L evoluzione dello Sportello bancario Modelli distributivi, innovazione tecnologica e supporto multicanale ANNO 2014 DIVISIONE BANCHE

Transcript

1 Cloud Implementation ISSN and 1972 Governance EXECUTIVE SUMMARY L evoluzione dello Sportello bancario Modelli distributivi, innovazione tecnologica e supporto multicanale ANNO 2014 DIVISIONE BANCHE 1

2 Cloud Implementation a Strategia, innovazione e finanza. Questi i tre elementi fondanti le attività del CeTIF Il Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e Servizi Finanziari (CeTIF) dal 1990 realizza studi e promuove ricerche sulle dinamiche di cambiamento strategico e organizzativo nei settori finanziario, bancario e assicurativo. Ogni anno CeTIF attiva più di 15 strutture di ricerca, quali Competence Centre e Osservatori, cui possono partecipare gli oltre professionisti che sono parte del network e organizza oltre 10 workshop dedicati a banche assicurazioni e aziende non finanziarie con l obiettivo di favorire fra i partecipanti lo scambio di esperienze e l adozione di pratiche innovative. Le attività di ricerca si focalizzano principalmente sugli effetti dello sviluppo di nuove strategie, sull innovazione normativa, sull approfondimento di prassi organizzative e di processo e sugli effetti dell introduzione dell innovazione tecnologica. Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d Italia, IVASS, ABI, ANBP, ANIA, AIPB e CONSOB. In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial Regulations Studies - un Osservatorio Permanente sulla regolamentazione nel settore finanziario, bancario e assicurativo. Inoltre è presente la struttura CeTIF Academy, scuola di Alta Formazione Universitaria, che si pone l'obiettivo di trasferire ai top e middle manager le conoscenze sviluppate in oltre vent anni di ricerca. Il CeTIF è, inoltre, socio fondatore del FIT: l Associazione europea dei centri di ricerca sulla finanza e l Information Technology. CeTIF - Università Cattolica Via San Vittore, Milano Tel Fax cetif@unicatt.it

3 L evoluzione dello Sportello bancario ANNO 2014 DIVISIONE BANCHE L evoluzione dello Sportello bancario Modelli distributivi, innovazione tecnologica e supporto multicanale AUTORI: Federico Rajola Chiara Frigerio Paolo Gatelli Cristiano Mastrantoni Pubblicato nel mese di aprile 2015 Copyright CeTIF. Tutti i diritti riservati. Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale del presente documento non è consentita senza previa autorizzazione di CeTIF. DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti d informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto. Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni. 3

4 INDICE DEI CONTENUTI 1 INTRODUZIONE CONTESTO DI RIFERIMENTO MOTIVAZIONI DELLA RICERCA OBIETTIVI E OUTPUT DELLA RICERCA METODOLOGIE 7 2 LE RETI DISTRIBUTIVE BANCARIE FILIALI E DIPENDENTI DI RETE CLIENTELA ALTRI CANALI: WEB, MOBILE E ATM 12 3 IL MODELLO DI SERVIZIO I MODELLI FULL SERVICE E HUB & SPOKE IL PROCESSO DI DEFINIZIONE DEL NUOVO MODELLO DI BUSINESS LE CONFIGURAZIONI DELLE FILIALI HUB & SPOKE 18 4 CONCLUSIONI PARTECIPANTI Il presente documento è frutto di una collaborazione congiunta tra CeTIF e operatori del mondo bancario. Hanno partecipato agli incontri del Competence Centre: Banca Carige, Banca Mediolanum, Banca Monte dei Paschi di Siena, Banca Popolare dell Emilia Romagna, Banca Popolare di Milano, Banca Popolare di Sondrio, Banco di Desio e della Brianza, Banco Popolare, Credito Emiliano, Unipol Banca, Hewlett-Packard Italia. Gli incontri sono stati organizzati e gestiti dal Gruppo di Lavoro CeTIF nelle persone di: Paolo Gatelli Cristiano Mastrantoni Si ringrazia HP Italia per la fattiva collaborazione prestata in fase di impostazione e realizzazione della ricerca. 4 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

