DIGITAL DISRUPTION NEI FINANCIAL SERVICES

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1 La battaglia sull online banking DIGITAL DISRUPTION NEI FINANCIAL SERVICES Novembre 2015

2 LE DOMANDE CHIAVE Perché è necessario che le banche rivedano il loro modello di business on line? Qual è il contesto tecnologico e socio demografico attuale in cui le banche si confrontano sul mercato? Quali sono le potenzialità che permettono ad una banca di contrastare uno scenario in forte mutazione? 2

3 ABSTRACT INCUMBENT VS NEW PLAYERS Tradizione Posizione di mercato Competenza specifica del business Innovazione Semplicità di utilizzo Disponibilità del servizio Integrazione con altri mercati Social Business La tecnologia è divenuta il driver principale per molti business ed ha, di fatto, consegnato alle società tecnologiche più innovative un enorme vantaggio competitivo. Questa condizione ha giàrivoluzionato molti settori industriali ed ha iniziato a far breccia anche in quellobancario. Ora che alle competenze sui temi quale finanza e gestione del credito si sono affiancati driver come innovazione, social business, disponibilità del servizio, semplicità di utilizzo e integrazione con altri business, le fondamenta dei grandi gruppi bancari sono minacciate da società tecnologiche che, di tali competenze, sono leader di mercato. Il tempo che potrebbero impiegare i new players ad avviare servizi bancari è difficile da stimare, sicuramente non infinito tantomeno lungo. 3

4 STRUTTURA Come sta cambiando il settore bancario Il contesto italiano Principali trend Benchmark sulle banche online in Italia Key Recommendation Conclusioni 4

5 IL SETTORE BANCARIO È IN FORTE EVOLUZIONE NUOVI PLAYER E NUOVI BUSINESS MODEL STANNO CAMBIANDO IL CONTESTO TRADIZIONALE ILLUSTRATIVO PLAYER DIGITALI con un network connesso SETTORE BANCARIO ALTRI PLAYER FINANZIARI con alta specializzazione Banche tradizionali + ALTRI PLAYER TECNOLOGICI che offrono Device Banche innovative PURE DIGITAL BUSINESS INNOVATIVI ALTRI PLAYER FINANZIARI che crescono per adiacenza TELCO con network e infrastrutture PLAYER FINANZIARI CORPORATE con network fisico esteso Il settore bancario vede entrare nella competition nuovi player che rischiano di erodere quote di mercato alle banche tradizionali in primis e alle banche pure digital., sebbene gli incumbents abbiano ancora assets da sfruttare a proprio vantaggio. Fonte: The Connected Banking report,

7 IL MERCATO ITALIANO DELL ONLINE BANKING - SNAPSHOT ALCUNE CIFRE DELL INTERNET BANKING IN ITALIA PRINCIPALI CARATTERISTICHE UTENTI INTERNET IN ITALIA CLIENTI BANCARI CLIENTI BANCARI ONLINE 29 mln di individui >18 anni 81,2% degli utenti internet pari a 23,6 mln di individui 57,1% degli utenti internet >18 anni pari a 16,6 mln di individui Gli utenti dell online banking hanno un giudizio medio sulla banca migliore rispetto a quello dei correntisti tradizionali, pur essendo in media più esigenti Le caratteristiche più apprezzate includono la praticità e rapidità dei servizi, la trasparenza delle informazioni e la convenienza in termini di costi Vengono ancora ritenuti insufficienti i servizi integrati con App e vi è diffidenza nei confronti dell assistenza ai clienti Fonte: Digital Banking Index, Marzo

8 PROFILO DEGLI UTENTI DELLE BANCHE ONLINE IN ITALIA PROFILO DI ETA DEI CORRENTISTI 10% 12% 17% 23% 22% 29% 27% 19% 12% 12% 13% 6% Oltre il 50% dei correntisti online appartengono alla fascia di età compresa tra i 25 e i 44 anni Correntisti online Correntisti non online ISTRUZIONE DEI CORRENTISTI ONLINE 59,9% 57,5% Più della metà dei correntisti online ha un livello di istruzione medio alto 28,7% 16,8% 11,4% 25,8% Laurea Media Superiore Media Inferiore Fonte: Digital Banking Index, Marzo 2015 Correntisti online Correntisti non online 8

