LA RISPOSTA DELLE IMPRESE ALLA GLOBALIZZAZIONE

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1 SHARED SERVICES CENTRE LA RISPOSTA DELLE IMPRESE ALLA GLOBALIZZAZIONE di Marco Tambornini e Marcello Chierici Produzione e logistica >> Logistica

2 Una delle strade possibili per contenere e razionalizzare i costi di struttura è quella di accentrare, soprattutto nei gruppi di imprese, coinvolti sempre di più nel processo di globalizzazione economica, la gestione delle cosiddette attività non caratteristiche in uffici dedicati, dislocati in punti strategici per la logistica e il controllo. Si chiamano Shared Services Centre e per funzionare davvero necessitano di un preventivo studio di fattibilità, di una implementazione in linea con i sistemi informativi già presenti o da integrare e di una attenta politica di change management. I risultati di una recente ricerca condotta su scala internazionale. INTRODUZIONE Gli «Shared Services Centre» sono organizzazioni che erogano servizi comuni alle diverse business unit della società a cui fanno capo o alle società del gruppo di appartenenza. Nati negli anni 80 negli Stati Uniti per gestire tipicamente le attività amministrative di grandi realtà industriali, caratterizzate da volumi significativi di transazioni a basso valore aggiunto, gli Shared Services Centre si sono successivamente diffusi anche altrove superando le barriere geografiche, culturali, linguistiche e politiche esistenti tra nazioni diverse attraverso l offerta di servizi a società del gruppo di appartenenza dislocate in più nazioni. La realizzazione di uno Shared Services Centre rappresenta, infatti, la soluzione organizzativa adottata per la gestione dei processi a supporto del core business da un significativo e crescente numero di gruppi ed aziende nel mondo, nell ambito di azioni strategiche intraprese per la creazione di valore per gli stakeholders attraverso il contenimento dei costi di struttura ed il miglioramento della posizione competitiva dell azienda. Il presente articolo illustra i risultati di una recente ricerca condotta su un ampio campione di Shared Services Centre, volta a chiarire i relativi fattori di successo e di criticità 1. LE MOTIVAZIONI DI BASE E LO STUDIO DI FATTIBILITA I principali driver che portano alla decisione di procedere alla realizzazione di uno Shared Services Centre - decisione che più dell 80% degli intervistati ha assunto sulla base di un business case elaborato dal gruppo di persone dedicato all iniziativa possono essere così sintetizzati: il recupero di efficienza nei processi trasferiti in gestione allo Shared Services Centre; il miglioramento continuo del livello qualitativo dei servizi erogati, stimolato dall introduzione di logiche cliente-fornitore nella gestione di processi definiti e concordati tra le parti in Service Level Agreement, strumenti operativi che regolamentano il rapporto di fornitura, la possibilità di concentrare le risorse disponibili esclusivamente sullo sviluppo del core business e, non da ultimo, il poter disporre di un ulteriore ed importante leva di accelerazione dei processi di integrazione postacquisizioni. Tali obiettivi possono essere raggiunti grazie a: la standardizzazione delle prassi e delle modalità operative; l adozione di piattaforme applicative e di infrastrutture tecnologiche omogenee; il conseguimento di economie di scala; l aumento di produttività individuale conseguente alla progressiva specializzazione delle risorse dedicate ai servizi erogati. 1 Per fare il punto della situazione e capire i trend in atto, Deloitte ha condotto nel 2003 una ricerca volta ad analizzare gli impatti generati sul business dall introduzione di uno Shared Services Centre ed a far emergere i fattori critici di successo nella sua realizzazione e gestione operativa, i cui principali risultati sono esposti, in sintesi, nel presente articolo. La ricerca ha visto la partecipazione di circa 70 Shared Services Centre realizzati nel mondo da gruppi ed aziende equamente distribuiti nelle principali industry dei mercati europei, americani ed asiatici (Manufacturing, Consumer Business, Utilities, Healthcare, Settore Pubblico, Financial Services e Telecomunicazioni) ed operativi, nella maggioranza dei casi, da circa 5 anni. Pagina 1 di 10

