Sviluppo del ruolo dirigenziale. Firenze, Dicembre Modulo II

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1 Sviluppo del ruolo dirigenziale Firenze, Dicembre 2012 Modulo II

2 Obiettivi del modulo Sviluppare modelli e strumenti manageriali per l applicazione della strategia e per guidare le persone verso i risultati Conoscere e sperimentare tecniche per organizzare il lavoro delle persone in funzione degli obiettivi Sviluppare tecniche e strumenti per gestire in maniera efficace gli incontri di lavoro

3 Le nuove sfide di un organizzazione pubblica

4 le nuove sfide La strategia del manager ORGANIZZAZIONE Finalità Prodotti servizi Efficienza/risultati Processi ISTITUZIONE Identità Valori/Modelli di comportamento Stabilità Il successo sta nel tenere in equilibrio le due dimensioni

5 Il raggiungimento dei risultati obiettivo conoscenza metodologica piano di azione Risorse motivazione al successo risultati eccellenti conoscenza metodologica piano di azione risorse motivazione al successo confusione obiettivo piano di azione risorse motivazione al successo paura obiettivo conoscenza metodologica risorse motivazione al successo falsa partenza obiettivo conoscenza metodologica piano di azione motivazione al successo frustrazione obiettivo conoscenza metodologica piano di azione risorse risultati sufficienti 5

6 Organizzazione del lavoro Da mansioni individuali, prescritte e parcellizzate a ruoli più discrezionali e fondati sulle competenze professionali Da compiti a obiettivi Organizzazione per gruppi di lavoro e per processi Spinta verso responsabilità e impegno Spinta verso l ampliamento delle competenze professionali

7 Organizzazione del lavoro Dal predominio della gerarchia... Al lavoro per team Team di supporto Team di processo Team di innovazione

8 Sistemi di coordinamento e controllo: tendenze generali Diminuisce il peso del controllo gerarchico Le procedure perdono il primato come strumento di coordinamento Procedure fondate su minime specifiche critiche e su responsabilità verso obiettivi Cresce la rilevanza di: ruoli o unità organizzative di coordinamento capacità di auto coordinamento cultura - valori come strumenti di integrazione sistemi di gestione economica e delle risorse umane

9 Pianificare un servizio: principi base

10 la pianificazione q PROGETTARE IL PROCESSO DI LAVORO NECESSARIO PER REALIZZARE IL SERVIZIO INDIVIDUARE E DEFINIRE: LE FASI E LE ATTIVITA' GLI INPUT E GLI OUTPUT RELATIVI LA COLLOCAZIONE TEMPORALE E LA SEQUENZA OTTIMALE q PROGETTARE L'ORGANIZZAZIONE DEDICATA INDIVIDUARE E DEFINIRE: LE MODALITA' DI COORDINAMENTO E CONTROLLO LE RISORSE E LE RESPONSABILITA' LE MODALITA' DI REPORTING 10

11 gli oggetti della pianificazione GLI OGGETTI DELLA PIANIFICAZIONE TEMPI DURATA ATTIVITA' COSTI RISORSE IMPIEGATE OBIETTIVI OUTPUT 11

12 la programmazione delle attivita SCOMPORRE SERVIZIO IN ATTIVITA' ELEMENTARI METTERE IN SEQUENZA LOGICA LE ATTIVITA' STIMARE LA DURATA E LE RISORSE NECESSARIE DEFINIRE LE SCADENZE DI CIASCUNA ATTIVITA RISOLVERE I PROBLEMI DI SOVRACCARICO DELLE RISORSE RIVEDERE LA PROGRAMMAZIONE 12

13 l organizzazione del servizio LE FORME ORGANIZZATIVE Organizzazione Microstruttura Persone che hanno le competenze necessarie per il servizio I PROBLEMI CHE DOBBIAMO AFFRONTARE SONO: A. Come coesiste la microstruttura con la struttura organizzativa? B. Come creiamo le microstrutture di progetto coerentemente con la struttura organizzativa? 13