5 L evoluzione dello Sportello bancario 1 INTRODUZIONE 1.1 CONTESTO DI RIFERIMENTO Negli ultimi anni si è evidenziata una forte attenzione da parte delle banche italiane verso l evoluzione delle logiche di distribuzione territoriale e funzionale degli sportelli. Dall analisi del mercato, si nota come le banche di maggiori dimensioni stiano attuando una strategia orientata alla diminuzione del numero di filiali secondo strategie di consolidamento e razionalizzazione. Al contrario, banche di minori dimensioni, per lo più caratterizzate da un forte presidio territoriale, stanno attuando politiche differenti, avendo impostato, negli anni passati, una strategia di organizzazione della rete più conservativa. Emerge dunque la necessità di evolvere il ruolo dell operatore di sportello in una prospettiva maggiormente orientata alla consulenza, anche sostenuto dalle opportunità offerte dall innovazione tecnologica, senza nel contempo pregiudicare l efficienza di un modello basato sul presidio del territorio. In tal senso, si guarda con interesse a nuove soluzioni per l organizzazione degli spazi, la specializzazione delle filiali, il supporto alla mobilità e all autonomia del cliente. Ulteriori spunti riguardano la riconversione delle risorse, la loro numerosità e gli obiettivi commerciali di cui ogni nodo della rete può essere oggetto (transazionale, consulenza, di engagement, di presidio, universale, ecc.), all interno di un modello distributivo sempre più orientato a raccogliere le esigenze di cluster di clientela differenti e granulari. Il presidio del territorio è sempre stato un presupposto strategico per i gruppi bancari italiani e la prossimità con la clientela ha sempre rappresentato un valore. Per questo motivo nel sistema bancario italiano la rete di sportelli si è sviluppata oltre la media europea anche in un contesto di concentrazione dei player del mercato. In Italia, il livello di prossimità del sistema bancario verso la clientela è molto alto, anche confrontato con gli altri paesi europei. I gruppi bancari italiani, infatti, possono contare su circa 56 filiali ogni abitanti rispetto alle 20 filiali in paesi come il Regno Unito, la Svezia e rispetto ad una media europea che si aggira intorno alle 45 filiali. L aumento degli sportelli in Italia, passati dai nel 1996 ai nel 2012, si è accompagnato ad una riduzione del numero di banche, passate da 938 nel 1996 a 706 nel 2012, in virtù del consolidamento registrato dal settore negli ultimi anni. La proliferazione degli sportelli rappresenta, tuttavia, per i gruppi attivi nel commercial banking, una quota importante dei costi operativi, considerando che il costo della rete incide in media tra il 60% e il 70% sul totale dei costi operativi. 5

6 1.2 MOTIVAZIONI DELLA RICERCA La crisi economica e il continuo mutamento dei bisogni del consumatore in ambito finanziario sta conducendo le banche retail a ripensare ai propri modelli di servizio mediante scelte strategiche coerenti con la segmentazione della clientela, i relativi bisogni, i canali e i prodotti/servizi offerti. La crescente diffusione di internet e la penetrazione di dispositivi mobile, oltre al progressivo aumento di consumatori digitali, ha portato ad una evoluzione delle abitudini della clientela. Il nuovo cliente bancario esprime, infatti, rinnovati bisogni e modalità di interazione con il proprio istituto bancario quali: essere identificato come individuo e istaurare una relazione personale con il fornitore di servizi; interagire face to face per l acquisto e la gestione di prodotti complessi; iniziare, proseguire e concludere la transazione in canali diversi; usare canali diversi a seconda del contesto e dell esigenza da soddisfare (svincolato da limiti di orario e spazio); usufruire facilmente di informazioni su prodotti/servizi e ricevere risposte tempestive per risolvere problematiche, attraverso il canale ritenuto più idoneo. Dall altro lato, agli istituti di credito è richiesto un cambiamento non solo nelle modalità di interazione con il cliente, ma anche dal punto di vista strategico-organizzativo: incrementare la redditività del modello distributivo mediante l aumento delle operazioni sui canali virtuali e l ottimizzazione del cost to serve; evolvere il ruolo dell operatore di sportello in una prospettiva maggiormente orientata alla consulenza; innovare l offerta commerciale in un ottica di progettazione di strumenti diversificati e/o strutturati a basso costo. A queste considerazioni si aggiungono le logiche di multicanalità che si stanno affermando sui mercati, non solo quello finanziario, orientando il comparto bancario verso nuovi modelli di business che implicano la revisione delle loro strategie distributive in modo da creare una rete di sportelli basata sulla specializzazione dei servizi, elevata innovazione tecnologica e sulla valorizzazione delle competenze impiegate. 1.3 OBIETTIVI E OUTPUT DELLA RICERCA Sulla base delle premesse appena esposte, CeTIF ha proposto di sviluppare un progetto di ricerca denominato L evoluzione dello Sportello bancario: modelli distributivi, innovazione tecnologica e supporto multicanale. La ricerca si propone di analizzare le evoluzioni dei modelli di servizio della banca retail alla luce dei nuovi bisogni della clientela. Attraverso la ricerca è stato possibile: 6 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

