TEORIE SULLA LEADERSHIP:

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "TEORIE SULLA LEADERSHIP:"

Transcript

1 LEZIONE: LA LEADERSHIP (PRIMA PARTE) PROF. ROBERTA TEMPONE

2 Indice 1 PREMESSA ESISTE UNA LEADERSHIP OTTIMALE? E QUALI SONO I VALORI FONDAMENTALI DELLA LEADERSHIP? QUALI SONO LE STRADE POSSIBILI PER DIVENIRE UN BUON LEADER? TEORIE SULLA LEADERSHIP: LA LEADERSHIP SITUAZIONALE L ANALISI E LA DEFINIZIONE DELLE SITUAZIONI LA MATURITÀ PROFESSIONALE GLI STILI DI COMPORTAMENTO DEL LEADER CONSIDERAZIONI GENERALI LA LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE LA LEADERSHIP TRANSAZIONALE SUCCESSIVE INTERPRETAZIONI: HOUSE E LA LEADERSHIP CARISMATICA SUCCESSIVE INTERPRETAZIONI: BASS E IL CONTINUUM DELLA LEADERSHIP LEADERSHIP CHALLENGING (KOUZES, POSNER, 1987) LEADERSHIP EMPOWERING (SENGE 1990), NANUS E DOBBS, (1999) BIBLIOGRAFIA di 28

3 1 Premessa Oggi la leadership è più che mai la continua ricerca della migliore integrazione tra comportamenti, contesto e bisogni, che condurranno al processo decisionale in un percorso mutevole e in continuo adattamento alle realtà emergenti. In sintesi, la leadership ottimale non è quella definita in un elenco di attributi che un leader deve avere. Piuttosto, é la sua capacità di "leggere" gli eventi insieme alla sua organizzazione e di adattare velocemente l'attività organizzativa al nuovo presente Esiste una leadership ottimale? Il valore di un leader si misura sulla base dell'impegno volto a scoprire e a far emergere le capacità altrui. Essere leader degli altri comporta in primis esserlo per sè stessi; dire sì a se stessi è il presupposto per fare dire sì ai propri collaboratori E quali sono i valori fondamentali della leadership? La capacità di ascolto è una delle caratteristiche che permette al leader di entrare in empatia con il collaboratore. L'accettazione dell'altro per quello che è nella sua individualità e nei suoi bisogni senza pregiudizi è fondamentale. Occorre saper dire sì ai cambiamenti e gestire ogni situazione come opportunità Quali sono le strade possibili per divenire un buon leader? Una delle possibili soluzioni può essere ricorrere al coaching, un servizio di consulenza volto a rendere ciascuna persona leader di sè stesso e dei propri collaboratori. Attraverso una relazione efficace creata con colloqui strutturati il coach aiuta il leader nel processo di consapevolezza e di accettazione completa di sè stesso. 1.4 Quali benefici ne scaturiscono? Il leader, manifestandosi in modo autentico pur nel rispetto del ruolo, genera autenticità e tensione positiva tra i collaboratori, in modo da raggiungere il massimo rendimento nel tempo prestabilito. Sviluppa un clima di squadra entusiasmante e vincente. Diventa "forza" e non solo guida per il suo team. Crea la capacità di far leva soltanto sulle proprie forze, crea fiducia, autostima, senso di responsabilità 3 di 28

4 2 Teorie sulla leadership: 2.1 La leadership situazionale La capacità di agire più stili di leadership L aspetto più significativo della teoria della leadership situazionale, elaborata da Hersey e Blanchard negli anni 70, è di aver superato i dogmatismi delle precedenti teorie sulla leadership, affermando che non esiste un modo giusto di essere leader, non è possibile definire un solo stile di leadership che sia coerente alle diverse possibili situazioni ma, al contrario, lo stile deve essere scelto in funzione delle diverse situazioni e delle diverse caratteristiche dei destinatari che il capo si trova di fatto a gestire. Verrà usato in questa dispensa il termine capo, gestore di risorse umane, come sinonimo di leader in quanto si propone l approccio di Hersey e Blanchard come possibile griglia di lettura dei comportamenti dei collaboratori. Si tratta di una visione sistemica del rapporto capo-dipendente, nel quale il comportamento dell uno è influenzato da - e nello stesso tempo influenza - il comportamento dell altro; la terza variabile influenzante sono le caratteristiche del contesto nel quale si sviluppa la relazione stessa. La griglia di diagnosi proposta da questa teoria offre indicazioni molto operative, utili per determinare il comportamento, lo stile del leader più coerente allo scopo di incidere positivamente sul collaboratore e stimolare così la sua crescita professionale. Possiamo porci fondamentalmente due ordini di domande: 1. come analizzare e definire le situazioni; 2. quali sono i comportamenti suggeriti per il leader, gli stili più coerenti. 4 di 28

5 3 L analisi e la definizione delle situazioni 3.1 La maturità professionale Gli autori propongono una chiave di lettura del concetto di maturità professionale considerando sia la competenza nel lavoro sia la maturità psicologica, vale a dire il rapporto che il dipendente sviluppa con il ruolo e con l organizzazione. La maturità nel lavoro è la competenza professionale specifica, l esperienza maturata nello svolgere un particolare lavoro, nel raggiungere un determinato obiettivo. La maturità psicologica è la disponibilità e la volontà di assumersi in prima persona le responsabilità che derivano dagli obiettivi assegnati: l impegno nello svolgere il proprio lavoro, lo spirito di iniziativa, l affidabilità relativa ai comportamenti organizzativi, il senso di appartenenza al team e all organizzazione. Se un individuo o un gruppo, possiede sia maturità lavorativa che maturità psicologica, emerge un altra dimensione della maturità che ne rappresenta un po la sintesi: l autonomia, che definiamo qui come la capacità di stabilire obiettivi di lavoro personali elevati ed ambiziosi, ma nello stesso tempo realistici e raggiungibili. Possiamo affermare quindi che un individuo o un gruppo ha una maturità alta quando: Possiede le competenze e le capacità necessarie per svolgere un lavoro. E disponibile ad assumersi le responsabilità che ne derivano. E capace di prefiggersi obiettivi ambiziosi e raggiungibili. Sente appartenenza e si identifica con gli obiettivi comuni. Un gestore di risorse umane ha il compito di diagnosticare, anche se a grandi linee, il livello di maturità complessiva che ogni singolo individuo possiede, per poter decidere con consapevolezza come guidarlo verso uno sviluppo funzionale. Inevitabilmente la maturità è anche in funzione delle caratteristiche dello specifico compito e del contesto all interno del quale viene richiesto il risultato; si tratta quindi di analizzare il livello di complessità e di novità del compito e dell ambiente, in rapporto alle caratteristiche di 5 di 28

6 maturità dei collaboratori. Va sottolineato che a determinare la maturità non sono i valori assoluti ma il rapporto relativo tra caratteristiche dell individuo, del gruppo, del task e dell ambiente. In questo senso si comprende come la maturità dei collaboratori non è un dato stabile, acquisito per sempre, ma può variare fortemente, come già detto, in funzione della complessità del compito e/o del contesto nel quale si opera. Si rende a questo punto necessario classificare i diversi gradi di maturità, in modo da poterli poi correlare ai diversi comportamenti del leader. E opportuno ribadire che non esistono sistemi oggettivi che consentano di misurare una dimensione complessa come quella della maturità. E la conoscenza che il responsabile ha dei suoi collaboratori, la sua valutazione delle prestazioni e del potenziale, che gli permette di allocare ognuno in un area della griglia proposta dal modello, al fine di scegliere consapevolmente quale stile di leadership ritiene più idoneo per la crescita professionale e personale dei sui dipendenti. Si evidenziano quattro livelli di maturità (M): Maturità Bassa (M1): la persona è poco competente, non sufficientemente preparata, non pronta ad assumersi responsabilità e non ha sviluppato identificazione con gli obiettivi. Troviamo in questo livello i neo assunti ma anche collaboratori da tempo in azienda che purtroppo si sono rivelati poco adeguati al ruolo atteso. Maturità Medio-bassa (M2): la persona non è ancora competente, ma dimostra disponibilità e volontà di assunzione di responsabilità. Si verifica questa situazione quando il compito è complesso e il dipendente, pur mostrando dedizione, non ha ancora raggiunto prestazioni pienamente soddisfacenti. Maturità Medio-alta (M3): il collaboratore è competente, ma si mostra a) ancora insicuro, non completamente disponibile ad assumersi responsabilità personali, oppure b) esegue molto bene i compiti, con atteggiamento specialistico (come fosse un consulente) senza farsi carico o identificarsi negli obiettivi complessivi dell azienda. c) si può inserire in questo livello anche la situazione, molto delicata da gestire, di chi è ormai demotivato, è magari retrocesso da M4 a M3. 6 di 28

7 Maturità Alta (M4): il collaboratore è capace, competente, disponibile, assertivo, affidabile e si identifica con gli obiettivi (li fa suoi). Questa classificazione è da ritenersi assolutamente indicativa e da rappresentarsi lungo un continuum che va dalla scarsa maturità alla maturità completa. 7 di 28