14 i ruoli coinvolti CLIENTE E il destinatario del prodotto/servizio; può essere interno all organizzazione o esterno ad essa RESPONSABILE DEL SERVIZIO Singolo punto nodale dell organizzazione con chiare responsabilità di integrazione E responsabile del raggiungimento degli obiettivi del servizio e del coordinamento del gruppo di lavoro GRUPPO DI LAVORO tutti coloro che lavorano presso il servizio e/o persone dedicate che riportano al Responsabile 14

15 i ruoli Responsabile del servizio Costruisce e garantisce un piano di servizio Negozia le risorse Avvia e gestisce il gruppo di lavoro Gestisce gli imprevisti Controlla i risultati del lavoro 15

16 il responsabilie del servizio Responsabile del servizio come ruolo di confine RESPONSABILE SISTEMA CLIENTE/ ORGANIZZAZIONE MICROSTRUTTURA GUPPO DI LAVORO Assicura la visibilità del servizio e dei suoi vincoli verso il cliente Assicura l affidabilità degli impegni, delle risorse, delle scelte organizzative Assicura coerenza con i vincoli organizzativi Gestisce le interrelazioni con l organizzazione Fronteggia eventuali criticità e imprevisti 16

17 le funzioni del responsabile del servizio PIANIFICARE CONTROLLARE ORGANIZZARE QUESTO PROCESSO E SVOLTO LUNGO TUTTE LE FASI DEL SERVIZIO, IN RELAZIONE A: OBIETTIVI TEMPI COSTI QUALITA 17

18 i ruoli Gruppo di lavoro Comprende tutte le persone coinvolte gestione del servizio nella Richiede risorse e competenze specialistiche diversificate Prevede l interazione e l integrazione tra ruoli diversi, ciascuno con responsabilità diverse all interno del servizio 18

19 Pianificare e programmare il lavoro delle persone: processo, strumenti e tecniche

20 il processo e gli strumenti di pianificazione OBIETTIVI DEL SERVIZIO Cosa deve essere fatto ATTIVITA DA SVOLGERE Come deve essere fatto WBS Matrice di responsabilità COMPETENZE NECESSARIE DEFINIZIONE E ASSEG.NE DEI COMPITI Quali conoscenze, capacità Chi lo deve fare PERT GANTT PROGRAMMAZIONE Quando si deve fare STRUMENTI Budget Sistema di reporting DEFINIZIONE ED ASS.NE RISORSE CONTROLLO Quanto costa Come verificare ASPETTI DI ATTENZIONE Quali fattori di rischio 20

21 gli strumenti della pianificazione PER DEFINIRE GLI OBIETTIVI E LE ATTIVITA DA SVOLGERE WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE) PER DEFINIRE LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA MATRICE ATTIVITA RESPONSABILITA 21

22 gli strumenti della Pianificazione PER DEFINIRE LE RISORSE NECESSARIE BUDGET PER CONTROLLARE E RAPPRESENTARE SISTEMA DI REPORTING 22

23 wbs (work breakdown structure) LA WBS E UNA STRUTTURA A PIU LIVELLI CHE COLLEGA LOGICAMENTE LE COSE DA FARE E PERMETTE DI EVIDENZIARE E CONTROLLARE (IN TERMINI DI PRESTAZIONI, COSTI E TEMPI) CIASCUN ELEMENTO DEL SERVIZIO (WBE-Work Breakdown Element) ED IL SERVIZIO NEL SUO COMPLESSO 23

24 il senso della Wbs LA WBS E UN PUNTO DI RIFERIMENTO PER: IL RESPONSABILE DEL SERVIZIO I SINGOLI RESPONSABILI DI ATTIVITA L ORGANIZZAZIONE (la direzione e gli altri servizi) I DESTINATARI DEL SERVIZIO DEVE ESSERE CHIARA, CREDIBILE, CONDIVISA WBS STANDARD 24