7 L evoluzione dello Sportello bancario analizzare le principali caratteristiche di un nuovo modello di servizio del canale fisico, nella logica di realizzare un mix di filiali differenziate per finalità di business (full service, engagement, consulenza, flagship, hub and spoke, ); valutare le diverse configurazioni delle filiali in termini di layout, orari di apertura e dotazione tecnologica; analizzare l offerta di prodotti/servizi nel nuovo modello distributivo (mix tra prodotti transazionali, finanziamenti, investimenti e tutela, offerta di prodotti non finanziari); configurare nuovi modelli organizzativi e individuare nuovi ruoli necessari per offrire un servizio innovativo ai diversi segmenti e cluster di clientela, mediante la riconversione e la riqualificazione di figure professionali già esistenti (consulenti, gestori della relazione, gestori remoti, ) Il progetto ha previsto la produzione dei seguenti output: linee guida relative alla revisione del modello distributivo delle filiali sul territorio e alla riconversione dei ruoli del front office commerciale e dello sportello; analisi delle diverse tipologie di filiale, delle relative finalità di business e delle logiche di ripartizione degli spazi (layout, aree self, aree consulenza e cassa /desk); indagine, mediante l erogazione di una survey, in merito alle caratteristiche ed al dimensionamento delle reti distributive. 1.4 METODOLOGIE Il progetto ha coinvolto i partecipanti in un percorso di ricerca strutturato in tre incontri operativi. Le giornate progettuali hanno consentito di approfondire l analisi delle tematiche oggetto del Competence Center, individuate da CeTIF sulla base delle esperienze e delle indicazioni ricevute dal mercato. Nel corso degli incontri i ricercatori si sono avvalsi del sostegno di strumenti di ricerca che di seguito vengono descritti fornendo, oltre alla definizione e all ambito di applicazione, i principali vantaggi legati al loro utilizzo. CASE STUDY La presentazione di casi di studio offre l opportunità di conoscere esperienze aziendali, anche di natura non bancaria, che possono essere rilevanti allo scopo di identificare pratiche di gestione adottabili dalle istituzioni del panel. Tale tecnica di ricerca fornisce la possibilità di un confronto immediato tra le esperienze e i modelli organizzativi propri di ciascuna organizzazione, oltre a facilitare la definizione di linee guida e pratiche di eccellenza. Il modello che emerge dall analisi del case study si presta ad essere indicato come modello teorico adottabile, in relazione ad alcune variabili caratteristiche e alle peculiarità delle diverse organizzazioni. 7

8 TEMPLATE Il documento Template consente la raccolta ed il confronto di dati qualitativi e quantitativi forzando il compilatore all utilizzo di un modello strutturato. I vantaggi dell utilizzo di questa tecnica sono riscontrabili nella possibilità di ottenere risposte da diverse istituzioni in forma omogenea e facilmente schematizzabile. Questa metodologia è stata utilizzata per indagare le diverse configurazioni di filiali in termini di numerosità e tipologia del personale, servizi finanziari offerti e componente innovativa. SURVEY La survey quantitativa, elaborata da CeTIF e sottoposta ai partecipanti del tavolo di lavoro, ha permesso di analizzare le principali caratteristiche delle reti distributive bancarie. I dati raccolti e le rielaborazioni effettuate hanno reso possibile uno studio puntuale dei differenti indicatori, facilitando il confronto fra le differenti realtà, in merito alle seguenti aree di indagine: le filiali, i dipendenti di rete, la clientela, il canale web, mobile e il parco ATM. Inoltre, è stato possibile individuare le linee guida per la determinazione del nuovo modello distributivo. Gli incontri hanno previsto momenti di discussione aperta sulle tematiche in oggetto e lavori di gruppo basati principalmente sul consolidamento dei contenuti proposti. Nel corso degli incontri e a valle degli stessi è stato chiesto ai partecipanti di discutere i dati emergenti dalla compilazione delle survey, i casi di studio e le principali evidenze emerse dall attività di ricerca. I tavoli di lavoro si sono articolati in modo differente a seconda del tema trattato: hanno partecipato esperti con competenze specifiche sugli argomenti oggetto di trattazione; sono state svolte analisi mediate l utilizzo di template e relativi focus group di approfondimento; sono stati presentati case study da parte di player sia del settore finanziario che extrafinanziario. CeTIF ha coordinato le attività di ricerca e la produzione degli output. 8 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