8 4 Gli stili di comportamento del leader La competenza di leadership di chi gestisce risorse umane è quella di presidiare due dimensioni fondamentali: Il comportamento di guida operativa Il comportamento di cura della relazione Viene qui incrociato il modello di Hersey-Blanchard con quello di Black e Mouton, detto Grid Manageriale. In questo approccio lo stile di direzione viene individuato attraverso un diagramma sulla cui ascissa viene collocato l orientamento al compito e sull ordinata l orientamento alla dimensione sociale. Il comportamento di guida orientato al compito, è composto da tutte le attività rivolte a fornire al collaboratore indicazioni operative e normative, determinazione di obiettivi, organizzazione del lavoro, addestramento, coaching, determinazione delle scadenze e dei controlli. Il comportamento di cura della relazione è composto dalle attività tese a favorire un buon rapporto capo-dipendente e a fornire sostegno e supporto da un punto di vista più psicologico, relazionale: interazioni frequenti, coinvolgimento, scambio di opinioni, interesse per i problemi personali, ascolto attivo, comunicazioni franche ed esplicite, capacità di dare feed back costruttivi, capacità di esprimere apprezzamenti, ecc. Pur essendo l ideale un mix di queste due dimensioni fondamentali, ciò che distingue uno stile da un altro è proprio il prevalere di una dimensione sull altra e l intensità di questi comportamenti. Ad esempio è possibile che lo stile soggettivo di uno specifico capo sia caratterizzato da una rilevante componente di indicazioni operative, di istruzioni specifiche e da una scarsa attenzione alla relazione personale: ciò significa che, tendenzialmente, la relazione capo-dipendente verrà connotata dalla prevalenza di contenuti tecnico-professionali, lasciando sullo sfondo le comunicazioni più direttamente inerenti gli aspetti umani, senza però mai trascurarle. La coerenza tra maturità e stile 8 di 28

9 A. MATURITA BASSA (M1) : persona non competente e non preparata all assunzione di responsabilità. Stile Direttivo Probabilmente questo collaboratore avrà bisogno di avere indicazioni precise sul lavoro da eseguire, di conoscere a fondo la normativa e le procedure necessarie per svolgere adeguatamente le proprie mansioni. Verrà quindi messo in primo piano uno stile di guida, pur monitorando gli aspetti relazionali. Questo stile viene anche chiamato Telling, cioè che dice le cose da fare; il termine Direttivo sintetizza lo stile nel quale il leader prende le decisioni per i collaboratori, pianifica ed organizza il loro lavoro; il ruolo dei dipendenti consiste nel fare ciò che viene loro ordinato. Questo stile è caratterizzato da un Alto comportamento direttivo e da un relativamente Basso comportamento di relazione. B. MATURITA MEDIO-BASSA (M2): persona non ancora competente, ma disponibile ad assumere responsabilità. Stile Coaching (detto anche persuasivo ) Questa persona è caratterizzata, rispetto a quella in M1, da una maggiore disponibilità allo sviluppo professionale: dimostra volontà di crescere e di assumere le responsabilità, ma non è ancora completamente capace di fare il lavoro assegnato. Sarà dunque opportuno mantenere relativamente alto il supporto, l aiuto (ma anche il monitoraggio) per ciò che riguarda il contenuto del lavoro, affiancato dall attenzione crescente a spiegare il perché delle decisioni, a sollecitare l opinione del collaboratore e a sviluppare con lui un comportamento di relazione più alto, al fine di mantenere la disponibilità e il senso di appartenenza dimostrati. È uno stile che si può definire di COACHING (o PERSUASIVO), nel quale le decisioni rimangono una responsabilità del capo, ma vengono spiegate e motivate, con l obiettivo di coinvolgere maggiormente il collaboratore attraverso una significativa attenzione relazionale. È uno stile caratterizzato da un Alto comportamento direttivo affiancato da un Alto comportamento di relazione. 9 di 28

10 Mentre in Black e Mouton, questo stile di direzione viene segnalato come punto di riferimento ottimale (alta attenzione al compito e alta attenzione alla dimensione socio-relazionale), in Hersey e Blanchard viene considerato uno stile di transizione, finalizzato allo sviluppo di una potenziale maturità più alta dei collaboratori. C. MATURITA MEDIO-ALTA (M3): Persona competente, ma ancora insicura per ciò che riguarda l assunzione di responsabilità individuali, oppure con poco senso di appartenenza o di identificazione con gli obiettivi. Stile coinvolgente/partecipativo Il collaboratore è, da un punto di vista professionale, ormai maturo, capace di svolgere adeguatamente le proprie mansioni; mostra però qualche incertezza sul piano della determinazione, della sicurezza delle proprie scelte che pure sono oggettivamente corrette. È quindi il caso di diminuire il comportamento direttivo, mantenendo però alto il comportamento di relazione: si tratta di sostenere, rassicurare, responsabilizzare il collaboratore, di dargli fiducia nelle proprie capacità. In questo stile Partecipativo, capo e collaboratore decidono insieme le scelte qualificanti il lavoro e l attenzione prevalente del leader sarà tesa ad agevolare l assunzione di decisioni autonome da parte del collaboratore (leadership empowering). Lo stile partecipativo è caratterizzato da un Basso comportamento direttivo e da un Alto comportamento di relazione. D. MATURITA ALTA (M4): persona capace, competente, disponibile, responsabile, sicura di sé. Stile Delegante A questo livello il collaboratore è autonomo, è in grado di fissarsi gli obiettivi all interno delle linee guida di riferimento stabilite dal capo. In questa situazione l intervento del leader è limitato alla definizione delle linee di riferimento generali e alla disponibilità a fornire ai collaboratori aiuto e supporto solo quando viene richiesto; la supervisione e controllo è solo sui risultati e non sul processo. È uno stile Delegante, nel quale i livelli di interazione personale sono relativamente bassi e molto scarso è il comportamento direttivo. 10 di 28

11 5 Considerazioni generali 5.1 Le degenerazioni degli stili Crediamo valga la pena di sottolineare come ognuno di questi stili sia coerente con una data situazione di maturità e nello stesso tempo che ciascuno di questi modi di essere capo può degenerare in un comportamento che non è mai funzionale. Fuori dallo schema sopra esposto, si possono evidenziare le esasperazioni degli stili: uno stile eccessivamente direttivo rischia di diventare autoritario; uno stile troppo supportivo rischia il paternalismo e uno eccessivamente persuasivo diventa facilmente manipolativo; uno stile eccessivamente coinvolgente/partecipativo diventa assemblearismo, non si decide nulla se non con il consenso di tutti quelli coinvolti; uno stile troppo delegante può degenerare in scarica barile, vale a dire che l eccessiva autonomia può diventare abbandono (che i collaboratori avvertono con disagio) oppure al contrario può sfociare in lassismo, situazione in cui è come se il capo non ci fosse e i collaboratori decidono autonomamente senza rendere conto dei risultati. 5.2 Utilizzo dello schema in una logica di empowering Una delle responsabilità del capo dovrebbe essere quella di favorire lo sviluppo non solo professionale ma anche personale dei collaboratori che gli sono affidati. Questo significa che lo stile del leader dovrebbe, partendo dal grado di maturità dei collaboratori, promuoverne l autostima, l assertività, lo spirito di iniziativa, insomma la crescita complessiva sia professionale che come individui. Dando una lettura di tipo sistemico della griglia in questione, dovrebbe essere possibile per il capo promuovere l evoluzione graduale dei propri collaboratori, influenzandoli (nel senso di lasciare traccia, incidere ) con il proprio stile di guida. Errori nel comportamento di leadership di un responsabile di risorse umane possono essere quelli di: - dirigere i propri collaboratori adottando uno stile centrato su sé (autocentrato) invece che centrato su di loro e sulla loro crescita organizzativa, 11 di 28

12 - agire uno stile coerente con un livello di maturità inferiore a quello effettivo: ad esempio adottare uno stile direttivo con collaboratori di maturità medio-alta. La conseguenza sarebbe in questo caso di provocare una sorta di involuzione nella maturazione delle persone, facendole sentire soffocate da uno stile troppo pressante, - altrettanto rischiosa sarebbe la situazione opposta: ad esempio avere uno stile delegante nei confronti di collaboratori con maturità bassa o medio-bassa. In questi casi le persone si sentirebbero abbandonate e potrebbero interpretare la delega scarico di responsabilità da parte del capo stesso. - credere che la collocazione virtuale di un collaboratore in un quadrante valga per sempre. In realtà anche uno che fa fatica a uscire dalla maturità 1 può, col tempo e la pazienza, arrivare a M2 e poi a M4 per quanto riguarda il suo specifico ruolo lavorativo; così come un M4 può essere coinvolto in vicende personali e/o organizzative che lo fanno retrocedere in M3. In sintesi, il modificarsi dello stile di leadership deve essere graduale nel tempo e deve monitorare con attenzione e costanza i segnali di evoluzione e di cambiamento di ogni singolo collaboratore. Non sono da dimenticare le altre variabili che influenzano la maturità dei singoli individui ( e dei gruppi) è in funzione anche dello specifico compito da svolgere e dello stato d animo del momento: un collaboratore normalmente autonomo può, per motivi personali di insoddisfazione e di scoraggiamento, retrocedere ad un livello di maturità inferiore; un obiettivo nuovo e particolarmente complesso da raggiungere, in una situazione ambientale incerta ed ostile determina un abbassamento della maturità relativa di collaboratori normalmente gestiti con stile partecipativo. Il leader deve possedere la capacità e la sensibilità di valutare queste variazioni della maturità relativa dei collaboratori e, di conseguenza, adattare il proprio stile di guida. 5.3 Gli stili individuali La ricerca sperimentale ha evidenziato che la gran parte dei manager è caratterizzata dall uso prevalente di uno o due stili, che vengono chiamati stile fondamentale e stile di sostegno e dal relativo abbandono degli altri due stili. Ci riferiamo in questo caso a persone che tendono ad adottare un certo stile perché coerente con i propri bisogni e con la loro personalità, e non in funzione della maturità effettiva dei 12 di 28