25 i vantaggi di una wbs ben fatta CONSENTE DI INTEGRARE I PUNTI DI VISTA E LE COMPETENZE DI CHI SI OCCUPA DEL SERVIZIO AI DIVERSI LIVELLI CONSENTE DI ESAMINARE ANTICIPATAMENTE LE DIFFICOLTA DI REALIZZAZIONE E DI TROVARE UN ACCORDO SUL COME SVOLGERE IL SERVIZIO RIDUCENDO I RISCHI DI CONFLITTO IDENTIFICA PACCHETTI DI LAVORO CHE SONO UNITA ELEMENTARI PER IL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO 25

26 wbs: work breakdown Structure E UNA RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DEL SERVIZIO CHE SUDDIVIDE LE ATTIVITÀ LIVELLO PER LIVELLO FINO AL DETTAGLIO NECESSARIO PER INDIVIDUARE UNA SPECIALIZZAZIONE CHE POSSA REALIZZARLA E PER UNA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO ADEGUATI. LA WBS SI COMBINA CON LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA FUNZIONALE 26

27 wbs: la scomposizione PIANIFICARE È UTILE PIANIFICARE COSTA: - SI REALIZZA UN PRODOTTO UNICO, IRRIPETIBILE - LA PIANIFICAZIONE NON SI RIUSA MAI QUAL E LA SOLUZIONE MIGLIORE PER SCOMPORRE? QUALI CRITERI UTILIZZARE? FINO A CHE PUNTO PROCEDERE NELLA SCOMPOSIZIONE? COME SCEGLIERE TRA DIVERSE MODALITA POSSIBILI? OCCORRE PIANIFICARE FINO AL PUNTO IN CUI SERVE 27

28 wbs: criteri per la scomposizione OBIETTIVI DEL SERVIZIO ATTIVITA ELEMENTARI COMPETENZE NECESSARIE WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) IMPEGNI SCADENZE INTERDIPENDENZE BUDGET - CHI FA CHE COSA - COME - CON CHI - ENTRO QUANTO - CON QUALI "APPUNTAMENTI" - SEQUENZE/ PARALLELISMI - SENTIERI CRITICI A QUALI COSTI 28

29 wbs: criteri per la scomposizione IL LIVELLO DI DETTAGLIO AUSPICABILE SI HA QUANDO: - GLI OBIETTIVI DEFINISCONO OGGETTI IDENTIFICABILI - GLI OBIETTIVI POSSONO ESSERE AFFIDATI AD UNA RISORSA - NON CI SONO RISCHI RILEVANTI ASSOCIATI A UN SINGOLO OBIETTIVO - GLI OBIETTIVI NON SONO TROPPI NE TROPPO INTERCONNESSI SPESSO IL LIVELLO DI DETTAGLIO NON E OTTIMALE 29

30 la matrice attivita - responsabilita 1. Set-Up 1.1 Attività durata Nome Risorse-Responsabilità/impegno Nella casella sotto il nome della risorsa inserire la responsabilità sull attività.per esempio: CO = Coordinatore D = Decisore O = Operativo I = Informato sulle azioni

31 il calendario di servizio e delle risorse Servizio XYZ APRILE L M M G V S D Risorsa W APRILE L M M G V S D dalle 08,00 13,00 alle 12,00 16,30 dalle alle 09,00 16,30 31

32 l allocazione delle risorse Servizio A.. Altre attività 100% 10% 90% 20% 20% Responsabile Squadra 1 Operatore 1 Strumenti 75% Utilizzati in altri servizi con altri Operatori 75% 5% 5% Disponibile Servizio B. 32

33 diagramma istantaneo delle risorse ALTO Servizio B Servizio C USO RISORSE BASSO Servizio A TEMPO 33