9 L ITALIA E INDIETRO RISPETTO AI PAESI EUROPEI NELL ADOZIONE DELL ONLINE BANKING UTILIZZO DELL INTERNET BANKING NEI PAESI DELL UE 28, NEL 2014 I FATTORI DI ACCELERAZIONE DELLA DIGITALIZZAZIONE DEL SETTORE BANCARIO % sulla popolazione 91% 89% 86% 84% 83% 82% 77% 67% 61% 58% 57% 57% 54% 49% 48% 48% 46% 45% 44% 41% 37% 33% 32% 30% 26% 25% 24% 19% 13% 5% 4% 25 nell UE 28 per sviluppo digitale 99 su 148 paesi per qualità della regolamentazione Sistema regolamentare digital friendly Livello digitalizzazione del paese Livello di alfabetizzazione digitale della popolazione 27 nell UE 28 per utilizzo servizi internet Fonte: The Connected Banking report,

11 L ACCESSO AI SERVIZI DI INTERNET BANKING AVVIENE SOPRATTUTTO TRAMITE WEB E APP PER ATTIVITÀ DI CONSULTAZIONE E DISPOSIZIONE LE MODALITA DI ACCESSO AL CONTO ONLINE Totale utilizzatori = 16,6 milioni AZIONI COMPIUTE DAI CORRENTISTI ONLINE Ultimi 30 giorni 76% Informazione: saldo, movimenti, docs Disposizioni: bonifici, F24, ricariche tel 58% 75% Pagamento bollettini 31% 22% 10% 4% 3% 2% Web App Chat Video Social Video Chat Risparmio: conti e certificati di deposito Investimenti: fondi e polizze Trading: titoli, ETF, obbligazioni Nessun accesso nell ultimo mese 13% 9% 7% 6% La combinazione Web + App rappresenta la principale fonte di accesso ai servizi di internet banking L opportunità di effettuare attività online diverse dall informativa costituisce elemento di differenziazione dell offerta Fonte: Digital Banking Index, Marzo

12 IL RAPPORTO BANCA-CLIENTE SI È EVOLUTO NEGLI ANNI PASSANDO DA UN MODELLO MONODIREZIONALE AD UN MODELLO APERTO COMUNICAZIONE VERTICALE La comunicazione è a senso unico, dalle aziende ai consumatori Il messaggio è confezionato e inviato ai clienti, la cui unica scelta è se accettarlo o meno. Il cliente si pone in una posizione passiva Fonte: elaborazione Demet, 2015 COMUNICAZIONE BIDIREZIONALE L esperienza online cambia il paradigma rendendo la comunicazione più collaborativa e incentrata sul client e (presenza di blog su cui è possibile lasciare commenti) La comunicazione si evolve da monodirezionale a bidirezionale COMUNICAZIONE LATERALE La diffusione dei social network ha permesso ai clienti di condividere contenuti e opinioni SI assiste alla nascita di vere e proprie communities che operano come laboratorio di id ee per migliorare i servizi offerti dalla banca In poco tempo il cliente riesce ad influenzare le scelte degli altri consumatori 12

13 I SOCIAL NETWORK FORNISCONO INFORMAZIONI UTILI SULL UTENTE CHE POSSONO ESSERE SFRUTTATE PER AMPLIARE E MIGLIORARE L OFFERTA DI PRODOTTI E SERVIZI IL PROCESSO DI ARRICCHIMENTO DEL PROFILO UTENTI ALCUNI DATI SUI SOCIAL NETWORK Data gathering tradizionale Data gathering 2.0 Il 75% dei clienti condivide le proprie opinioni su internet facendo riferimento diretto al brand 62% usa i social media per discutere questioni legate al customer service Il 90% degli utenti che usano il sito web dell azienda per informarsi, preferisce i consigli delle persone che conosce personalmente L analisi dei big data, disponibili grazie alla diffusione dei social network, porta alla profilazione degli utenti con informazioni di dettaglio e permette la definizione di nuovi servizi customizzabili 60% è disposto a pagare di piu per un livello di customer experience superiore 95% di chi ha avuto una negativa customer experience la racconta ad altri Presidiare i social network offre quindi il duplice vantaggio di raccogliere informazioni impensabili fino a pochi anni fa per quantità e varietà sui clienti e di difendere il brand, monitorando il livello di soddisfazione dei clienti e contrastando il churn rate dei clienti Fonte: elaborazione Demet,