3 Più del 54% del campione ha dichiarato di aver proceduto ad aggiornamenti successivi del business case nel corso del processo di implementazione dello Shared Services Centre. I risultati della ricerca indicano che coloro che hanno operato in tale senso, oltre che dare maggior evidenza agli aspetti economico-finanziari e qualitativi, hanno potuto tener traccia dei progressi della loro implementazione in modo più accurato ed affidabile ed hanno determinato aspettative, soprattutto relative a cost-saving iniziali e ricorrenti, più reali ed attendibili. Ma quali sono i presupposti per l elaborazione di un business case affidabile? Innanzitutto la chiara e condivisa definizione degli obiettivi che si intendono perseguire attraverso la costituzione dello Shared Services Centre. Obiettivi che devono essere realizzabili e raggiungibili in un intervallo di tempo definito e, soprattutto, devono essere misurabili. La definizione di un sistema di misurazione del grado di raggiungimento degli obiettivi fissati costituisce infatti un presupposto altrettanto fondamentale ai fini del successo dell iniziativa. Non ultimo in ordine di importanza, la partecipazione all intero processo previsionale di risorse che nel futuro Shared Services Centre assumeranno la responsabilità di raggiungere gli obiettivi pianificati. Nonostante il 95% dei partecipanti abbia dichiarato che la realizzazione del loro Shared Services Centre si è dimostrata un vero e proprio successo e il 70% abbia indicato che i benefici economico-finanziari ottenuti hanno soddisfatto, se non addirittura superato, ogni loro aspettativa, i risultati ottenuti dalla realizzazione non sempre hanno coinciso con quelli preventivati nel business case (Tavola 1). TAVOLA 1 L analisi del Business Case Under-Estimated 30% 25% 20% 15% 10% 5% Overall Reduction in SG&A Costs Amount of Headcount Length of Implementation Cost of Implementation Amount of People/Change Costs Over-Estimated 5% 10% 15% 20% 25% 30% Positive Impact on Business Case Negative Impact on Business Case La sovrastima dei benefici attesi dalla riduzione del personale e, più in generale, dei costi dei processi e la sottostima della durata del processo di implementazione con i connessi costi rappresentano gli errori più frequentemente commessi nell elaborazione del business case e nei suoi successivi eventuali aggiornamenti, con evidenti ripercussioni sul livello di soddisfazione del management. L IMPLEMENTAZIONE Nonostante la decisa ricerca di sintesi, l'elevato numero di agenti presenti nel report ha imposto una significativa quantità di dati da esporre. La durata della fase di implementazione di uno Shared Services Centre dipende strettamente da alcune scelte di fondo assunte nel corso delle fasi di elaborazione del business case. Tra di esse, assumono Pagina 2 di 10

4 particolare rilevanza l estensione del perimetro dei servizi erogati, l infrastruttura applicativa, tecnologica e delle comunicazioni, il modello organizzativo ed operativo prescelto. Ciò premesso, la ricerca ha evidenziato che nel 43% dei casi i partecipanti hanno impiegato un periodo compreso tra i 24 e i 36 mesi dall approvazione del progetto (successiva alla formulazione del business case) per l entrata in funzione a regime dello Shared Services Centre. La maggior parte delle implementazioni che sono durate meno di 24 mesi sono avvenute in realtà aziendali nelle quali erano già stati precedentemente installati ERP (Enterprise Resource Planning) e non hanno pertanto richiesto interventi significativi sugli stessi. Di contro, ed a conferma di quanto riferito, le durate superiori si riferiscono a progetti di implementazione di Shared Services Centre ove la componente Information & Communication Technology ha assunto un peso significativo (è il caso, ad esempio, in cui contestualmente alla creazione del Shared Services Centre l azienda procede anche all implementazione di un ERP o al profondo cambiamento di quello preesistente). Come già precisato, anche il tipo di modello di Shared Services Centre che si intende adottare ha un certo impatto sulle tempistiche di realizzazione: uno dei principali driver è il numero di centri di cui un azienda intende dotarsi. A sua volta, la scelta del modello da implementare dipende da problematiche legate alla specificità del core business dell azienda ma anche da scelte di convenienza legate all esistenza di eventuali vincoli derivanti dalla complessità e specificità delle normative in vigore nelle aree geografiche in cui l azienda è presente. Naturalmente, quanto minore è il numero di centri da implementare tanto minori sono le complessità realizzative e, quindi, a parità di altre condizioni, i tempi richiesti dall implementazione ed avvio a regime del modello. Come viene evidenziato nella Tavola 2, che fornisce anche informazioni circa le percentuali di adozione tra i partecipanti alla ricerca, i principali modelli di Shared Services Centre adottabili sono: Single center Un solo centro per tutti i processi gestiti e, quindi, i servizi nello stesso ambito; Single regional centers Un centro per ogni area geografica rilevante per l azienda, ognuno dei quali eroga tutti i servizi nello stesso ambito; Multiple regional centers Più centri all interno della stessa area geografica rilevante, ognuno dei quali eroga tutti i servizi nello stesso ambito; Multiple functional centers Più centri all interno della stessa area geografica rilevante, ognuno dei quali dedicato ad un gruppo di servizi in ambito diverso; Mixture Modello derivante dalle diverse combinazioni dei precedenti. TAVOLA 2 I principali modelli di Shared Services Centre SSC Model Mixture 17% Multiple Functional Centers 5% Single Center 25% Multiple Regional Centers 17% Single Regional Center 36% Con riferimento ai criteri di selezione della sede ove collocare lo Shared Services Centre, i partecipanti alla ricerca hanno indicato l esistenza di strutture attrezzate (70% dei casi), la disponibilità di personale con competenze adeguate (circa il 65% dei casi) e la vicinanza con i clienti (circa il 50% dei casi). Pagina 3 di 10