34 Hollow Square Esercitazione

35 La programmazione delle attività: logiche e strumenti gestionali

36 una guida per stabilire le priorità ALTO (B) FARE/ESEGUIRE PERSONALMENTE SE AVANZA TEMPO ALTRIMENTI DELEGARE A PERSONA CHIAVE DELLO STAFF (A) FARE/ESEGUIRE PERSONALMENTE URGENZA BASSO (D) RINVIARE IGNORARE EVITARE DIFFERIRE A QUALCUN ALTRO (C) FARE/ESEGUIRE PERSONALMENTE O DELEGARE A PERSONA DELLO STAFF PER SVILUPPO PERSONALE BASSO IMPORTANZA ALTO 36

37 programmazione del lavoro RIDEFINIRE GLI OBIETTIVI IN TERMINI DI SCOSTAMENTO DALLA SITUAZIONE DIAGNOSTICATA RIESAMINARE FUNZIONI, RUOLI E COMPITI IN VISTA DEL CAMBIAMENTO ATTESO FAVORIRE LO SVILUPPO DELLE RISORSE PROFESSIONALI NECESSARIE AL CAMBIAMENTO UTILIZZARE APPIENO LE RISORSE ORGANIZZATIVE CHE POSSONO AIUTARE LA PROGRAMMAZIONE (CAPI, SISTEMA INFORMATIVO) INTRODURRE PARAMETRI E PROCEDURE PER VERIFICARE LE FASI DI AVANZAMENTO DEL PROGRAMMA 37

38 gestire al meglio il tempo delle persone che lavorano con noi INDIVIDUARE LE ATTIVITA CHE POSSONO ESSERE TRALASCIATE INDIVIDUARE CIO CHE ALTRI POSSONO FARE BENE QUANTO O PIU DI NOI INDIVIDUARE CIO CHE FA PERDERE TEMPO AD ALTRI SENZA MIGLIORARE LA LORO EFFICIENZA INDIVIDUARE LE ECCESSIVE BUROCRATIZZAZIONI (RAPPORTI O RIUNIONI NON NECESSARIE) 38

39 q ALLOCARE RISORSE AI DIVERSI SOTTO-OBIETTIVI q NEGOZIARE TEMPO E RISORSE q INDIVIDUARE UN SISTEMA DI CONTROLLO PROGRAMMATO q CONOSCERE E FAR CONOSCERE LE POSSIBILI SINERGIE FRA DIVERSI PARTI DELL ORGANIZZAZIONE q PROGRAMMAZIONE DELL EMERGENZA AUTOCONTROLLO PROGRAMMATO 39

40 la gestione del tempo e la delega q DELEGA MOLTIPLICATORE DEL TEMPO q DELEGA TRASFERIMENTO DI FIDUCIA E DI RESPONSABILITA q DELEGA SEGRETO PER FAR CRESCERE E PER MOTIVARE q GLI ALTRI SONO I NOSTRI MIGLIORI AIUTANTI PER GESTIRE IL TEMPO 40

41 riflessioni sulla delega 1 DEFINIZIONE (COSA SI INTENDE) 2 OGGETTO (COSA SI DELEGA) 3 RAGIONI DELLA... DELEGA) (PERCHE SI 4 METODOLOGIA (COME SI DELEGA) 5 VANTAGGI/ SVANTAGGI (A COSA M.L.Lombardi SERVE...) Varvelli 41

42 definizione del concetto di delega TRASFERIMENTO DI POTERE DECISIONALE SULLA BASE DI OBIETTIVI (VARVELLI) AFFIDAMENTO A COLLABORATORI DI AUTORITA DI AGIRE (BARNES) TRASFERIMENTO AD ALTRI DEL DIRITTO FORMALE DI ESEGUIRE CERTI COMPITI NEL TENTATIVO DI CREARE UN OBBLIGO, IN CHI RICEVE IL DIRITTO, DI ESEGUIRE I COMPITI SECONDO CERTI STANDARD (FOGG - HARVARD) M.L.Lombardi Varvelli 42