15 PRINCIPALI BANCHE ONLINE IN ITALIA BENCHMARK SU PRODOTTI E SERVIZI SOCIETÀ BANCA DI APPARTENENZA GRUPPO DI APPARTENENZA DATA DI NASCITA DELL ONLINE BANK BNL FINECO BANK SPA WEBANK SPA MPS BNP PARIBAS GRUPPO UNICREDIT BPM GRUPPO MONTEPASCHI NUMERO CLIENTI ~ > 1 milione ~ (Giugno 2014) ~ OFFERTA STANDARD Costo annuo nullo - Apertura on line Trading - Internet banking Bancomat - Carta di credito - Richiesta fido PROMOZIONI PER L ATTIVAZIONE Buono Amazon da 150 Community Hello world (news e nuove funzioni) 100 ordini a zero commissioni e PowerDesk gratis per un anno Canone telepass gratis per 2 anni Buono carburante Total Erg da 120 Promozione per vincere Apple Watch APP per Apple watch Scelta del numero di conto Carta di credito con sfondo personalizzato SERVIZI SERVIZI ONLINE Progetto Hello! Saving (max ) Chat di assistenza Simulazione del mutuo Social banking Youpass (aggregatore di carte) Prodotti assicurativi Fineco live chat Apertura conto in filiale Assistenza 7 su 7 Prestiti fino a rimborsabili in 7 anni Versamenti automatici presso sportelli ATM Consulenza per investimenti Simulazione di mutui e depositi App webank (prelevo senza carta, one tap) App T3 per Trading e investimenti Calendario condiviso di corsi di formazione ed altri eventi Prodotti assicurativi La Banca che vorrei Pagamento bollettini con una foto Chat di assistenza Password con riconoscimento vocale 3 pacchetti (base, premium, top) Pec Individuazione sportelli Gestione spese e acquisti (confronto spese con la community e geolocalizzazione delle spese) DISPONIBILITÀ APP Apple store Google play Blackberry world Windows store Apple store Google play Windows store Apple store Google play Apple store Google play Blackberry world Windows store 15

16 PRINCIPALI BANCHE ONLINE IN ITALIA BENCHMARK SU PRODOTTI E SERVIZI SOCIETÀ BANCA DI APPARTENENZA GRUPPO DI APPARTENENZA DATA DI NASCITA DELL ONLINE BANK ING DIRECT MEDIOLANUM MEDIOBANCA UBI BANCA ING GRUPPO MEDIOLANUM GRUPPO MEDIOBANCA GRUPPO UBI BANCA NUMERO CLIENTI > 1 milioni > 1 milione ~ OFFERTA STANDARD Costo annuo nullo - Apertura on line Trading - Internet banking Bancomat - Carta di credito - Richiesta fido PROMOZIONI PER L ATTIVAZIONE Buono Amazon 100 Scelta carta di credito. Persona con colore e con foto tessera Apertura conto oniine in filiale SERVIZI SERVIZI ONLINE Trading Simulazione mutuo fino a Prodotti assicurativi Simulazione di mutui e depositi Aggregatore di carte Consulenza su investimenti Prodotti assicurativi Prodotti assicurativi Gestioni investimenti Simulazione di mutui e depositi App Wow (aggregatore di carte) per pagamenti online Chat di assistenza Chat di assistenza Ordini Web Paperless Prodotti assicurativi Gestione investimenti Carta Like (tecnologia contactless, prelievo gratuito in tutto il mondo) Forum DISPONIBILITÀ APP Apple store Google play Apple store Google play Windows store Apple store Google play Windows store 16

17 LE BANCHE OGGETTO DI BENCHMARK SI POSIZIONANO IN MANIERA DIFFERENTE RISPETTO AI DUE DRIVER DI VALUTAZIONE DI CUSTEMER BASE E CUSTOMER SATISFACTION # CLIENTI Gli incumbent del settore detengono un vantaggio comp etitivo non solo in termini di customer base (cumulata in anni di pres idio), ma anche in termini di customer satisfaction I new entrants devono concentrarsi nel recuperare il gap di base clienti ,5 3 3,5 4 4,5 5 CUSTOMER SATISFACTION* All inter no dei new entrants è possibile distinguere diversi livelli di qualità dei servizi percepita dai clienti: Weban k è percepita come la migliore in particolare nelle dimensioni che riguardano la sicurezza e l assistenza Widiba e Iwban k devono viceversa porr e maggiore attenzione agli aspetti riguardanti l assistenza (vedi backup) Fonte: Rilevazione customer satisfaction sos tariffe * Calcolata su 6 dimensioni: qualità home banking, sicurezza, assistenza, promozioni, presenza sul territorio, servizi paralleli 17