13 collaboratori. La combinazione dei due stili determina una sorta di profilo prevalente del manager, che può comportare alcuni rischi. Vorremmo qui evidenziare i rischi insiti in ciascuno dei profili, ricordando che sono da considerarsi tali nel momento in cui il manager adotta solamente od in prevalenza gli stili qui descritti indipendentemente dal contesto specifico. Profilo (direttivo-delegante) Il rischio più grande che corrono i manager con questo tipo di profilo è quello di etichettare i propri dipendenti dividendoli in due grandi categorie, nelle quali si perdono tutte le sfumature individuali: i buoni, persone motivate ed affidabili; i cattivi, pigri ed irresponsabili da tenere sotto controllo. Essendo la relazione capo-dipendente un fenomeno sistemico, il rischio vero è che questa visione del mondo del manager diventi poi la realtà: trattando le persone sempre in modo direttivo, queste non assumeranno nessuna iniziativa e tenderanno a sfuggire gli incarichi più gravosi, confermando così la profezia del capo. Profilo (direttivo-partecipativo) Questo profilo è molto simile a quello precedente, con una differenza: la divisione dei dipendenti in due categorie non è fatta sulla base della loro motivazione al lavoro, bensì sulla base della loro competenza. Da una parte ci sono i competenti, che vengono lasciati in pace liberi di svolgere in piena autonomia i compiti loro affidati; dall altra gli incompetenti, che hanno bisogno di guida costante, di indicazioni precise, di controlli puntuali. Anche in questo caso valgono le riflessioni fatte in precedenza a proposito delle profezie autoconfermanti. Profilo (coaching-partecipativo) È il profilo più diffuso. Il rischio di questo profilo (un po paternalista) è di essere scelto perché non rischioso. Di fatto, adottando questo stile non si rischiano grosse incoerenze fra il comportamento del capo e la maturità dei collaboratori: si tende però ad appiattire le differenze, non si colgono le situazioni nelle quali sarebbe più opportuno un comportamento di sostegno 13 di 28

14 motivazionale (M3) da quelle che necessitano di un rinforzo professionale (M2): le persone e le situazioni vengono considerate molto simili. Profilo (direttivo-coaching) Questi manager non rinunciano mai al loro comportamento di guida, sono sempre portati, in altre parole, a condurre il gioco. È il profilo tipico dei responsabili che provengono da una professionalità fortemente tecnica o commerciale, i quali continuano ad occuparsi prevalentemente dei contenuti specialistici del lavoro, fornendo costantemente supporto e indicazioni di comportamento anche quando i loro collaboratori potrebbero essere in grado di cavarsela autonomamente (difficoltà del capo a svezzare i collaboratori). Il pensiero che traspare dal comportamento di questi manager potrebbe essere il desiderio di sentirsi indispensabili: nessuno può fare le cose meglio di come le farei io. Profilo (coaching-delegante) Questi capi sono portati a tenere relazioni interpersonali molto intense con i loro collaboratori, fornendo loro tutto il supporto di cui hanno bisogno. Manca loro la necessaria gradualità nel passare allo stile delegante: se il collaboratore infatti reagisce bene allo stilecoaching e dimostra disponibilità ed interesse, il capo può rischiare di affidare dei compiti eccessivamente impegnativi, dimenticando che la disponibilità non corrisponde necessariamente alla competenza sufficiente. Fiduciosi quindi che, siccome disponibili saranno anche capaci, il manager passa troppo velocemente allo stile delegante, mettendo in difficoltà il collaboratore che riceve la sensazione di un abbandono ingiustificato. Una delega troppo impegnativa può infatti essere vissuta con una comprensibile ansia da prestazione oppure interpretata dal collaboratore come un fattore di disinteresse del capo nei suoi confronti, quasi una punizione non meritata (percezione della filosofia vai e nuota vediamo se ce la fai ). Profilo (partecipativo-delegante) Il rischio insito nell adozione di questo profilo è di fatto quello di avere aspettative alte, vale a dire che non mettono in conto la possibilità di avere a che fare anche con collaboratori di maturità bassa. Poiché mostrano fiducia e responsabilizzano ai collaboratori si aspettano automaticamente in cambio comportamenti coerenti; in realtà rischiano forti delusioni non considerando questi livelli di 14 di 28

15 maturità il risultato di un investimento fatto per accompagnare la crescita graduale dei collaboratori, un punto di arrivo, ma ritenendoli invece un ovvio punto di partenza. Queste descrizioni risultano necessariamente schematiche e semplicistiche: il nostro obiettivo era quello di evidenziare i rischi legati all adozione di stili eccessivamente autocentrati senza la necessaria flessibilità di comportamento che le situazioni richiedono. 15 di 28

16 6 La leadership trasformazionale Il termine leader trasformazionale appare per la prima volta nel 1973, utilizzato da Downton. E uno degli approcci che fanno parte del paradigma che si definisce nuova leadership, che pone una particolare enfasi sugli aspetti emotivi e carismatici e si è sviluppato a partire dagli anni 80. Definizione La Leadership Trasformazionale è un processo che cambia e trasforma gli individui. E interessata alle emozioni, i valori, la morale, la qualità e gli obiettivi a lungo termine e comprende nel suo processo valutativo le motivazioni dei followers, la soddisfazione dei loro bisogni, e li considera effettivamente esseri umani. La Leadership Trasformazionale implica una particolare forma di influenza che spinge i followers a realizzare molto più di quanto solitamente ci si aspetterebbe da loro. E un processo che spesso include una conduzione (leadership) carismatica e visionaria (immaginativa). Origini La leadership trasformazionale è centrata sull impegno e le capacità dei componenti dell organizzazione e sulle strategie e i modi attraverso cui questi possono essere valorizzati attraverso l influenza della leadership. Definizioni che si possono associare a questa categoria sono quelle di leadership carismatica, visionaria, culturale ed empowering. Burns e le due tipologie di leadership L emergere della leadership trasformazionale come approccio importante per la leadership ha origine con il classico lavoro del sociologo politico J. MacGregor Burns, intitolato Leadership (1978), in cui l autore sostiene che la leadership è del tutto differente dall esercitare potere, poiché è inseparabile dai bisogni dei followers (collaboratori). La proposta di Burns era quella di pensare alla leadership come ad una forma di comprensione più realistica e sofisticata del potere e dell esercizio di mutua persuasione, scambio, elevazione e trasformazione che ne consegue. Burns distingue tra: leadership transazionale e leadership trasformazionale. 16 di 28

17 La Leadership trasformazionale è un processo profondo, che trasforma gli individui: fa evolvere i loro interessi e le loro motivazioni, coinvolgendoli e portandoli a raggiungere obiettivi che vanno al di là di quanto ci si potrebbe aspettare da loro. Nel processo intrapreso non sono solo i collaboratori a trasformarsi, ma anche il leader è profondamente coinvolto: è attento a seguire il percorso di ognuno e a fare in modo che fornisca il suo contributo, aiuta i singoli a valorizzare il loro potenziale, interpreta il contesto adattandosi per ottenere il meglio. In questo modo il leader cambia anche se stesso, accettando l influenza che i suoi collaboratori possono avere su di lui. Esempi di trasformazione Questo tipo di leader è attento ai bisogni e alle richieste dei followers e cerca di aiutarli ad accrescere il loro potenziale. Gandhi, per Burns, è un classico esempio di Leadership Trasformazionale, poiché ha alimentato le speranze e i desideri di milioni di persone e nello stesso processo ha cambiato anche se stesso. Sette fattori della Leadership Trasformazionale Fattori della Leadership Trasformazionale 17 di 28