9 L evoluzione dello Sportello bancario 2 LE RETI DISTRIBUTIVE BANCARIE I dati di mercato forniti da Banca d Italia rilevano tra il 2008 e il 2013 la diminuzione del numero degli sportelli bancari di circa il 7 per cento (da oltre a circa unità). Questo calo è ascrivibile ai primi cinque istituti di credito che operano sul territorio italiano ( unità). In seguito alla chiusura delle filiali sul territorio si è registrata una contestuale diminuzione del numero di dipendenti del 9,6 per cento (da a lavoratori equivalenti a tempo pieno), con una quota di dipendenti impiegati nella rete territoriale rimasta intorno al 65 per cento. Il calo nel numero dei dipendenti è stato più intenso tra gli intermediari che hanno ridimensionato la rete territoriale (Figura 1) 1. Figura 1 Variazione degli sportelli, dei dipendenti e dei fondi intermediati per sportello Fonte: Banca d Italia, Rapporto sulla stabilità finanziaria, Numero 1/2014, Maggio. Questi trend di mercato sono confermati dalle rilevazioni effettuate sul campione di banche territoriali che hanno partecipato alla ricerca. L indagine è stata condotta mediante l erogazione di una survey quantitativa con l obiettivo di analizzare il dimensionamento e le caratteristiche delle reti distributive bancarie nelle seguenti aree: 1 Banca d Italia, Rapporto sulla stabilità finanziaria, Numero 1 / 2014, Maggio. 9

10 FILIALI presenti sul territorio (numerosità, anni di operatività, distanza, masse intermediate, costi operativi ); DIPENDENTI DI RETE (numerosità operatori per filiale, età media, conti correnti e masse intermediate per dipendente; operatori in mobilità ); CLIENTELA (numerosità clienti Mass, Affluent, Private, SME per filiale, tasso di abbandono e di cross-selling, masse intermediate e margine di intermediazione per cliente ); altri canali: WEB, MOBILE e AUTOMATED TELLER MACHINE-ATM a supporto dell operatività dello sportello (conti abilitati e utenti effettivi, numerosità ATM per filiale, percentuale di ATM evoluti ). Di seguito è proposta una sintesi delle principali evidenze emerse dall indagine. I risultati di dettaglio sono disponibili nella sezione Appendice (A.2) del presente documento. 2.1 FILIALI E DIPENDENTI DI RETE La totalità delle banche del campione sta mettendo in atto strategie di revisione del modello distributivo in una ottica di razionalizzazione dei costi, tuttavia è possibile rilevare un differente approccio, in base al dimensionamento dei gruppi bancari e della loro presenza sul territorio. Dalle rilevazioni effettuate, si nota come le banche di maggiori dimensioni stiano attuando una strategia orientata alla diminuzione del numero di filiali secondo strategie di consolidamento e razionalizzazione. Al contrario, banche di minori dimensioni, per lo più caratterizzate da un forte presidio territoriale, stanno attuando politiche differenti, avendo impostato, negli anni passati, una strategia di organizzazione della rete più conservativa. Nello specifico, tali istituti, stanno cercando di trasformare e riposizionare le filiali, mantenendone costante il numero. In certi casi, si osserva addirittura l apertura di nuovi sportelli in città e luoghi strategici. Nel corso del 2013 il campione di istituti bancari analizzato ha registrato un tasso medio di chiusura sportelli pari al 3,68 per cento, con il worst performer Monte dei Paschi di Siena che ha registrato una diminuzione del 14,44 per cento, mentre Banca Popolare di Sondrio, best performer, un incremento del 3,77 per cento (Fig. 2). 10 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

11 L evoluzione dello Sportello bancario Figura 2 Variazione del numero di sportelli (2013/2012) Variazione % sportelli 5,00% 0,00% -5,00% MPS Intesa Sanpaolo BPM Unicredit -4,11% Unipol Banca Credem BNL -2,76% -2,39% Banco Popolare -0,68% -0,45% Bper 0,77% Popolare Sondrio 3,77% -10,00% -9,12% -7,40% -15,00% -20,00% -14,44% Fonte: elaborazione CeTIF su dati di bilancio Osservando il campione, anche il numero dei dipendenti riflette l andamento decrescente appena descritto, con una riduzione media degli operatori di rete pari al 2,47 per cento (Fig. 3). Monte dei Paschi di Siena si conferma la banca con la maggiore riduzione, -6,50 per cento, mentre Credem Banca vede incrementare le proprie risorse di rete dell 1,73 per cento. Figura 3 Variazione del numero di dipendenti (2013/2012) Variazione % dipendenti 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% -1,00% -2,00% -3,00% -4,00% -5,00% -6,00% -7,00% MPS BPM Unicredit -6,50% -5,94% -5,74% Banco Desio Banco Intesa Popolare Sanpaolo BNL Bper -3,72% -3,63% -1,81% -1,66% -0,99% Popolare Sondrio Unipol Banca 0,50% 0,64% Credem 1,73% Fonte: Elaborazione CeTIF su dati di bilancio Entrando nel dettaglio degli indicatori analizzati, per quanto riguarda la rete fisica, il personale di filiale si attesta tra le 6 e le 7 unità per filiale, con una età media di 41 anni. A ciascun dipendente è affidata la gestisce di 184 conti correnti, con un volume complessivo di masse intermediate pari a 16 milioni di euro pro capite. 11