5 Tra le aree di attività maggiormente sottostimate in termini di impegno da dedicare, con conseguenti impatti negativi sui tempi di implementazione, i partecipanti alla ricerca segnalano quelle relative alle tematiche di change management e change enablement. Il passaggio ad uno Shared Services Centre può generare tipicamente forti resistenze da parte delle risorse che vi vengono trasferite, riconducibili al timore della perdita di potere e di autonomia, anche in considerazione della presenza di precisi «livelli di servizio» ai quali tipicamente si è ancorati, se non addirittura di perdere il posto di lavoro stesso. Da qui, risulta evidente come i driver fondamentali per il successo di uno Shared Services Centre siano la piena comprensione del modo di lavorare «interno» e delle aspettative delle persone che vi lavorano e il corretto sviluppo di un piano d azione che permetta di allineare le necessità e i bisogni dell azienda con le esigenze del personale. La questione è che, se è vero che molti sono concordi nell affermare che la gestione del cambiamento organizzativo è un aspetto importante, è altresì vero che molti ne sottovalutano la portata, l impegno e lo sforzo richiesto, sia da un punto di vista di tempo che degli investimenti necessari 2. Come si evince dalla Tavola 3, gli intervistati hanno indicato nella gestione della formazione, delle implicazioni sulla cultura aziendale, del processo di comunicazione e nel necessario allineamento degli obiettivi dei singoli alle strategie aziendali le aree maggiormente trascurate nelle attività di change management. TAVOLA 3 Le aree critiche dell attività di change management Under-estimated Level of Effort Training Cultural Implications Communication Executive Alignment B enefits Tracking W orkforce Transition Technology Recruiting Implementation Approach 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Percentage of Respondents Risulta pertanto evidente che la pianificazione, lo sviluppo e l implementazione di un corretto piano di change management è di fondamentale importanza, esattamente al pari di altre attività come la definizione della portata del progetto, della definizione delle nuove strutture aziendali, del disegno dei nuovi processi e dell eventuale selezione dei sistemi informativi di supporto. A prescindere dalla durata prevista del periodo di implementazione e dall impatto della componente tecnologica, la ricerca ha evidenziato alcuni fattori di successo da presidiare con particolare attenzione, quali: 2 A questo proposito, può essere utile riportare il commento di un partecipante alla ricerca: Quando ci rendemmo conto che i costi del progetto stavano superando il budget previsto, decidemmo di ridurre l impegno nelle attività legate al change management. Non commettete lo stesso errore: anziché farci risparmiare, questa decisione ci ha portato a dover sostenere ulteriori costi non preventivati. Pagina 4 di 10