18 La Leadership Trasformazionale si occupa della performance dei followers ma anche di sviluppare il loro completo potenziale. Gli individui che mostrano una Leadership Trasformazionale spesso possiedono un forte set di valori e ideali interni e sono efficaci nel motivare i followers ad agire in modi che possano supportare il bene comune piuttosto che il proprio interesse personale. Le 4 i di Bass e Avolio: idealised influence e inspiration motivation Carisma influenza idealizzata: descrive leader che agiscono con modelli di ruolo specifici con i followers, i quali si identificano con questi leader e desiderano emularli in tutto. Solitamente questi leader hanno alti standard di condotta morale ed etica e si ritiene che facciano la cosa giusta. Sono profondamente rispettati dai followers, i quali ripongono una grande fiducia in loro, perché gli procurano una visione e il senso di un intento comune. Motivazione Ispirazione: è un fattore descrittivo dei leader che comunicano alte aspettative ai followers, ispirandoli attraverso la motivazione a dedicarsi e a diventare parte di una visione condivisa nell organizzazione. In pratica, i leader usano simboli e appelli emotivi per focalizzare gli sforzi dei membri del gruppo per raggiungere molto più di quanto potrebbero fare con le singole forze. (un esempio potrebbe essere quello di un manager addetto alle vendite che sprona i suoi followers ad eccellere nel proprio lavoro con discorsi incoraggianti comunicandogli chiaramente il ruolo che loro stessi giocano nello sviluppo dell azienda). Stimolazione intellettuale: include i leader che stimolano i followers ad essere creativi e innovativi e a mettere alla prova le proprie credenze e valori così come quelli dei leader e dell organizzazione, provando a sviluppare nuovi approcci e idee originali per l organizzazione. Considerazioni individualizzate: è rappresentativo dei leader che forniscono un clima di sostegno nel quale ascoltano attentamente i bisogni individuali dei followers. 18 di 28

19 7 La leadership transazionale Si esplica attraverso la negoziazione e lo scambio fra il leader e i suoi collaboratori (i followers) in funzione del raggiungimento degli obiettivi dell organizzazione: una sorta di do ut des. In questo caso la motivazione dei membri dell organizzazione avviene con il riconoscimento del successo, con ricompense e incentivi concreti, oppure attraverso la punizione in caso di insuccesso. Esempi di transazione I politici che riescono a prendere voti promettendo di non aggiungere tasse stanno mettendo in atto un processo di leadership transazionale. Similmente, i manager che garantiscono promozioni agli impiegati che superano se stessi nel raggiungimento degli obiettivi, stanno mostrando una leadership transazionale. In classe, i docenti dimostrano di essere leader transazionali quando danno agli studenti un voto per il lavoro svolto. Transazioni costruttive Ricompensa contingente: si riferisce al processo di scambio tra il leader e i followers nel quale lo sforzo dei followers è ricambiato con specifiche ricompense. In questo modo i leader cercano di ottenere l impegno dei followers su ciò che deve essere fatto e su quali saranno le ricompense per chi lo farà (Un esempio è rappresentato dal genitore che contratta con il figlio quanta televisione poter vedere solo dopo aver fatto un po di pratica con il pianoforte). Transazioni correttive Gestire con eccezione: si riferisce alla leadership che implica critiche correttive, feedback e rinforzi negativi. Questo fattore ha due forme: attiva, quando si presta attenzione ai followers solo per gli errori o l inosservanza del proprio ruolo e si apportano azioni di correzione (esempio nella leadership di un supervisore alle vendite che nel monitoraggio quotidiano di come gli impiegati si approcciano al cliente, rapidamente corregge quei venditori che sono lenti nel servire il cliente rispetto al modo prescritto); passiva, che interviene solo dopo che gli standard non sono stati raggiunti o quando i problemi sono già sorti (esempio nella leadership di un supervisore che dà una valutazione negativa di un impiegato per lo svolgimento del proprio compito senza aver mai parlato con l impiegato di quale fosse effettivamente e con chiarezza il suo compito). Fattori della Leadership Laissez-faire 19 di 28

20 Lasciar fare non transazionale: rappresenta l assenza di leadership, ossia quei leader che utilizzano l approccio giù le mani, lasciamo il corso delle cose. Questi leader rinunciano alla responsabilità, rinviano le decisioni, non danno feedback, e fanno il minimo sforzo per aiutare i followers a soddisfare i propri bisogni. Assenza di confronto: Non c è scambio con i followers e nessun tentativo di aiutarli a crescere. Un esempio potrebbe essere quello di un presidente di una piccola azienda manifatturiera che non organizza incontri con i supervisori dello stabilimento, non ha piani a lungo termine per la sua azienda, e si mette poco in contatto con gli impiegati all interno dell azienda. 20 di 28

www.daca.it La leadership Il concetto e gli stili di leadership

www.daca.it La leadership Il concetto e gli stili di leadership La leadership www.daca.it Il concetto e gli stili di leadership Lo studio della leadership, nell ambito specifico della letteratura sui comportamenti organizzativi, nasce e si fonda su un filone di ricerca

Dettagli

Seminario di aggiornamento Quadri Tecnici di base delle ASD STILI DI GUIDA E SVILUPPO DEI COLLABORATORI

Seminario di aggiornamento Quadri Tecnici di base delle ASD STILI DI GUIDA E SVILUPPO DEI COLLABORATORI Seminario di aggiornamento Quadri Tecnici di base delle ASD Poggio Mirteto, 28 aprile 2015 Casa della Cultura STILI DI GUIDA E SVILUPPO DEI COLLABORATORI Relatore: Luigi Maggi Nello sport Presidente del

Dettagli

Lo stile di comando. teoria degli stili comportamentali. teoria contingente. teorie di processo. Corso di E. A. 1

Lo stile di comando. teoria degli stili comportamentali. teoria contingente. teorie di processo. Corso di E. A. 1 Lo stile di comando teoria degli stili comportamentali teoria contingente teorie di processo Corso di E. A. 1 Lo stile di comando La leadership può essere definita come il processo attraverso il quale

Dettagli

APPROFONDIMENTO RISORSE UMANE

APPROFONDIMENTO RISORSE UMANE APPROFONDIMENTO RISORSE UMANE Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto Approfondimento LEADERSHIP E TEAM BUILDING La soddisfazione del lavoratore A livello individuale, la gestione

Dettagli

L obiettivo dei percorsi formativi inseriti in questo Catalogo è quello di fornire iter di apprendimento che rispondano alle esigenze di crescita

L obiettivo dei percorsi formativi inseriti in questo Catalogo è quello di fornire iter di apprendimento che rispondano alle esigenze di crescita PRESENTAZIONE Bluform, società affermata nell ambito della Consulenza e della Formazione aziendale, realizza percorsi formativi rivolti ai dirigenti ed ai dipendenti delle aziende che vogliono far crescere

Dettagli

LA LEADERSHIP INFERMIERISTICA NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SUL LAVORO: RICERCA SULLA REALTA DELL INTERAGIRE TRA IL PERSONALE INFERMIERISTICO

LA LEADERSHIP INFERMIERISTICA NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SUL LAVORO: RICERCA SULLA REALTA DELL INTERAGIRE TRA IL PERSONALE INFERMIERISTICO UNIVERSITA DEGLI STUDI DI MESSINA FACOLTA DI MEDICINA E CHIRURGIA CORSO MASTER / COORDINAMENTO LA LEADERSHIP INFERMIERISTICA NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SUL LAVORO: RICERCA SULLA REALTA DELL INTERAGIRE

Dettagli

Leadership e governo aziendale (Maurizio Bottari)

Leadership e governo aziendale (Maurizio Bottari) Più donne per i C.d.A. e le posizioni apicali Leadership e governo aziendale (Maurizio Bottari) Regione Piemonte Torino, 2 aprile 2014 I veri Leader non nascono tali, lo diventano grazie all impegno e

Dettagli

GOVERNANCE E VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE. Alessandra Damiani

GOVERNANCE E VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE. Alessandra Damiani GOVERNANCE E VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE Alessandra Damiani Consulente per l Organizzazione degli Studi Professionali 1 I fattori che influiscono sulla gestione delle risorse umane Le strategie

Dettagli

LEADERSHIP Teorie della leadership

LEADERSHIP Teorie della leadership 1 LEADERSHIP Teorie della leadership L immagine del leader nella nostra società è stata sinteticamente delineata dai fratelli Johnson (2005), attraverso tre diverse fasi: Da essere leader, a fare il leader,

Dettagli

LA CRESCITA DELLO STUDIO PROFESSIONALE

LA CRESCITA DELLO STUDIO PROFESSIONALE LA CRESCITA DELLO STUDIO PROFESSIONALE STRATEGIE PER LE RISORSE UMANE Alessandra Damiani Managing Partner Barbieri & Associati Dottori Commercialisti alessandra.damiani@barbierieassociati.it Specializzarsi

Dettagli

Gestione del gruppo di lavoro: motivazione e coaching

Gestione del gruppo di lavoro: motivazione e coaching Gestione del gruppo di lavoro: motivazione e coaching Il team Un gruppo di persone che: condividono uno scopo, hanno un obiettivo in comune collaborano, moltiplicando le loro risorse condividono i vantaggi

Dettagli

La valutazione delle prestazioni

La valutazione delle prestazioni di Maria Soldati Che cosa è? La valutazione delle prestazioni E un sistema orientato allo sviluppo e alla valorizzazione delle persone e non una drammatica resa dei conti. Ha come campo di definizione,