12 A confermare la forte capillarità degli istituti bancari sul territorio italiano è il dato che rileva la distanza tra sportelli pari a 5km, con una media anni di operatività pari a 24, che si traduce in un margine di intermediazione superiore a 1,6 milioni di Euro annui per filiale. La rilevanza delle reti distributive emerge anche dai dati sul personale, con il 69 per cento del totale dei dipendenti di gruppo impiegato presso le filiali (di cui l 8,85 per cento è costituito da agenti mandatari che operano in mobilità), con una conseguente incidenza dei costi operativi HR pari al 66 per cento sul totale dei costi operativi. 2.2 CLIENTELA Per quanto riguarda la clientela, si registra la prevalenza di clienti Mass market per il 73 per cento (1422 serviti per singola filiale,). Il 14 per cento appartiene al segmento Affluent (225 clienti per filiale), il 12 per cento è costituito da piccole e medie imprese (282 per filiale), il restante 1per cento da clienti Private. Ciascun cliente possiede in media 3,8 prodotti (conto corrente, carta di debito/credito e mutuo ipotecario corrispondono alla combinazione più frequente). Inoltre, è opportuno segnalare che ogni conto corrente ha in media 2,07 firmatari autorizzati a operare e che il campione mostra un livello di fedeltà ancora piuttosto elevato, con clienti che depositando presso la propria banca una cifra prossima ai euro. Si tratta di clienti piuttosto fedeli, con un tasso medio di abbandono del 7,31 per cento, con livelli minimi registrati dal best performer prossimi al 2 per cento. In termini di risultati di Gruppo (MINTR), ogni cliente contribuisce in media con euro. Per quanto concerne il rapporto tra la clientela e l operatività di filiale, ogni dipendente di rete sostiene la relazione con circa 295 soggetti. Tale gestione costa alla banca circa 420 euro per cliente, in termini di costi operativi di front end (esclusi i costi di back office), in diminuzione dell 1,7 per cento rispetto al ALTRI CANALI: WEB, MOBILE E ATM L utilizzo di canali diversi dallo sportello, in particolare il Web e il Mobile, proseguono il proprio trend di crescita: i conti abilitati all operatività online sono circa il 67 per cento (in aumento dell 1 per cento rispetto al 2012) e quelli che hanno la possibilità di accedere via Mobile sono in media il 48 per cento del totale (+60 per cento rispetto all anno precedente). Rispetto ai conti abilitati, la percentuale degli utenti attivi (che effettivamente utilizzano il servizio almeno una volta l anno, sia per attività informative, sia per operazioni dispositive) corrisponde a meno del 60 per cento degli abilitati all Internet Banking. La percentuale scende al 32 pe cento se si osservano i clienti effettivamente attivi sul canale Mobile. Gli Automated Teller Machine-ATM, che nell 8,2 per cento dei casi offrono anche servizi di incasso, sono poco più di uno per filiale, caratterizzandosi nel 9,5 per cento dei casi per essere stati posizionati in luoghi diversi dalla filiale bancaria (come nel caso di centri commerciali, università, stazioni ferroviarie e aeroportuali, luoghi ad alta frequentazione, ecc.) 12 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

