello Sviluppo Economico sviluppa la percezione e la consapevolezza di

Dettagli

ASSOCIAZIONE RETETOSTA ONLUS

ASSOCIAZIONE RETETOSTA ONLUS ASSOCIAZIONE RETETOSTA ONLUS IL MANIFESTO Il Manifesto esprime i principali concetti ispiratori dei soci fondatori dell Associazione, che contribuiscono a definirne gli aspetti caratteristici e a indirizzarne

Dettagli

GUIDA ALLA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI INDIVIDUALI

GUIDA ALLA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI INDIVIDUALI GUIDA ALLA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI INDIVIDUALI comunicazionetrasparenteprogettoinf ormareinformarsivalorizzazioneco struireteamworkeleaderschipproporrecolla boraredeisostenereprofessionisti stimolareintegrazionerelazionialleanzesoluzi

Dettagli

Caso Pratico Stili di Direzione

Caso Pratico Stili di Direzione In questo caso, vi proponiamo di analizzare anche 4 situazioni relative alla presa di decisioni. Questa documentazione, come sapete già, è centrata su modelli di stili di direzione e leadership, a seconda

Dettagli

10 Le Nuove Strategie Fondamentali per Crescere nel Mercato di oggi. Report riservato a Manager, Imprenditori e Professionisti

10 Le Nuove Strategie Fondamentali per Crescere nel Mercato di oggi. Report riservato a Manager, Imprenditori e Professionisti 10 Le Nuove Strategie Fondamentali per Crescere nel Mercato di oggi Report riservato a Manager, Imprenditori e Professionisti Nel 2013 hanno chiuso in Italia oltre 50.000 aziende, con un aumento di oltre

Dettagli

RIMOTIVAZIONE MODELLI E PERCORSI DI CONSULENZA ALLE PICCOLE E MEDIE IMPRESE

RIMOTIVAZIONE MODELLI E PERCORSI DI CONSULENZA ALLE PICCOLE E MEDIE IMPRESE RIMOTIVAZIONE MODELLI E PERCORSI DI CONSULENZA ALLE PICCOLE E MEDIE IMPRESE INDICE 1 PREMESSA 5 IL PROGETTO RIMOTIVAZIONE 6 PRIMA PARTE IL CONTESTO TEORICO DI RIFERIMENTO 8 CAPITOLO PRIMO I DIVERSI MODELLI

Dettagli

Realizzare la valutazione inclusiva

Realizzare la valutazione inclusiva LA VALUTAZIONE NELLE CLASSI COMUNI IT Realizzare la valutazione inclusiva La fase conclusiva del progetto La valutazione nelle classi comuni dell Agenzia ha visto un dibattito e una spiegazione del concetto

Dettagli

Team Building e Volontariato d impresa

Team Building e Volontariato d impresa Team Building e Volontariato d impresa LE MALATTIE RARE OGNI MINUT0 NEL MONDO NASCONO 10 BAMBINI COME TOMMASO, AFFETTI DA UNA MALATTIA GENETICA RARA. La Formazione di Valore produce VALORE Rebis e Zeta

Dettagli

la crescita è la chiave

la crescita è la chiave AREA LEADERSHIP PROFESSIONALE IL COACHING Lo strumento di manutenzione dell uomo LeadershipLab Training Gubbio (Perugia) N.Verde 800.960.318 la crescita è la chiave MARCO MERANGOLA Tel 366 37.72.330 Fax

Dettagli

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione.

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. La Compagnia Della Rinascita PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si

Dettagli

VINCERE NELLE VENDITE COMPLESSE: LA VALUE PROPOSITION EFFICACE NASCE CON IL PROCESSO DI VENDITA

VINCERE NELLE VENDITE COMPLESSE: LA VALUE PROPOSITION EFFICACE NASCE CON IL PROCESSO DI VENDITA VINCERE NELLE VENDITE COMPLESSE: LA VALUE PROPOSITION EFFICACE NASCE CON IL PROCESSO DI VENDITA BUYVALUESELL: VENDERE VALORE 1. [ GLI OBIETTIVI ] PERCHÉ DISPORRE DI PROCESSI COMMERCIALI INNOVATIVI? Gli

Dettagli

Comunicazione persuasiva e manipolazione

Comunicazione persuasiva e manipolazione Comunicazione persuasiva e manipolazione Il messaggio persuasivo, tipico della comunicazione pubblicitaria o politica, è quel messaggio che induce il ricevente ad un certo comportamento, perché in grado

Dettagli

PREFAZIONE Questo volume sintetizza l esperienza decennale del Laboratorio Management e Sanità della Scuola Superiore Sant Anna nell ambito della formazione manageriale e, coerentemente con le logiche

Dettagli

I 10 Vantaggi Competitivi di una gestione del lavoro orientata alla sicurezza e allo sviluppo delle Risorse Umane

I 10 Vantaggi Competitivi di una gestione del lavoro orientata alla sicurezza e allo sviluppo delle Risorse Umane I 10 Vantaggi Competitivi di una gestione del lavoro orientata alla sicurezza e allo sviluppo delle Risorse Umane La presente pubblicazione si rivolge ai dirigenti del settore sanitario e ha come obiettivo

Dettagli

CONTRATTO FORMATIVO SCUOLA DELL INFANZIA

CONTRATTO FORMATIVO SCUOLA DELL INFANZIA CONTRATTO FORMATIVO SCUOLA DELL INFANZIA Le nostre scuole dell'infanzia, in continuità con le scelte già espresse nel POF, hanno definito, attraverso una riflessione avvenuta in più incontri tra genitori

Dettagli

IL MANAGER COACH: MODA O REQUISITO DI EFFICACIA. Nelle organizzazioni la gestione e lo sviluppo dei collaboratori hanno una importanza fondamentale.