43 oggetto della delega DELEGA DI AZIONE (REALIZZAZIONE DI COMPITI E RESPONSABILITA ) DELEGA DI META (LIBERTA DI AZIONE NECESSARIA PER IL RAGGIUNGIMENTO LIBERO DEGLI STESSI COMPITI AUTORITA + DISCREZIONALITA ) A) RESPONSABILITA + B) AUTORITA PER C) DISCREZIONALITA

44 ragioni della delega DALL ORGANIZZAZIONE DIFESA PER - RINUNCIA DALLE PERSONE DA SE STESSI PER MIGLIORAMENTO ENERGIA + DEL PROPRIO SPAZIO PROFESSIONALE TEMPO DEL LAVORO DELLA PERSONA 44

45 CONDIZIONI PER AUTORITA INIZIALE POTERE 2. CONOSCENZA OBIETTIVI SPIEGARE 3. MEZZI PER CONSEGUIRLI ATTRIBUIRE 4. (INTERESSE A CONSEGUIRLI) COINVOLGERE 5. SCADENZE CONTROLLO CONTROLLARE PUNTI FISSI metodologie della delega RESPONSABILITA RESTITUZIONE DELEGANTE DELEGATO DELEGANTE DELEGATO (copertura) (impegno) (riconoscenza) (informazione) 45

46 vantaggi/svantaggi della delega VANTAGGI + TEMPO PER SE ACCORCIAMENTO DEI TEMPI DECISIONALI/REALIZZATIVI FLESSIBILITA ORGANIZZATIVA COINVOLGIMENTO COLLABORATORI > Obiettivi POSSIBILITA DI VALUTAZIONE PERFORMANCE POSSIBILITA DI VALUTAZIONE CONDIZIONI DI SVILUPPO SVANTAGGI - RISCHIO DI PAGARE PER ALTRI DECENTRAMENTO POTERE (Difficile recupero) RINUNCIA ALLO STILE PERSONALE DELL AUTORITA POSSIBILITA DI CONTRADDIZIONI ORGANIZZATIVE NECESSITA DI PREMIARE/RICONOSCERE I RISULTATI 46

47 il processo di delega è efficace quando 1. SI DESCRIVE L ESATTA NATURA DELL OBIETTIVO 2. SI CHIARISCE L IMPORTANZA RELATIVA CHE HA RISPETTO AI PROCESSI AZIENDALI 3. SI CONCORDA IL RISULTATO E CIO CHE OCCORRE REALIZZARE 4. SI FISSANO I VINCOLI (TEMPI/ COSTI, QUALITA ) 5. SI STABILISCONO I MOMENTI DI CONTROLLO LUNGO IL PERCORSO 6. SI ASSEGNA E SI COMUNICA INTERNAMENTE IN TERMINI BEN PRECISI LA DELEGA EFFETTUATA 7. SI MANTIENE UN ATTEGGIAMENTO DI DISPONIBILITA ALLE DOMANDE POSTE DAI COLLABORATORI 47

48 delega e persone E CAPACE PERSUASIONE DELEGA NON VUOLE VUOLE STILE DIRETTIVO PRESCRITTIVO FAVORIRE LA CRESCITA NON E CAPACE 48

49 La gestione degli incontri di lavoro: le riunioni

50 La riunione LA RIUNIONE LA RIUNIONE E FUNZIONALE AL COORDINAMENTO DI DECISIONI/AZIONI IN CUI SERVE LA CONCORRENZA DI PIU PERSONE NELLO STESSO MOMENTO

51 La riunione Una riunione è UN PROCESSO INFORMATIVO, ISTRUTTORIO, DECISIONALE COLLETTIVO che utilizza INFORMAZIONI - OPINIONI provenienti da più fonti ( I PARTECIPANTI ) al fine di arrivare ad un OBIETTIVO CONDIVISO in un arco TEMPO definito