13 L evoluzione dello Sportello bancario 3 IL MODELLO DI SERVIZIO Nonostante gli istituti di credito siano impegnati in importanti progetti di riorganizzazione delle proprie reti distributive, con il principale obiettivo di recuperare efficienza in termini di costi operativi, appare comunque evidente come tali approcci non siano sufficienti a garantire la sostenibilità di un modello che deve tenere necessariamente conto delle opportunità offerte dall integrazione multicanale e da nuove forme di relazione con il cliente. Di seguito sono rappresentate in sintesi le principali tappe evolutive delle strategie distributive del mercato bancario (Fig. 4). Figura 4 Scenari evolutivi per le strategie distributive Fonte: Elaborazione CeTIF SINGOLO CANALE DI CONTATTO Il cliente utilizza un unico canale o punto di contatto per tutte le attività dispositive e informative. La banca gestisce un unica modalità di relazione con il cliente, prevedendo l operatività dei correntisti unicamente presso la filiale bancaria. MULTICANALITÀ Il cliente utilizza diversi canali o punti di contatto (filiale, call center, sito web) gestiti in modo indipendente dalla banca, talvolta anche mediante brand differenti. Per quanto riguarda il modello di relazione, la gestione del cliente avviene attraverso silos funzionali e relazionali. CROSS-CANALITÀ Il cliente ha la possibilità di utilizzare diversi canali o punti di contatto (filiale, call center, sito web), in base alle proprie preferenze, in quanto gestiti in modo integrato dalla banca. L approccio evolve verso una visione unica del cliente e della relazione, sebbene la gestione rimanga attraverso silos funzionali. 13

14 OMNICANALITÀ Il cliente interagisce con diversi canali o punti di contatto nell acquisto/fruizione di uno o più prodotti/servizi (filiale, call center, sito web, mobile banking, social media ). Da parte della banca c è una visione olistica della relazione e nel governo dei percorsi del cliente che ha il massimo grado di autonomia nella scelta dei canali e nelle modalità con le quali relazionarsi con l istituto bancario. Il mercato bancario italiano, così come sta avvenendo in altri parti del mondo, sta assistendo ad una rapida evoluzione delle strategie distributive. Questo si deve, da un lato, al netto calo di redditività degli istituti bancari, e dall altro, dai cambiamenti nelle abitudini dei consumatori e dalla progressiva penetrazione di internet e dei dispositivi mobile nella popolazione. Proprio questo cambiamento di scenario ha reso necessario il ripensamento del ruolo della filiale, comprendendo lo sportello in un ottica più ambia quale l ecosistema omnicanale. 3.1 I MODELLI FULL SERVICE E HUB & SPOKE Nel recente passato le strategie distributive delle banche italiane hanno perseguito politiche orientate al presidio del territorio, nell intento di servire il più alto numero di clienti privati/imprese, perseguendo strategie di marketing e branding territoriale. La banca si identificava agli occhi del cliente nella filiale bancaria, in grado di rispondere ai principali bisogni quali la gestione del denaro, le operazioni transazionali e l accesso al credito. Queste strategie hanno determinato la proliferazione di reti distributive molto capillari sul territorio, con filiali fullservice, ciascuna in grado di fornire indistintamente tutti i prodotti/servizi dell offerta commerciale. Le FILIALI FULL-SERVICE si caratterizzano per la presenza completa dei ruoli tradizionali di filiale (direttore, vice-direttore, cassiere) e la presenza di personale con competenze specialistiche (gestore, consulente, promotore finanziario ) in grado di rispondere a tutti i bisogni finanziari del cliente. Ciascuna di queste filiali mantiene una propria autonomia sul territorio rispetto agli altri sportelli. La perdita di redditività delle filiali tradizionali insieme al rapido diffondersi di nuove tecnologie e dei canali bancari diretti (contact center, web e mobile) ha reso necessario un ripensamento del tradizionale modello distributivo filiale-centrico. Sulla base di queste premesse, gli istituti di credito stanno mettendo in atto negli ultimi anni, processi di riorganizzazione delle reti fisiche, passando dalle tradizionali filiali indipendenti (fullservice) verso modelli distributivi più efficienti come quello Hub & Spoke, che permette di ridurre i costi operativi e allo stesso tempo di definire un modello di servizio più efficace secondo le logiche dell omnicanalità e in grado di generare un più alto valore aggiunto per il cliente (Fig. 5). Il modello organizzativo Hub & Spoke permette di introdurre un assetto distributivo più efficiente e flessibile, capace di sfruttare appieno i diversi canali (cantact center, ATM evoluti, promotori, internet e mobile banking) e le opportunità offerte dall innovazione tecnologica, pur 14 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