18 SWOT ANALYSIS SUL MODELLO ONLINE BANKING STRENGHT Basso costo del lavoro (meno personale) Bassi costi fisici di struttura (filiali) Possibilità di estendere il servizio su scala globale Procedure veloci per il cliente finale OPPORTUNITY WEAKNESS Churn rate dei clienti Fiducia del cliente Continuo monitoraggio degli aspetti sulla sicurezza Alti investimenti per garantire un rapido sviluppo della customer base THREATS Social trends (customer care and community) Big data analysis Cross selling (insurance and banking products) Innovazioni tecnologiche Mercato altamente dinamico in termini di offerta e tools Rischi connessi all attività web (phishing, hackering) Bassa differenziazione di prodotto tra players Influenza dei social sulle scelte dei clienti 18

20 KEY RECOMMENDATION Recommendation Rapporto Banca Cliente Il paradigma Banca Cliente è ormai cambiato Il cliente ha accesso in maniera più trasparente alle informazioni utili per guidare le scelte I social influenzano e a volte determinano le decisioni finali del cliente Sono richiesti livelli di assistenza sempre maggiori da parte del cliente 1. Guidare in maniera efficiente ed efficace le scelte del cliente ponendo attenzione al servizio percepito 2. Investire in livelli di assistenza sempre più efficienti che sopperiscano alla mancanza di una filiale fisica 3. Evitare l effetto distruttivo tripadvisor cercando di monitorare i social in maniera proattiva Big Data Facile accesso alle informazioni del cliente da parte della banca Nuove fonti di informazione (social, community, mobile, web) Grandi volumi di dati disponibili Informazioni quali quantitative di dettaglio (tracking delle abitudini dei consumatori) 1. Concentrarsi nell attività di analisi dei dati del cliente al fine di proporre un offerta customizzata sulla base delle informazioni raccolte 2. Targetizzare e profilare i clienti sulle abitudini di consumo Prodotto Commodity Difficoltà di innovare rispetto ai competitors Pochi servizi differenziali tra una banca e l altra Rischio di rimanere indietro in un settore ad altissimo potenziale di innovazione Alto rischio di churn rate 1. Concentrare gli investimenti sull innovazione 2. Monitorare ciò che viene fatto dai principali competitors a livello nazionale e internazionale 3. Identificare best practice e colmare eventuali gap Impatto della tecnologia Nuovi players tecnologici Players provenienti da settori ad alta tecnologia stanno entrando nel mercato dell online banking facendo leva su innovative forme di pagamento che garantiscono un più alto livello di efficienza 1. Ripensare all opportunità di partnership strategiche con player tecnologici (eg. Banca Sella e Facebook) in ottica di sinergia 20

22 COME VINCERE LA BATTAGLIA SULL ONLINE BANKING Digital Disruption VS mercato bancario Il vantaggio competitivo degli incumbents, al momento ancora sostanziale, deve essere sfruttato per comprendere il realeimpatto del cambiamento digitale, allaluce dellecondizioni economiche presenti e future. Digital Disruption VS modello di business tradizionale Non escludere a priori lanecessità di un cambio del propriomodellodi business Analizzare inmodo integrato nuove strategie e cambiamenti normativi. Individuare nuove strade di profitto. Storicamente l avvento dei competitor ha ridotto la marginalità sui prodotti esistenti Definizione strategia e timing di intervento La definizione della nuova strategia deve essere affrontata con un processo razionale, a sua volta disruptive, e calibrato sulla base della propria posizione di mercato e di target definiti a priori. Un elemento chiave sarà la conoscenza trasversale delle nuove tendenze digitali insieme ovviamente ad una consolidata conoscenza dei processi bancari e delle tecniche di marketing. 22

23 CONTATTI Contatti Ascanio Baldeschi Associate Partner Demet & Company s.r.l. Via Fabio Filzi Milano Office: +39 (0) Fax: +39 (0) M: ascanio.baldeschi@demet.it N. Iscrizione Camera di Commercio di Milano (REA): C.F. e Partita IVA: W: info@demet.it 23