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7 IL PROCESSO DI MARKETING IL PROCESSO DI MARKETING: Capitolo 2 come iniziare L attività di marketing e le strategie d impresa Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright 2007 The McGraw-Hill Companies srl

8 La pianificazione strategica Pianificazione strategica: processo manageriale volto a sviluppare e mantenere una corrispondenza efficace tra gli obiettivi dell organizzazione, le sue risorse e le opportunità offerte dall ambiente di riferimento. Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright 2007 The McGraw-Hill Companies srl

9 I livelli di formulazione strategica di un organizzazione Campo di attività Missione Livello corporate Livello ASA Cultura organizzativa Obiettivi Livello funzionale Sistemi informativi Finanza Ricerca e sviluppo Marketing Produzione Risorse umane Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright 2007 The McGraw-Hill Companies srl

10 I livelli delle organizzazioni Livello corporate: coincide con la gestione centrale dell impresa ed è il livello nel quale il top management sviluppa la strategia complessiva dell organizzazione. Livello ASA (Area Strategica d Affari): si riferisce a una porzione dell organizzazione che commercializza un insieme di prodotti affini destinati a un gruppo di clienti ben definiti. Livello Funzionale: racchiude un gruppo di professionisti specializzati che operano per presidiare un certo ambito dell attività dell impresa. Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright 2007 The McGraw-Hill Companies srl

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14 Il campo di attività Per definire il campo di attività, l impresa si pone delle domande circa: il business di riferimento i suoi clienti obiettivo (quali sono?) cosa offrire ai clienti (per creare valore) Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright 2007 The McGraw-Hill Companies srl

15 La missione La missione consiste in un enunciazione in grado di esprimere in modo chiaro e sintetico l elemento di distintività dell offerta dell impresa al mercato. Questa enunciazione deve esprimere: le direttrici secondo le quali operare le finalità dell impresa gli elementi strutturali che saranno messi in atto Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright 2007 The McGraw-Hill Companies srl

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17 La cultura organizzativa e gli obiettivi La cultura organizzativa è costituita dall insieme di valori, idee, atteggiamenti appresi e condivisi da tutti i membri di un organizzazione. Gli obiettivi traducono la missione in prestazioni mirate che devono essere raggiunte in un lasso di tempo predefinito. Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright 2007 The McGraw-Hill Companies srl

18 Valutare la posizione attuale e futura dell impresa Prima di poter prendere decisioni di importanza strategica, è necessario che l organizzazione sia consapevole di due aspetti fondamentali: qual è la sua posizione attuale qual è la posizione che intende raggiungere Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright 2007 The McGraw-Hill Companies srl

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25 (' /'' Tasso di crescita (in $ costanti) Introduzione di un nuovo prodotto A Stelle Dilemmi Alto F Disinvestimento B D Basso C Mucche da mungere Pesi morti E G Disinvestimento Alto Basso Quota di mercato relativa (rispetto al concorrente prioritario) *=22>

26 Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright 2007 The McGraw-Hill Companies srl

27 Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright 2007 The McGraw-Hill Companies srl

28 Bassa Media Valutare la posizione attuale: la matrice GE La matrice GE (General Electric) Attrattività del mercato Alta Selettività Segmentare su punti di forza o ritirarsi Espansione limitata o realizzo Disinvestimento Investire per costruire Puntare a leadership Sfruttare i punti di forza Risolvere i punti di debolezza Gestire per i risultati economici Investire solo dove le redditività a breve è elevata Gestire per i risultati economici Ridurre gli investimenti e scremare Difesa posizione Investire per crescere Consolidare i punti di forza Selettività Investire su segmenti Aumento produttività Aumentare pressione competitiva Difendere e rifocalizzare Scremare Selezionare segmenti Investimenti di difesa Bassa Media Posizione competitiva Alta Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright 2007 The McGraw-Hill Companies srl

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34 $' 6 Aumento del volume delle vendite Penetrazione del mercato Espansione del mercato Sviluppo del prodotto Sviluppo del mercato Entrata in nuovi mercati

35 $' 6 Aumento volume vendite Penetrazione del mercato Conquistare clienti dei competitors Espansione del mercato Acquisizione dei competitors Sviluppo del prodotto Scoraggiare nuovi entranti Sviluppo del mercato Entrata in nuovi mercati

36 $' 6 Aumento volume vendite Penetrazione del mercato Espansione del mercato Convertire i non-utilizzatori Sviluppo del prodotto Aumentare il tasso di utilizzo Sviluppo del mercato Entrata in nuovi mercati

37 $' 6 Aumento volume vendite Penetrazione del mercato Espansione del mercato Estensione linea di prodotto Sviluppo del prodotto Sostituzione di prodotto Sviluppo del mercato Innovazione Entrata in nuovi mercati

38 $' 6 Aumento volume vendite Penetrazione del mercato Espansione del mercato Sviluppo del prodotto Promuovere nuovi usi Sviluppo del mercato Entrata in nuovi segmenti Entrata in nuovi mercati

39 $' 6 Aumento volume vendite Penetrazione del mercato Espansione del mercato Sviluppo del prodotto Sviluppo del mercato Entrata in nuovi mercati Nuovi prodotti

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73 $3)**I Migliorare il profitto dell'azienda e sviluppare il relativo programma finanziario Sviluppare le marche Levi s e Levi's Strauss Signature universalmente Rivitalizzare la marca Dockers a livello universale Concentrarsi sui miglioramenti e sulle riduzioni dei costi operativi

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