6 prevedere e conseguire quick wins significativi, individuare con attenzione le aree che risultano essere maggiormente coinvolte dai cambiamenti strategici e gestionali, da presidiare con ancora maggiore attenzione, monitorare attentamente tutti i rischi che potrebbero verificarsi relativamente a quanto sostenuto nel business plan; mantenere un elevato coinvolgimento di tutte le risorse impegnate direttamente ed indirettamente nel progetto. LE FUNZIONI AZIENDALI COINVOLTE Tradizionalmente, l area che per prima viene convogliata all interno di uno Shared Services Centre è l area Amministrazione e Finanza, soprattutto con riferimento alla gestione dei processi transazionali. Sebbene questo sia ancora il tipico punto di partenza, la ricerca evidenzia un orientamento verso il trasferimento nello Shared Services Centre anche di altre aree quali le Human Resources, la Supply Chain e l Information & Communication Technology. Nel dettaglio, i principali processi gestiti dagli Shared Services Centre partecipanti alla ricerca, sono: il ciclo passivo, le riconciliazioni bancarie, la contabilità generale, la gestione dell attivo fisso, il ciclo attivo, la gestione di viaggi e trasferte, e il payroll. Sempre di più, comunque, le aziende si stanno orientando a fare rientrare negli Shared Services Centre il reporting, gli acquisti, il supporto IT per la gestione di applicativi e reti aziendali, la gestione fiscale e dei benefit aziendali. Infine, circa un terzo degli intervistati ha affermato che le attività di tesoreria, Help Desk e inserimento ordini potrebbero essere trasferiti all interno dello Shared Services Centre (Tavola 4). TAVOLA 4 I principali processi gestiti dagli Shared Services Centre Top Functions in Shared Service Centers Accounts Payable Bank Reconciliation General Ledger Fixed Assets Accounts Receivable Travel & Expenses Payroll Reporting & Analysis Procurement Application & Network Support Tax Services Benefits Administration Treasury PC Support/Help Desk Order Entry 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Percentage of Respondents Pagina 5 di 10

7 Sotto il profilo dei sistemi informativi e della tecnologia a supporto dei processi gestiti dallo Shared Services Centre, il 44% degli intervistati dichiara di essere dotato di un ERP e il 55% di questi di aver implementato un unico database globale. La continua focalizzazione sullo sviluppo delle proprie performance attraverso la standardizzazione dei processi, l aumento dei livelli di servizio e l aumento dei livelli di controllo richiede il ricorso a tecnologie abilitanti quali i sistemi per i trasferimenti elettronici dei fondi (EFT), i sistemi per la gestione dei call center, i sistemi per la gestione ed il trasferimento elettronico dei dati (EDI), sistemi evoluti di reporting delle performance (Tavola 5). TAVOLA 5 Standardizzazione ed automazione dei sistemi di servizio e controllo Most Commonly Used Automation Tools Electronic Funds Transfer Call Center Technology Electronic Data Interchange Performance Reporting Direct Deposit Document Imaging Data Warehousing Procurement Cards Automated Workflow Tool Other Web Services Employee Self Service 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Percentage of Respondents Ma nessun sistema informativo e nessuna tecnologia abilitante consentono di conseguire i risultati desiderati se lo Shared Services Centre non è organizzativamente collocato in una posizione che preveda in capo al suo responsabile la disponibilità dei poteri e delle deleghe necessari per una gestione autonoma del business. Nel 70% dei casi lo Shared Services Centre è una business unit distinta dotata di autonomia a capo della quale nel 41% dei casi vi è un direttore che nella maggior parte dei casi riporta gerarchicamente al Vice President del gruppo o dell azienda che ha costituito lo Shared Services Centre. Il responsabile dello Shared Services Centre deve pertanto essere posizionato almeno allo stesso livello organizzativo degli altri responsabili di business unit/società del gruppo e, conseguentemente, essere dotato di livelli di autonomia equiparabili in modo da poter adeguatamente sostenere un confronto costruttivo finalizzato al miglioramento continuo del rapporto di servizio. Da un punto di vista gestionale, il responsabile di uno Shared Services Centre deve riuscire a creare un clima aziendale orientato al cliente all interno della propria struttura. Per poter ottenere questo risultato, le aziende intervistate dichiarano di aver impostato il processo di selezione in modo da preferire alle competenze tecniche le competenze manageriali di gestione delle relazioni interpersonali, di problem solving, di capacità di sviluppo di offerte commerciali e con spiccato senso di orientamento al cliente. Alla domanda su quale fosse l elemento più importante per il successo di uno Shared Services Centre, la risposta dei partecipanti alla ricerca è stata praticamente unisona: le caratteristiche del suo responsabile e l affidabilità nei confronti del cliente. Anche in presenza di un responsabile con le caratteristiche indicate, la creazione di una cultura orientata al cliente può essere una vera sfida, specialmente se le risorse coinvolte hanno un atteggiamento di resistenza nei confronti del nuovo modello operativo. Dalla ricerca condotta, è emerso che le quattro componenti principali per la creazione di una forte cultura aziendale sono, in ordine di importanza: una Pagina 6 di 10