52 Tipologie di riunioni: i parametri da considerare SET ORGANIZZATIVO FUNZIONE SVOLTA DIMENSIONE TEMPORALE riunione interorganizzativa Decisionale RIUNIONE Creativa riunione interfunzionale RIUNIONE PERIODICA Di problem solving RICORRENTE Riunione funzionale R RESPONSABILE Informativa ESTEMPORANEE COLLABORATORI

53 La riunione efficace: le fasi della riunione 0-IDEAZIONE 1-PREPARAZIONE Prima 2-AVVIO 3-SVOLGIMENTO 4-CONCLUSIONE FEED-BACK Incontro Dopo le fasi assumono diversi significati e rilevanza diversi per ciascun tipo di incontro ogni fase richiede adempimenti specifici e coinvolge prioritariamente ruoli diversi

54 Un approccio metodologico alla gestione/partecipazione della riunione Prima Incontro Dopo Ideazione e Preparazione dell incontro Avvio Svolgimento e Conclusione Feed back Obiettivo della riunione: risultati da raggiungere Impegni da assumere scadenziario invio materiali prima della riunione (OdG, presentazioni, dati, ecc.) Accertamento dell avvenuta ricezione dei materiali Raccolta degli eventuali feed-back ricevuti dai partecipanti Definire bene i tempi (scaletta) ice-breaking-warming up lettura dell o.d.g. approvazione modifiche richiamo di eventuali decisioni prese in incontri precedenti ed inerenti ai temi/problemi da affrontare (stato dell arte) verifica dell avvenuto ricevimento/lettura del materiale precedentemente inviato chi redige un verbale? sintetizzare principali temi affrontati decisioni prese open issues individuare azioni successive tempi di attuazione delle decisioni prese responsabilità prevedere incontri futuri momenti di verifica sulle decisioni prese (chi, come, quando) Monitoring chi lo dovrà fare entro quando quali sono i momenti e i parametri di controllo presidio dei risultati e degli impegni far accadere le cose prevedere il monitoraggio verifica finale dei risultati

55 Un approccio metodologico alla gestione/partecipazione della riunione-esempio 1 Ideazione e Preparazione dell incontro 2 Avvio, svolgimento e conclusione Obiettivo della riunione Ice breaking Risultati da raggiungere Lettura OdG Impegni da assumere Richiamo a decisioni prese in precedenza Scadenziario della riunione (scadenze collegate) Verifica dell avvenuta ricezione/lettura dei materiali inviati prima della riunione Invio materiali pre-riunione Chi redige un verbale? Definire i tempi (scaletta) Sintetizzare (temi, decisioni, ecc) 3 Feed-back Individuare (azioni, tempi attuazione decisioni, responsabilità, ecc.) Presidio dei risultati e degli impegni Prevedere (momenti di verifica intermedia sulle decisioni prese e prima del prossimo incontro) Far accadere le cose Momenti di verifica Verifica finale dei risultati

56 Project meeting checklist CHI COSA DOVE QUANDO COME organizza la riunione? è il responsabile? dovrà collaborare al progetto assieme a voi? interverrà? parteciperà? accoglierà? sarà di servizio? quali sono gli obiettivi della riunione? quali sono i messaggi da trasmettere? qual è il fine ultimo a cui desideriamo pervenire? che tipo di argomento verrà trattato in riunione? quali sono i mezzi a cui ricorrere per massimizzare la riunione? sala esterna o all interno? Preoccupatevi della eventuale colazione, mezzi materiali per presentare, condizioni di accesso. Per scegliere il luogo più idoneo, stabilite i criteri di scelta: - prestigio - luogo (distanza) - attrezzatura audiovisiva - dimensioni della sala La scelta della data dipende da disponibilità: - Dell organizzatore - Del luogo scelto - Delle persone che hanno un ruolo attivo Di quali mezzi avvalersi per ottimizzare al massimo la riunione? Come comportarsi per avvertire i partecipanti? Vanno elencate e classificate tutte le operazioni da fare in ordine di priorità

57 Esercitazione: Vix Groningen

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