Dettagli

Il manuale è concentrato su questi articoli:

Il manuale è concentrato su questi articoli: Questo manuale è stato creato per aiutare i team leader e gli assistenti nel loro lavoro, dandoli una dritta specifica su alcuni dei loro doveri principali nel dirigere i propri gruppi di lavoro. La dirigenza

Dettagli

IL COACHING delle Ambasciatrici

IL COACHING delle Ambasciatrici IL COACHING delle Ambasciatrici European Commission Enterprise and Industry Coaching ambasciatrici WAI-Women Ambassadors in Italy, Ravenna, 20/05/2010 2 FASE 1 Le motivazioni e gli scopi FASE 2 L analisi

Dettagli

INTERNAZIONALIZZAZIONE

INTERNAZIONALIZZAZIONE 1) 10 FEBBRAIO 2015 9:00 14:00 INTERNAZIONALIZZAZIONE Come aumentare il fatturato della Tua Azienda attraverso un approccio strategico ai mercati esteri Un metodo solido, strutturato, basato su una visione

Dettagli

IL LEADER (competenze, motivazioni, legittimità e caratteristiche personali)

IL LEADER (competenze, motivazioni, legittimità e caratteristiche personali) ANCHE SE LA LEADERSHIP VIENE SPESSO IDENTIFICATA NELLA FIGURA DI UN LEADER DEVE ESSERE VISTA COME UN PROCESSO PIUTTOSTO CHE COME UNA PERSONA, È UN FENOMENO COMPLESSO DI INTERAZIONE CHE COINVOLGE : IL LEADER

Dettagli

Gestire e valorizzare le risorse umane. Ennio Ripamonti

Gestire e valorizzare le risorse umane. Ennio Ripamonti Gestire e valorizzare le risorse umane Ennio Ripamonti 1 1. Le funzioni 2. La leadership situazionale 3. Empowerment 4. Condurre riunioni 5. Dinamica di ruolo 2 1 Le funzioni 3 LE FUNZIONI DI GESTIONE

Dettagli

Indice. Tecniche e metodologie di coaching. 2 di 10

Indice. Tecniche e metodologie di coaching. 2 di 10 LEZIONE DI TECNICHE E METODOLOGIE DI COACHING PROF.SSA ROBERTA TEMPONE Indice 1 Prerequisiti per attivare un team working --------------------------------------------------------------------------------

Dettagli

OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO

OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO 1. Comprendere le principali caratteristiche distintive dei gruppi di lavoro 2. Conoscere i fattori che incidono sul funzionamento dei gruppi di lavoro 3. Acquisire conoscenze

Dettagli

Economia e gestione delle imprese

Economia e gestione delle imprese Anno accademico 2008-9 Economia e gestione delle imprese Prof. Arturo Capasso 1 2 1 Argomenti Conduzione del personale e fattore lavoro Stili di leadership e organizzazione Motivazioni Incentivi Leadership

Dettagli

Economia e gestione delle imprese

Economia e gestione delle imprese Economia e gestione delle imprese Prof. Arturo Capasso 1 2 Argomenti Conduzione del personale e fattore lavoro Stili di leadership e organizzazione Motivazioni Incentivi Leadership 3 1 POTENZIALITA DEL

Dettagli

Formazione interaziendale 2014 CATALOGO MANAGEMENT, SVILUPPO E RISORSE UMANE

Formazione interaziendale 2014 CATALOGO MANAGEMENT, SVILUPPO E RISORSE UMANE 2014 Formazione interaziendale 2014 CATALOGO MANAGEMENT, SVILUPPO E RISORSE UMANE Vers. 18 marzo 2014 Pag. 1 2014 INDICE INDICE... 2 INFORMAZIONI GENERALI... 3 Interaziendale... 3 Corso CO1... 4 COMUNICAZIONE

Dettagli

dott.ssa Sofia Conterno

dott.ssa Sofia Conterno Rafforzamento delle competenze sui modelli organizzativi di gestione del personale dott.ssa Sofia Conterno Prima parte LA LEADERSHIP SITUAZIONALE LA LEADERSHIP EFFICACE UN LEADER EFFICACE HA SVILUPPATO

Dettagli

LA PROFESSIONE DEL CRISTIAN COACHING

LA PROFESSIONE DEL CRISTIAN COACHING LA PROFESSIONE DEL CRISTIAN COACHING Cos è che rende Cristiano il Coaching? Sebbene la crescita spirituale non sia il "fine ultimo" del Coaching, il coach non ha paura di affrontare problemi e questioni

Dettagli

DevOnD. Development On Demand. Coaching

DevOnD. Development On Demand. Coaching DevOnD Development On Demand Coaching Introduzione Cos e' l Individual Coaching? Il termine coach deriva dall inglese coche e allude all idea di trasporto. È una tecnica che facilita la realizzazione di

Dettagli

LE COMPETENZE ESSENZIALI PER IL RUOLO DI COUNSELOR

LE COMPETENZE ESSENZIALI PER IL RUOLO DI COUNSELOR 1 LE COMPETENZE ESSENZIALI PER IL RUOLO DI COUNSELOR 2 LE COMPETENZE ESSENZIALI PER IL RUOLO DI COUNSELOR conoscere 1) CONOSCENZA DEL CAMPO DI APPLICAZIONE 2) CONOSCENZA DELL'ANALISI TRANSAZIONALE 3) CONTRATTUALITAʼ

Dettagli

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI CAGLIARI. Direzione per il Personale. La gestione del colloquio di valutazione

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI CAGLIARI. Direzione per il Personale. La gestione del colloquio di valutazione UNIVERSITA DEGLI STUDI DI CAGLIARI Direzione per il Personale - Settore Sviluppo Risorse Umane - SISTEMA DI VALUTAZIONE PERFORMANCE INDIVIDUALE La gestione del colloquio di valutazione INDICE INTRODUZIONE

Dettagli

Verso l autosviluppo continuo: l esigenza di nuovi approcci e di nuova strumentazione

Verso l autosviluppo continuo: l esigenza di nuovi approcci e di nuova strumentazione Verso l autosviluppo continuo: l esigenza di nuovi approcci e di nuova strumentazione Riflessioni di Luciano Perego (prima parte) CARATTERISTICHE DELLA MODALITÀ TRADIZIONALE PER LA GESTIONE DELLO SVILUPPO

Dettagli

LA MOTIVAZIONE di giovani apprendisti Passato - Oggi - Futuro

LA MOTIVAZIONE di giovani apprendisti Passato - Oggi - Futuro LA MOTIVAZIONE di giovani apprendisti Passato - Oggi - Futuro Marenghi Gianni, Formatore aziendale, trainer, business e sport coach Marenghi Gianni, Responsabile sviluppo del personale in Ticino, 20 maggio

Dettagli

Autorevolezza personale e leader nella professione

Autorevolezza personale e leader nella professione Autorevolezza personale e leader nella professione Adolfo Maria Comari Autorevolezza personale e leader nella professione Psicologia della leadership McGraw-Hill Milano New York San Francisco Washington

Dettagli

Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management

Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management L organizzazione del lavoro per progetti è stata per lungo tempo una caratteristica prevalente delle aziende che operano

Dettagli

La valorizzazione delle risorse umane come vantaggio competitivo

La valorizzazione delle risorse umane come vantaggio competitivo Le relazioni della Giornata Tecnica ANTIM di Parma La valorizzazione delle risorse umane come vantaggio competitivo di Lorenzo Morandi - L.M.Consulting La motivazione non è una caratteristica intrinseca

Dettagli

LAVORO DI GRUPPO. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali

LAVORO DI GRUPPO. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali LAVORO DI GRUPPO Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali Esistono molti manuali e teorie sulla costituzione di gruppi e sull efficacia del lavoro di gruppo. Un coordinatore dovrebbe tenere

Dettagli

GOVERNANCE E VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE

GOVERNANCE E VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO LA RELAZIONE CON IL CLIENTE LA VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE, E LE STRATEGIE PER LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO GOVERNANCE E VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE

Dettagli

ASL 2 SAVONESE L INFERMIERE CASE MANAGER NEL TEAM MULTIPROFESSIONALE: LEADERSHIP EFFICACE E GESTIONE DEL CONFLITTO (A CURA DI G

ASL 2 SAVONESE L INFERMIERE CASE MANAGER NEL TEAM MULTIPROFESSIONALE: LEADERSHIP EFFICACE E GESTIONE DEL CONFLITTO (A CURA DI G ASL 2 SAVONESE L INFERMIERE CASE MANAGER NEL TEAM MULTIPROFESSIONALE: LEADERSHIP EFFICACE E GESTIONE DEL CONFLITTO (A CURA DI G.PRATO PREVIDE) SAVONA, 6-7 OTTOBRE 2011 DECATHLON CONSULTING human qualities

Dettagli

COACHING E IMPLEMENTAZIONE ORGANIZZATIVA

COACHING E IMPLEMENTAZIONE ORGANIZZATIVA COACHING E IMPLEMENTAZIONE ORGANIZZATIVA Perché affrontare questo tema? Il motivo risiede nella considerazione che la progettazione organizzativa, ma soprattutto la sua corretta attuazione, siano una delle

Dettagli

IL COLLOQUIO DI ORIENTAMENTO

IL COLLOQUIO DI ORIENTAMENTO IL COLLOQUIO DI ORIENTAMENTO Definizione Le finalità del colloquio Il contesto del colloquio Il ruolo dell orientatore La struttura del colloquio La fase di accoglienza Cenni sugli strumenti 1 Che cos

Dettagli

ALUNNI CON BES. 9 settembre 2014 Alessandra Scabia

ALUNNI CON BES. 9 settembre 2014 Alessandra Scabia ALUNNI CON BES (classificazione, strategie di intervento, indicazioni operative, stesura del PDP, strumenti compensativi e misure dispensative, valutazione) 9 settembre 2014 Alessandra Scabia Il Bisogno

Dettagli

Dirigenza scolastica e leadership

Dirigenza scolastica e leadership Dirigenza scolastica e leadership Modelli e stili Da direttivo a dirigente Nell ultimo decennio sono intervenute molte innovazioni: Autonomia funzionale riconosciuta alle scuole Modifiche sostanziali nella

Dettagli

CHI SIAMO. BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione in ambito di valutazione, sviluppo e formazione delle risorse umane.