15 L evoluzione dello Sportello bancario continuando a valorizzare la rete distributiva fisica, punto di riferimento per il presidio del territorio, la proposizione commerciale e le attività di branding della banca. La FILIALE HUB (filiale capofila) si configura come uno sportello situato in posizione centrale, che offre funzionalità di servizio completo, che coordina una rete di FILIALI SPOKE (dipendenze) di più piccole dimensioni, che presentano un offerta di prodotti/servizi specializzata e un elevato tasso di automazione. Le filiali Hub hanno una propria autonomia organizzativa e decisionale. Al loro interno la presenza completa dei ruoli tradizionali di filiale (direttore, vice-direttore, cassiere), e di personale con competenze specialistiche (gestore, consulente, promotore finanziario ) anche a disposizione delle filiali Spoke. Le filiali Spoke, pur presentando una propria operatività, riportano alla filiale capofila (Hub) e non hanno la presenza completa dei ruoli tradizionali di filiale ma si avvalgono degli specialisti messi a disposizione dalla filiale capofila. Molteplici sono le configurazioni e le connotazioni che possono assumere le filiali nel modello Hub & Spoke (secondo il target di clientela servito, tipologia e numerosità del personale, prodotti e servizi offerti, orari di apertura, layout e suddivisione degli spazi) e saranno oggetto di discussione nei successivi paragrafi. 15

16 Figura 5 Modello Full Service e Modello Hub & Spoke a confronto MODELLO FULL SERVICE CON FILIALI INDIPENDENTI Fully-fledged Propria autonomia Presenza completa dei ruoli tradizionali di filiale (direttore, gestore, cassiere) Presenza di personale con competenze specialistiche Orari di apertura tradizionali Presenza area self con ATM Basso tasso di automazione MODELLO HUB & SPOKE Filiale Capofila Hub Dotate di propria autonomia Presenza completa dei ruoli tradizionali di filiale (direttore, gestore, cassiere) Presenza di personale con competenze specialistiche anche a disposizione delle filiali Spoke (es. finanziamenti, mutui, investimenti) Estensione orario di apertura e consulenza su appuntamento Merchandising completo Lead generation Spoke Filiali Dipendenti Riportano alla filiale Capofila Non hanno una presenza completa dei ruoli tradizionali di filiale (personale «non bancario» con esperienza nel settore retail) Presenza (minima) di specialisti messi a disposizione dalla filiale Capofila Orari di apertura differenziati in base alle esigenze locali Area self estesa con ATM evoluti Elevato tasso di automazione Merchandising specifico (es. eventi, promozioni) Lead generation Fonte: CeTIF Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

17 L evoluzione dello Sportello bancario 3.2 IL PROCESSO DI DEFINIZIONE DEL NUOVO MODELLO DI BUSINESS Di seguito è proposto il Processo per la definizione del nuovo modello di servizio (Fig. 6), nelle sue principali macro-fasi, definito e consolidato con i partecipanti del gruppo di lavoro: Figura 6 Il processo di definizione del nuovo modello di business MAPPATURA DELLA RETE Criteri di selezione Criteri di valutazione OBIETTIVI DI PRESIDIO Aumento contatti Specializzazione Engagement Customer experience LEVE COMMERCIALI Orari di apertura Servizi non finanziari Marketing e comunic. Layout TIPOLOGIE DI SPORTELLO CRITERI DI CLASSIFICAZIONE MODELLI DI SERVIZIO Hub / fully fledged Spoke (Cash light) Spoke (Cash less) Servizi finanziari Tipologia personale Componente Self Filiali full-service Filiali Hub & Spoke Fonte: CeTIF 2014 Il processo si origina da una preliminare valutazione dello stato attuale della rete distributiva (Mappatura delle filiali). In seguito sono definiti gli Obiettivi di presidio (fase 2) e le Leve commerciali (fase 3), in linea con le strategie di sviluppo e le politiche di marketing dell istituzione, attraverso le quali è possibile progettare la struttura del nuovo Modello di servizio della banca (fase 4) e le relative logiche di presidio del territorio. Definita la struttura e le logiche di funzionamento della rete distributiva, i Criteri di classificazione (fase 5) permettono di connotare gli archetipi di filiale (fase 6) in termini di prodotti/servizi offerti, numerosità, tipologia e ruoli del personale, e della tecnologia a supporto dell operatività di sportello. 17