8 precisa dichiarazione della mission, della vision e dei valori aziendali nei quali esse si declinano, l introduzione di sistemi di gestione delle performance, la previsione di momenti di confronto tra la dirigenza e il resto dell organizzazione ed infine il training interno. Infine, il leader di uno Shared Services Centre deve essere capace di occuparsi del personale in maniera sempre mirata all ottenimento di un alto grado di soddisfazione di quest ultimo e deve possedere delle elevate capacità nella gestione delle carriere, dal recruiting alla pianificazione dei percorsi professionali. LE RELAZIONI CON IL CLIENTE COME CHIAVE DI SUCCESSO La costruzione di una forte relazione con il cliente è di vitale importanza per il successo di uno Shared Services Centre. Il suo responsabile e tutte le risorse che vi operano non devono mai sottostimare l importanza di assicurare in maniera continua elevati standard di qualità unitamente ad un efficace comunicazione con il cliente. Spesso, dopo che in un organizzazione aziendale inizia ad operare uno Shared Services Centre, si erge un «muro» fra le parti a discapito del corretto funzionamento dei processi e delle attività. È un fattore critico che occorre cercare di prevenire operando attraverso chiari processi stabiliti sin dall inizio, dotandosi di efficaci Service Level Agreement (SLA), focalizzandosi sul miglioramento continuo, tenendo costantemente traccia delle performance reciproche, instaurando un atteggiamento proattivo e sviluppando un chiaro piano di comunicazione fra Shared Services Centre e cliente. Le parti coinvolte devono riuscire a comprendere appieno le esigenze reciproche attraverso una sempre tempestiva comunicazione dei bisogni da soddisfare e delle inefficienze da colmare. Come indicato nella Tavola 6, le modalità attraverso cui i partecipanti alla ricerca dichiarano di costruire e, soprattutto, sostenere profittevoli relazioni fra le parti, sono il continuo e comune sviluppo di obiettivi di miglioramento, la definizione di SLA, la visita costante dei siti di lavoro, la programmazione di meeting fra i responsabili delle parti e la comunicazione periodica delle performance. Non esiste, comunque, un unico ed inequivocabile approccio per sviluppare le relazioni con il cliente: ogni organizzazione deve trovare la propria strada in base ai propri obiettivi, ai servizi offerti, ai livelli di servizio che intende fornire e ai sistemi di comunicazione a disposizione. TAVOLA 6 Customer Relationship Management Connecting with Customers Joint Continuous Improvement Objectives Service Level Agreements Site Visits g Joint Leadership Meetings Performance Management Communications 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Percentage of Respondents Pagina 7 di 10

9 Tra gli strumenti normalmente utilizzati per disciplinare i rapporti tra le parti, come già accennato, vi è lo SLA (Service Level Agreement). Trattasi di un insieme di documenti che contempla, al suo interno, la durata del rapporto di servizio e le relative modalità di rinnovo e/o disdetta e, per ciascun servizio erogato, i ruoli e le responsabilità reciproche delle parti, gli indicatori di performance (Key Performance Indicators) ed i relativi strumenti di misurazione ed il sistema di rilevazione della soddisfazione del cliente (Customer Satisfaction Management). Nonostante ne riconoscano l importanza ai fini di una valutazione oggettiva dei livelli di servizio resi e quale presupposto fondamentale per la corretta gestione del processo di miglioramento continuo dei servizi erogati dallo Shared Services Centre, solo nel 26% dei casi i partecipanti alla ricerca ne hanno constatato l efficacia. Tra le cause di insuccesso e, quindi, di scarsa efficacia degli SLA i partecipanti annoverano l eccessiva complessità, la scarsa comprensibilità dei suoi contenuti e la previsione di indicatori di performance e di livelli di servizio non monitorabili facilmente o del tutto. Ne consegue che affinché uno SLA possa effettivamente consentire il raggiungimento degli obiettivi per cui è redatto, deve presentare contenuti semplici e facilmente comprensibili dalle parti e prevedere pochi ma realmente misurabili indicatori di prestazione e servizio. Inoltre, è fondamentale che le parti prevedano meccanismi di revisione periodica dei contenuti degli SLA in modo che gli stessi continuino ad essere perfettamente rispondenti alle mutevoli esigenze delle parti stesse. LE EVOLUZIONI PREVISTE La totalità dei partecipanti alla ricerca concorda nell indicare quale priorità assoluta il miglioramento continuo dei processi gestiti e, quindi, del livello dei servizi erogati ai clienti, condizione imprescindibile per il successo dello Shared Services Centre. La visione d insieme di tale orientamento strategico è desumibile dalla Tavola 7. TAVOLA 7 L orientamento strategico degli Shared Services Centre Multiple Systems Multiple Processes Rationalize Systems Move to One System Move to One Database One Location Consolidate within Region Consolidate within Country Shared Services Define Processes Commonize Policies Commonize Processes One Organization per Process Separate from Business Units Multiple Locations Multiple Organizations Pagina 8 di 10