CHI SIAMO. BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione in ambito di valutazione, sviluppo e formazione delle risorse umane. www.beon-dp.com Operiamo in ambito di: Sviluppo Assessment e development Center Valutazione e feedback a 360 Formazione Coaching CHI SIAMO BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione

Dettagli

Stili di Comunicazione e Stili di Leadership

Stili di Comunicazione e Stili di Leadership Stili di Comunicazione e Stili di Leadership Il modello di leadership situazionale elaborato, da Hersey e Blanchard nel 1982 prevede 4 stili di leadership applicabili in funzione del livello di maturità

Dettagli

IL MARKETING DEL PROFESSIONISTA. A cura di Roberta Dott.ssa Fabbri (Commercialista, Revisore Legale dei Conti, Docente di Formazione Imprenditoriale)

IL MARKETING DEL PROFESSIONISTA. A cura di Roberta Dott.ssa Fabbri (Commercialista, Revisore Legale dei Conti, Docente di Formazione Imprenditoriale) IL MARKETING DEL PROFESSIONISTA A cura di Roberta Dott.ssa Fabbri (Commercialista, Revisore Legale dei Conti, Docente di Formazione Imprenditoriale) VERSO UN NUOVO UMANESIMO ECONOMICO E nata una nuova

Dettagli

Una nuova dimensione della leadership: la leadership emotiva

Una nuova dimensione della leadership: la leadership emotiva Una nuova dimensione della leadership: la leadership emotiva di Anna Maria Megna in Persone e lavoro. Rivista di cultura delle risorse umane, n. 511, anno XLV, n. 3, giugno 2009 La leadership emotiva fa

Dettagli

Organizzazione aziendale e sistemi informativi. Prof. Luca Gnan

Organizzazione aziendale e sistemi informativi. Prof. Luca Gnan Organizzazione aziendale e sistemi informativi Prof. Luca Gnan Agenda Una definizione Divisione del lavoro e coordinamento Le regole nella progettazione Gli ambiti della progettazione organizzativa Modelli

Dettagli

La gestione della sfera emotiva e delle relazioni sociali per i bambini e ragazzi con ADHD. Dott.ssa Francesca Potena Pedagogista clinico

La gestione della sfera emotiva e delle relazioni sociali per i bambini e ragazzi con ADHD. Dott.ssa Francesca Potena Pedagogista clinico La gestione della sfera emotiva e delle relazioni sociali per i bambini e ragazzi con ADHD Dott.ssa Francesca Potena Pedagogista clinico Perché parlare di gestione emotiva? ADHD è un disturbo che colpisce

Dettagli

LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA

LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA Sul tema della leadership già a partire dai primi anni del novecento sono stati sviluppati diversi studi, che consideravano

Dettagli

PRESENTAZIONE DELL AZIENDA LA FORMAZIONE GRUEMP PER LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE TRASVERSALI

PRESENTAZIONE DELL AZIENDA LA FORMAZIONE GRUEMP PER LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE TRASVERSALI PRESENTAZIONE DELL AZIENDA GRUEMP nasce nel 1993 come conseguenza di un percorso di formazione personale e professionale dei titolari e ispiratori del progetto, Claudio e Damiano Frasson, che hanno saputo

Dettagli

SULLA LEADERSHIP (2 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone)

SULLA LEADERSHIP (2 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone) SULLA LEADERSHIP (2 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone) Dopo la precedente esposizione delle competenze della leadership secondo il modello di Goleman-Boyatzis-McKee,

Dettagli

Operazione W.O.M.E.N. Rif. PA 2011-1326/RE

Operazione W.O.M.E.N. Rif. PA 2011-1326/RE Progetto 1: Gestire il tempo Durata complessiva: 28 di cui 16 di aula (4 incontri da 4 ore), 6 di e-learning e 6 di project work Numero partecipanti previsto: 14 Quota iscrizione 30 Modulo 1 La gestione

Dettagli

S&A Change Srl www.sa-change.it E-mail: info@sa-change.it Via Cesare Boldrini, 24 40121 Bologna Tel. 051.240180 Fax 051.240420 Via F.

S&A Change Srl www.sa-change.it E-mail: info@sa-change.it Via Cesare Boldrini, 24 40121 Bologna Tel. 051.240180 Fax 051.240420 Via F. FORMAZIONE MANAGERIALE S&A Change Srl www.sa-change.it E-mail: info@sa-change.it Via Cesare Boldrini, 24 40121 Bologna Tel. 051.240180 Fax 051.240420 Via F. Baracca, 235/E 50127 Firenze Tel. 055.3436516

Dettagli

SVILUPPO TALENTI PROGETTO CONSEGUIRE OBIETTIVI RICERCARE ECCELLENZA

SVILUPPO TALENTI PROGETTO CONSEGUIRE OBIETTIVI RICERCARE ECCELLENZA SVILUPPO TALENTI PROGETTO CONSEGUIRE OBIETTIVI RICERCARE ECCELLENZA Bologna Aprile 2009 L IMPORTANZA DEL MOMENTO In un mercato denso di criticità e nel medesimo tempo di opportunità, l investimento sulle

Dettagli

Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane II Modulo. La Leadership. Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane II Modulo

Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane II Modulo. La Leadership. Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane II Modulo La Leadership 12 Dicembre 2014 Prof.ssa Valentina Albano valentina.albano@uniroma3.it 1 Provate a pensare a qualcuno che considerate un leader efficace e qualcuno che invece considerate inefficace In base

Dettagli

MOSAIC LEADERSHIP INSTITUTE

MOSAIC LEADERSHIP INSTITUTE Durata del laboratorio: 1 giornata Partecipanti: max 15 Sede: Milano; MoLI Data: 26 maggio 2011 Docente: Isabella Appolloni Quota di iscrizione: 350,00 + iva a partecipante, per privati 560,00 + iva a

Dettagli

A FORMAZIONE. Le persone motivate lavorano meglio e sono fidelizzate, le persone PER UN CORRETTO INSERIMENTO IN AZIENDA

A FORMAZIONE. Le persone motivate lavorano meglio e sono fidelizzate, le persone PER UN CORRETTO INSERIMENTO IN AZIENDA Occorre dare importanza alla gestione delle risorse umane anche in termini di formazione dedicata. L A FORMAZIONE PER UN CORRETTO INSERIMENTO IN AZIENDA Dott.ssa Pamela Pettine Responsabile Sviluppo Risorse

Dettagli

IL COACHING OLISTICO

IL COACHING OLISTICO Libera Università del Volontariato e dell'impresa Sociale Corso di formazione IL COACHING OLISTICO Docente: Anna Fata Sito internet: uniluvis.it E-mail: luvis@erbasacra.com Indirizzo: Piazza San Giovanni

Dettagli

Aspetti psicologici della leadership autorevole ed amorevole

Aspetti psicologici della leadership autorevole ed amorevole Il servizio dell autorità nella vita consacrata Corso di formazione per superiori e superiore di comunità 1 Aspetti psicologici della leadership autorevole ed amorevole A cura del prof. Giuseppe Crea il

Dettagli

Autorità Scienze della comunicazione Corso di Organizzazione aziendale dott.ssa Francesca Chiara

Autorità Scienze della comunicazione Corso di Organizzazione aziendale dott.ssa Francesca Chiara Scienze della comunicazione Corso di Organizzazione aziendale dott.ssa Francesca Chiara Autorità Definizione Fra due attori si instaura una relazione di autorità quando una delle parti esercita il diritto

Dettagli

CASO CALL CENTER A cura di Gianfranco Rebora Università Cattaneo LIUC

CASO CALL CENTER A cura di Gianfranco Rebora Università Cattaneo LIUC CASO CALL CENTER A cura di Gianfranco Rebora Università Cattaneo LIUC Rielaborazione da Spencer L.M:- Spencer S.M., Competenza nel lavoro, Angeli, Milano,1995. 1 Esercizio di analisi delle competenze di