IL MANAGER COACH: MODA O REQUISITO DI EFFICACIA. Nelle organizzazioni la gestione e lo sviluppo dei collaboratori hanno una importanza fondamentale. IL MANAGER COACH: MODA O REQUISITO DI EFFICACIA Nelle organizzazioni la gestione e lo sviluppo dei collaboratori hanno una importanza fondamentale. Gestione e sviluppo richiedono oggi comportamenti diversi

Dettagli

PROGETTO Dott.ssa Valentina Zaffino

PROGETTO Dott.ssa Valentina Zaffino GIOCO DI RUOLI PROGETTO Dott.ssa Valentina Zaffino GIOCO DI RUOLI Dott.ssa Valentina Zaffino PREMESSA La scuola è per i ragazzi la prima e la principale forma di aggregazione. La personalità del singolo

Dettagli

Alessandro Ricci Psicologo Psicoterapeuta Università Salesiana di Roma

Alessandro Ricci Psicologo Psicoterapeuta Università Salesiana di Roma Alessandro Ricci Psicologo Psicoterapeuta Università Salesiana di Roma LA COPPIA NON PUO FARE A MENO DI RICONOSCERE E ACCETTARE CHE L ALTRO E UN TU E COME TALE RAPPRESENTA NON UN OGGETTO DA MANIPOLARE

Dettagli

MOSAIC LEADERSHIP INSTITUTE

MOSAIC LEADERSHIP INSTITUTE Durata del laboratorio: 1 giornata Partecipanti: max 15 Sede: Milano; MoLI Data: 26 maggio 2011 Docente: Isabella Appolloni Quota di iscrizione: 350,00 + iva a partecipante, per privati 560,00 + iva a

Dettagli

DI APPRENDIMENTO: GLI STILI E LE MODALITA DI

DI APPRENDIMENTO: GLI STILI E LE MODALITA DI La progettazione formativa e didattica GLI STILI E LE MODALITA DI DI APPRENDIMENTO: dalle dalle conoscenze alla alla interiorizzazione dei dei comportamenti organizzativi 1 IL IL PERCORSO DELL APPRENDIMENTO

Dettagli

Stili di Comunicazione e Stili di Leadership

Stili di Comunicazione e Stili di Leadership Stili di Comunicazione e Stili di Leadership Il modello di leadership situazionale elaborato, da Hersey e Blanchard nel 1982 prevede 4 stili di leadership applicabili in funzione del livello di maturità

Dettagli

La Scuola di Formazione del Gruppo Galgano è attiva dal 1962 con formatori di notevole esperienza

La Scuola di Formazione del Gruppo Galgano è attiva dal 1962 con formatori di notevole esperienza La Scuola di Formazione del Gruppo Galgano è attiva dal 1962 con formatori di notevole esperienza Percorso per Responsabili di Unità Organizzative. Da capo a leader: imparare a valorizzare e sviluppare

Dettagli

Tecniche di Vendita. Gp.Studios Via del Cavone 7, 47100 Forlì tel e fax 0543 84099 www.gpstudios.it info@gpstudios.it

Tecniche di Vendita. Gp.Studios Via del Cavone 7, 47100 Forlì tel e fax 0543 84099 www.gpstudios.it info@gpstudios.it Tecniche di Vendita Il Venditore In un contesto economico globalizzato e molto concorrenziale, il ruolo del venditorenon può più essere quello di semplice propaggine dell ufficio vendite. Egli può e deve

Dettagli

Report Leadership Matching

Report Leadership Matching Leader: Mario Rossi Collaboratore: Francesca Colombo Questo Report è un prodotto di PDA International. PDA International è leader nell approvvigionamento di valutazioni comportamentali utilizzate per reclutare,motivare

Dettagli

Filippo Ferrari, Aleph Zero Formazione e Ricerca

Filippo Ferrari, Aleph Zero Formazione e Ricerca MOTIVAZIONE AL LAVORO, TEORIA DEL GOAL SETTING E PROGETTI DI INSERIMENTO ORGANIZZATIVO (PIO) Un ipotesi di applicazione della riforma Biagi applicata ai contratti di inserimento nelle organizzazioni. Filippo

Dettagli

CONVEGNO FISM SIRACUSA 27 NOVEMBRE 2010

CONVEGNO FISM SIRACUSA 27 NOVEMBRE 2010 CONVEGNO FISM SIRACUSA 27 NOVEMBRE 2010 INTERCULTURA PARITARIA: STRUMENTI E TECNICHE PSICOLOGICHE DI COMUNICAZIONE PER FAVORIRE L INCLUSIONE E LA RECIPROCITA mariellabianca psicoterapeuta analista transazionale

Dettagli