10 Ancora una volta, la disponibilità di soluzioni tecnologiche implementabili, soprattutto collegate alle potenzialità offerte da soluzioni web based, consente agli Shared Services Centre di conseguire eccellenti risultati in termini di incremento dell efficienza di processo, di riduzione degli errori e di innalzamento del livello di servizio assicurato ai clienti. Tra le soluzioni applicative che i partecipanti alla ricerca hanno dichiarato di essere interessati ad implementare nel breve termine emergono l automazione del processo di contabilizzazione e liquidazione delle fatture passive, l archiviazione ottica dei documenti e la gestione documentale informatizzata, l e-procurement ed il data warehousing. Sempre in ottica prospettica, i partecipanti alla ricerca indicano, quali evoluzioni perseguibili: l aumento della standardizzazione dei processi (70% dei partecipanti), in risposta alla situazione attuale che vede solo poco più del 50% dei partecipanti che hanno dichiarato di poter adottare processi standard su una percentuale di clienti superiore al 75%; l ampliamento della gamma di servizi offerti verso servizi a maggior valore aggiunto e l acquisizione di nuovi clienti (65%), in considerazione del fatto che circa il 25% dei partecipanti alla ricerca ha dichiarato di prestare i propri servizi a meno del 75% dell organizzazione che ha deciso di costituire lo Shared Services Centre; l aumento del livello di automazione dei processi (circa il 60%); l implementazione effettiva di SLA (circa il 35%). CONCLUSIONI La realizzazione di uno Shared Services Centre rappresenta una delle soluzioni strategiche adottate dalle aziende o da gruppi di esse per far fronte alle sfide competitive rese ancor più pressanti dalla globalizzazione dei mercati e dell economia. Gli Shared Services Centre consentono infatti a tutti i tipi di organizzazioni di ottimizzare la loro infrastruttura applicativa e tecnologica, ridurre i costi, incrementare lo shareholder value. Il quadro di sintesi che emerge dalla ricerca è che gli Shared Service Center rappresentano un modello organizzativo consolidato, stanno progressivamente estendo il loro raggio d azione, sia in termini di attività che di ambito geografico, consentono di realizzare benefici significativi, anche se a volte non in linea con le aspettative. Ciò, in parte, è dovuto a una sotto-stima dell impegno necessario nelle attività riguardanti la gestione delle risorse umane. La predisposizione di un piano di implementazione dettagliato ove gli aspetti di gestione del cambiamento siano adeguatamente considerati, l elaborazione di un business case realistico e affidabile, la scelta di un leader dotato dei necessari poteri e predisposto alla gestione delle relazioni forniscono un contributo determinante ad affrontare la sfida con successo. Pagina 9 di 10

11 GLOSSARIO Stakeholders Sono tutti quei soggetti portatori di interessi potenziali per un azienda, cioè persone o gruppi che hanno pretese, titoli di proprietà, diritti o interessi relativi ad un impresa ed alle sue attività. Shareholder Value Esso indica la capacità di creare valore per gli azionisti e risponderne di fronte al consiglio di amministrazione e agli stessi azionisti.. Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito Documento pubblicato su licenza di Ipsoa Editore S.r.l. Copyright Ipsoa Editore S.r.l. Fonte: Amministrazione & Finanza - Quindicinale di gestione, pianificazione e controllo aziendale, Ipsoa Editore Pagina 10 di 10