Dettagli

Formazione Manageriale e Comportamentale

Formazione Manageriale e Comportamentale Formazione Manageriale e Comportamentale La proposta formativa IAMA Consulting si suddivide in differenti aree: Formazione Manageriale e Comportamentale 1 Formazione Manageriale e Comportamentale IAMA

Dettagli

IL PROGETTO ORGANIZZATIVO-GESTIONALE

IL PROGETTO ORGANIZZATIVO-GESTIONALE IL PROGETTO ORGANIZZATIVO-GESTIONALE 1 Un organizzazione è l insieme di attività che hanno bisogno di essere gestite in modo coordinato per essere finalizzate e dirette in funzione del perseguimento dei

Dettagli

Team Coaching. Firenze, 6 novembre 2012 Ordine dei Commercialisti e degli Esperti Contabili di Firenze. Lapo Baglini - Stefania Ciani

Team Coaching. Firenze, 6 novembre 2012 Ordine dei Commercialisti e degli Esperti Contabili di Firenze. Lapo Baglini - Stefania Ciani Introduzione al Coaching e alla Comunicazione efficace per migliorare il lavoro in team Firenze, 6 novembre 2012 Ordine dei Commercialisti e degli Esperti Contabili di Firenze Lapo Baglini - Stefania Ciani

Dettagli

Catalogo Humanform 2015. Area Sviluppo competenze manageriali

Catalogo Humanform 2015. Area Sviluppo competenze manageriali Catalogo Humanform 2015 Area Sviluppo competenze manageriali PROFILO AZIENDALE Humanform, società di formazione soggetta all attività di direzione e coordinamento di Humangest S.p.A., nata nel 2005, è

Dettagli

Perché un Master in Direzione del Personale

Perché un Master in Direzione del Personale Perché un Master in Direzione del Personale di Luigi M. Sanlorenzo (*) Saper gestire le risorse umane significa essere in grado di comprendere come raggiungere livelli di efficacia e quali sono le competenze

Dettagli

LEADER E MANAGER Destinatari: Obiettivi: Contenuti

LEADER E MANAGER Destinatari: Obiettivi: Contenuti RIEPILOGO CORSI Leader e manager Costruire le abilità manageriali Introduzione alla teoria del vincolo La costruzione di una direzione strategica: identità, visione, business model Tangram Leadership:

Dettagli

Gest.im Formazione Comportamentale e Manageriale - Lecco - Team Coaching & Coaching Individuale. Comune Cernusco Lombardone

Gest.im Formazione Comportamentale e Manageriale - Lecco - Team Coaching & Coaching Individuale. Comune Cernusco Lombardone Gest.im Formazione Comportamentale e Manageriale - Lecco - Team Coaching & Coaching Individuale Comune Cernusco Lombardone Valorizzazione e Sviluppo del Capitale Umano per il miglioramento di Performance

Dettagli

TEAM DEVELOPMENT GUIDARE E SVILUPPARE UN GRUPPO DI LAVORO

TEAM DEVELOPMENT GUIDARE E SVILUPPARE UN GRUPPO DI LAVORO TEAM DEVELOPMENT GUIDARE E SVILUPPARE UN GRUPPO DI LAVORO "Non posso cambiare la direzione del vento ma posso aggiustare le vele per raggiungere sempre la mia destinazione" E. SHAFAK Capacità di guidare,

Dettagli

Pagine di soluzioni. Catalizzare l innovazione con il Coaching Creativo Massimo Del Monte

Pagine di soluzioni. Catalizzare l innovazione con il Coaching Creativo Massimo Del Monte Pagine di soluzioni Catalizzare l innovazione con il Coaching Creativo Massimo Del Monte 1 1. Introduzione Negli ultimi anni si è molto parlato della crisi economica che si è abbattuta sul mondo aziendale,

Dettagli

IL COACHING: DOMANDE E RISPOSTE FONDAMENTALI

IL COACHING: DOMANDE E RISPOSTE FONDAMENTALI IL COACHING: DOMANDE E RISPOSTE FONDAMENTALI COACHING: che cos è? e chi è il coach? A chi serve il coaching? Quando conviene utilizzarlo? Quali sono i vantaggi del coaching? Come si richiede il coaching?

Dettagli

COMPETENZE DI BASE ICF Aggiornamento 2009

COMPETENZE DI BASE ICF Aggiornamento 2009 COMPETENZE DI BASE ICF Aggiornamento 2009 Le 11 competenze di base del coaching sono state sviluppate per permettere una migliore comprensione delle competenze e degli approcci utilizzati nell ambito della

Dettagli

La Leadership efficace

La Leadership efficace La Leadership efficace 1 La Leadership: definizione e principi 3 2 Le pre-condizioni della Leadership 3 3 Le qualità del Leader 4 3.1 Comunicazione... 4 3.1.1 Visione... 4 3.1.2 Relazione... 4 pagina 2

Dettagli

IL COMPORTAMENTO DEL LEADER E LA REAZIONE DEI MEMBRI DEL GRUPPO IN TRE DIVERSI CLIMI AZIENDALI AUTORITARIO DEMOCRATICO LASSISTA. www.ergonomica.

IL COMPORTAMENTO DEL LEADER E LA REAZIONE DEI MEMBRI DEL GRUPPO IN TRE DIVERSI CLIMI AZIENDALI AUTORITARIO DEMOCRATICO LASSISTA. www.ergonomica. IL COMPORTAMENTO DEL LEADER E LA REAZIONE DEI MEMBRI DEL GRUPPO IN TRE DIVERSI CLIMI AZIENDALI AUTORITARIO DEMOCRATICO LASSISTA Ogni decisione sul da farsi viene presa dal leader. Tutte le cose da farsi

Dettagli

La differenza nasce dal talento

La differenza nasce dal talento La differenza nasce dal talento DIREZIONEFUTURO COACHING. CONSULENZA. FORMAZIONE La nuvola nasconde le stelle e canta vittoria; ma poi svanisce: le stelle durano. Rabindranath Tagore QUALE FUTURO IMMAGINATE,

Dettagli

I GIOCHI PSICOLOGICI: ESERCITAZIONI ESPERIENZIALI

I GIOCHI PSICOLOGICI: ESERCITAZIONI ESPERIENZIALI I GIOCHI PSICOLOGICI: ESERCITAZIONI ESPERIENZIALI Cosa sono i giochi psicologici? MODALITA DIDATTICA che utilizza l ESPERIENZA DIRETTA dei partecipanti come PARTE FONDAMENTALE DELL APPRENDIMENTO. Condizioni

Dettagli

Educare alla solidarietà, scoprire il volontariato

Educare alla solidarietà, scoprire il volontariato Educare alla solidarietà, scoprire il volontariato Il progetto Educare alla solidarietà, scoprire il volontariato è nato in seguito ad un progetto pilota avviato durante l anno scolastico 1999/2000 e presentato

Dettagli

La metodologia delle Costellazioni Sistemiche nel coaching, nella consulenza aziendale e nel management

La metodologia delle Costellazioni Sistemiche nel coaching, nella consulenza aziendale e nel management Percorso formativo La metodologia delle Costellazioni Sistemiche nel coaching, nella consulenza aziendale e nel management edizione 2014-1 Percorso formativo Strutture del Successo La metodologia delle

Dettagli

Leadership e motivazione del personale Dispensa

Leadership e motivazione del personale Dispensa Leadership e motivazione del personale Dispensa A cura di G.P. Quaglino Gennaio 2006 INDICE Premessa 3 1. Leadership e management 4 2. Leadership, motivazione ed empowerment 9 3. Leadership, credibilità

Dettagli

IL COUNSELING NELLE PROFESSIONI D AIUTO

IL COUNSELING NELLE PROFESSIONI D AIUTO IL COUNSELING NELLE PROFESSIONI D AIUTO Obiettivi: Conoscere le peculiarità del counseling nelle professioni d aiuto Individuare le abilità del counseling necessarie per svolgere la relazione d aiuto Analizzare

Dettagli

PATRIZIO PAOLETTI 5 P ASSI P ER CAMBIARE LA TUA VITA. MED events that change your life

PATRIZIO PAOLETTI 5 P ASSI P ER CAMBIARE LA TUA VITA. MED events that change your life PATRIZIO PAOLETTI 5 P ASSI P ER CAMBIARE LA TUA VITA MED events that change your life L ECCELLENZA È UN MODELLO A TENDERE PATRIZIO PAOLETTI Il filo conduttore che anima il percorso è la certezza che in

Dettagli

I. C. LENTINI LAURIA PROGETTO SPORTELLO D ASCOLTO PSICOLOGICO UNO SPAZIO PER PENSARE, PER ESSERE, PER DIVENTARE

I. C. LENTINI LAURIA PROGETTO SPORTELLO D ASCOLTO PSICOLOGICO UNO SPAZIO PER PENSARE, PER ESSERE, PER DIVENTARE ISTITUTO COMPRENSIVO STATALE di Sc. Materna Elementare e Media LENTINI 85045 LAURIA (PZ) Cod. Scuola: PZIC848008 Codice Fisc.: 91002150760 Via Roma, 102 - e FAX: 0973823292 I. C. LENTINI LAURIA PROGETTO

Dettagli

High Impact Programs. Performance Technology Solutions 2014 Tutti i diritti riservati

High Impact Programs. Performance Technology Solutions 2014 Tutti i diritti riservati High Impact Programs 1 Chi siamo Performance Technology Solutions (PTS) è una società di consulenza organizzativa e formazione manageriale Il nostro nome deriva dalla metodologia di origine statunitense

Dettagli

Aumentare le vendite con la SELF-EFFICACY

Aumentare le vendite con la SELF-EFFICACY PIERPAOLO PERETTI GRIVA SILVIO TROMBETTA Aumentare le vendite con la SELF-EFFICACY UN APPROCCIO INNOVATIVO AL MIGLIORAMENTO DELLE PRESTAZIONI COMMERCIALI FrancoAngeli Informazioni per il lettore Questo

Dettagli

Area Risorse Umane e Valorizzazione delle Abilità Personali e Professionali. www.atenateam.it. La formazione su misura per te!

Area Risorse Umane e Valorizzazione delle Abilità Personali e Professionali. www.atenateam.it. La formazione su misura per te! La formazione su misura per te! La formazione su misura per te! ATENA S.R.L.: Sede Amministrativa: Via Codignole, 52-25124 Brescia Tel.:+39.030.224070 Fax: +39.030.349464 E-mail: atenateam@atenateam.it

Dettagli

GLI STRUMENTI E I MODI DELLA COMUNICAZIONE INTERNA FORMALE

GLI STRUMENTI E I MODI DELLA COMUNICAZIONE INTERNA FORMALE GLI STRUMENTI E I MODI DELLA COMUNICAZIONE INTERNA FORMALE Modulo 1B: Introduzione alla comunicazione interna formale in azienda Maria Cristina Moresco Counseling, formazione, organizzazioni INTRODUZIONE

Dettagli

PRINCIPI DI TERAPIA COGNITIVA

PRINCIPI DI TERAPIA COGNITIVA PRINCIPI DI TERAPIA COGNITIVA Secondo la terapia cognitiva, l uomo possiede la chiave della comprensione e soluzione del suo disturbo psicologico entro il campo della sua coscienza. I problemi dell individuo

Dettagli

Supervisori che imparano dagli studenti

Supervisori che imparano dagli studenti Supervisori che imparano dagli studenti di Angela Rosignoli Questa relazione tratta il tema della supervisione, la supervisione offerta dagli assistenti sociali agli studenti che frequentano i corsi di

Dettagli

COACHING & COUNSELING, IDENTITA E DIFFERENZE.

COACHING & COUNSELING, IDENTITA E DIFFERENZE. COACHING & COUNSELING, IDENTITA E DIFFERENZE. INDICE A cura di: Domenico Nigro. Direttore didattico e trainer della Scuola IN Counseling. Consulente aziendale. Life e Business Coach. Cap. 1: Coaching &

Dettagli

Dott.ssa Grazia LIPPOLIS

Dott.ssa Grazia LIPPOLIS RICONOSCERE E FRONTEGGIARE LE CRITICITA DEL LAVORO LAVORARE IN GRUPPO LE DINAMICHE ALL INTERNO DI UN GRUPPO DI LAVORO LA GESTIONE DEI CONFLITTI E DELLO STRESS Dott.ssa Grazia LIPPOLIS PREMESSA OBIETTIVO

Dettagli

Progetto Rischi psicosociali tra gli insegnanti FATTORI DI RISCHIO EMERSI DAI FOCUS GROUP

Progetto Rischi psicosociali tra gli insegnanti FATTORI DI RISCHIO EMERSI DAI FOCUS GROUP Progetto Rischi psicosociali tra gli insegnanti FATTORI DI RISCHIO EMERSI DAI FOCUS GROUP Nell ambito del progetto Rischi psicosociali tra gli insegnanti si è proceduto alla realizzazione di quattro focus

Dettagli

Quali sono? Da dove iniziamo? La diagnosi. Transizioni evolutive. shock rifiuto senso di colpa e d inadeguatezza. La comunicazione della diagnosi

Quali sono? Da dove iniziamo? La diagnosi. Transizioni evolutive. shock rifiuto senso di colpa e d inadeguatezza. La comunicazione della diagnosi Dipartimento di Scienze Pediatriche Mediche e Chirurgiche U.O.C Clinica Pediatrica Università di Messina SUPPORTO PSICOLOGICO Psicologa Dott.ssa Maria Pecoraro Da dove iniziamo? La diagnosi La diagnosi

Dettagli

Cos è la Leadership? 2. 1. SFERA Coaching Torino

Cos è la Leadership? 2. 1. SFERA Coaching Torino Cos è la Leadership? 2. 1 Questionario ASL 2. 2 Somministrazione ASL 36 coppie di affermazioni. Il compito del soggetto è quello di valutare, per ciascun item, quale delle due possibilità si avvicina maggiormente

Dettagli

Information Summary: Leadership Situazionale

Information Summary: Leadership Situazionale Information Summary: Leadership Situazionale - Copia ad esclusivo uso personale dell acquirente - Olympos Group srl Vietata ogni riproduzione, distribuzione e/o diffusione sia totale che parziale in qualsiasi

Dettagli

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI COACHING LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI I N D I C E 1 [CHE COSA E IL COACHING] 2 [UN OPPORTUNITA DI CRESCITA PER L AZIENDA] 3 [ COME SI SVOLGE UN INTERVENTO DI COACHING ]

Dettagli

Ogni piccolo miglioramento è un grande miglioramento

Ogni piccolo miglioramento è un grande miglioramento Nei rapporti con le persone che ami, nell essere genitore, nella comunicazione, nel lavoro, nel business e nella vendita devi avere comportamenti eccezionali, saperti distinguere e usare una comunicazione

Dettagli

Le competenze strategiche per l inserimento lavorativo

Le competenze strategiche per l inserimento lavorativo Le competenze strategiche per l inserimento lavorativo Cristina Malfi Tutor Centro San Giusto Settore Settore Politiche Lavoro dell Occupazione e Formazione La nostra Visione del LAVORO Se si escludono

Dettagli

Capitolo 7 2 LE PRATICHE QUOTIDIANE DI VALUTAZIONE. Negli Stati Uniti si considera che ogni ragazzo abbia delle abilità diverse rispetto gli altri, e

Capitolo 7 2 LE PRATICHE QUOTIDIANE DI VALUTAZIONE. Negli Stati Uniti si considera che ogni ragazzo abbia delle abilità diverse rispetto gli altri, e Capitolo 7 2 LE PRATICHE QUOTIDIANE DI VALUTAZIONE. Negli Stati Uniti si considera che ogni ragazzo abbia delle abilità diverse rispetto gli altri, e siccome la valutazione si basa sulle abilità dimostrate

Dettagli

LA FORMAZIONE DEI FORMATORI

LA FORMAZIONE DEI FORMATORI LEZIONE: LA FORMAZIONE DEGLI ADULTI PROF. FELICE VAIRO Indice 1 EXCURSUS STORICO ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3 2 LA FORMAZIONE

Dettagli

PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA TEORIE DI MINTZBERG. Roma 3 Ottobre 2014/Maggio 2015 M. Marcuccio

PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA TEORIE DI MINTZBERG. Roma 3 Ottobre 2014/Maggio 2015 M. Marcuccio PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA TEORIE DI MINTZBERG Roma 3 Ottobre 2014/Maggio 2015 M. Marcuccio Dove nasce il problema della progettazione organizzativa Man mano che le organizzazioni crescono (p.e. numero

Dettagli

Il dirigente scolastico e la leadership educativa (Ivana Summa)

Il dirigente scolastico e la leadership educativa (Ivana Summa) 1 Il dirigente scolastico e la leadership educativa (Ivana Summa) Sommario Premessa.... 1 Non c è leader senza leadership?... 2 Il leader e l organizzazione.... 3 Leadership e management: un binomio essenziale....

Dettagli

Progetto per la gestione innovativa della maternità/paternità in Unicoop Tirreno: i contenuti e i metodi per la realizzazione delle 6 sperimentazioni

Progetto per la gestione innovativa della maternità/paternità in Unicoop Tirreno: i contenuti e i metodi per la realizzazione delle 6 sperimentazioni Progetto per la gestione innovativa della maternità/paternità in Unicoop Tirreno: i contenuti e i metodi per la realizzazione delle 6 sperimentazioni Rev 1 del 27 gennaio 2011 della presentazione effettuata

Dettagli

Team e lavoro di gruppo

Team e lavoro di gruppo Team e lavoro di gruppo Team di lavoro Team Numero ridotto di persone aventi capacità complementari che si ritengono reciprocamente responsabili per scopo, obiettivi e approccio comuni. L evoluzione di

Dettagli