18 3.4 LE CONFIGURAZIONI DELLE FILIALI HUB & SPOKE Sulla base delle premesse appena esposte e dei casi di studio analizzati, di seguito sono riportati i risultati delle nuove configurazione di filiale per il modello Hub & Spoke consolidati durante i tavoli di lavoro con le istituzioni partecipanti alla ricerca. Nello specifico sono stati individuati tre archetipi di filiale: filiale Hub; filiale Spoke Cash Light; filiale Spoke Cash Less. Ciascun archetipo è stato analizzato secondo tre elementi: il personale di filiale: numerosità, tipologia e attività svolte; i servizi finanziari offerti: transazionale, finanziamento, risparmio e investimenti, tutela e danni; la componente di innovazione: servizi erogati attraverso ATM evoluti, totem, schermi interattivi e dispositivi mobili forniti a supporto dell operatività fuori sede. La filiale Hub si configura come lo sportello capofila, situato in posizione centrale, che coordina una rete di filiali Spoke, costituendo un grappolo. Si caratterizza per la presenza completa dei ruoli tradizionali di filiale (direttore, gestore di consulenza di base, gestore di consulenza specifica, cassiere e promotore), è in grado di offrire la totalità dell offerta di prodotti/servizi e la completa transazionalità, anche in modalità assistista attraverso casse tradizionali. La numerosità del personale può variare da un minimo di 8,5 a un massimo di 13 persone, con il compito anche di supportare l operatività delle filiali dipendenti (in particolare con le figure del gestore mobile/da remoto e del promotore). Quando si costituiscono grappoli di filiali con un numero complessivo di persone superiore alle unità è istituita la figura del Vice Responsabile che ha la funzione di coordinatore delle attività e del personale di area. La filiale tradizionale (full service) presenta le medesime caratteristiche dell Hub e si differenzia per il solo fatto di essere indipendente e di non appartenere a nessun grappolo di filiali. Le filiali Spoke sono caratterizzate da una maggiore flessibilità rispetto all Hub, negli orari (apertura estesa) e nei giorni (apertura alternata, apertura in giorni festivi), per essere sempre vicine al cliente e garantire il presidio del territorio. Queste tipologie di filiali sono di dimensioni inferiori, propongono servizi specializzati e non hanno la presenza completa dei ruoli tradizionali di filiale. Inoltre, si caratterizzano per un elevato tasso di automazione (ATM evoluti, totem, schermi interattivi) e aree self molto estese. Le filiali Spoke possono differenziarsi ulteriormente in sportelli Cash Ligh e sportelli Cash Less. Lo sportello Cash Light è caratterizzato da una limitata transazionalità assistita. L attività di cassa con operatore è generalmente disponibile solo in alcuni orari o per specifiche operazioni. La numerosità del personale di filiale può variare da un minimo di 2,5 a un massimo di 4,5 persone. Le figure dei gestori non sono sempre presenti, preferendo la presenza del cassiere polivalente, in 18 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

19 L evoluzione dello Sportello bancario grado di svolgere part-time il ruolo di gestore di consulenza di base una volta terminata l attività di cassa. Anche la figura del direttore di filiale non è prevista per questa tipologia di sportello, rimanendo presente solo nelle filiali di secondo livello, gli Hub. La filiale Cash Less offre massima autonomia operativa al cliente presentando un area self molto estesa, casse automatiche, ATM evoluti, totem, schermi interattivi e postazioni innovative in grado di fornire consulenza attraverso gestori virtuali/da remoto. Il personale può variare da un minimo di 2 ad un massimo di 4 unità. Essendo l operatività di cassa completamente automatizzata, non sono presenti cassieri fissi, sostituiti dalla figura del cassiere polivalente. In aggiunta agli archetipi di filiale descritti, dai tavoli di lavoro è emerso un quarto modello, la filiale Flagship. Questo sportello è disegnato per il presidio di zone strategiche, come i centri storici e le zone commerciali ad alta frequentazione, con l obiettivo di fornire agli utenti (non necessariamente clienti) una customer experience esclusiva, creare engagement e generare nuovo business. Queste filiali presentano spazi destrutturati e layout particolarmente innovativi, consentendo di ospitare eventi di vario genere, come concerti e convegni, diventando dei veri e propri laboratori di esperienza e conoscenza per soddisfare sia i bisogni bancari sia quelli extrabancari di clienti e prospect. In termini di personale, la loro composizione è equiparabile a quella di una filiale Cash Less, tuttavia si registra la tendenza ad assumere personale non bancario che abbia maturato esperienze commerciali in altri settori (come l abbigliamento e la telefonia) e in possesso di competenze e capacità relazionali molto forti. 19

20 4 CONCLUSIONI Le banche italiane sono attualmente impegnate nella definizione di nuovi modelli di servizio che soddisfino le aspettative dei clienti e al tempo stesso riducano i costi, in particolare quelli relativi alla rete fisica. Appare evidente come la maggior parte delle banche stia attuando una strategia orientata alla diminuzione del numero di filiali secondo strategie di consolidamento e razionalizzazione. Diversamente da quando avviene all estero, in particolare nei paesi anglosassoni, le reti distributive italiane non vedranno affermarsi il modello Hub & Spoke in forma pura, in completa sostituzione dell attuale modello Full service. Il trend che si osserva, infatti, si sostanzia nella definizione di un modello Hub & Spoke ibrido, dove ai grappoli di filiali (composti da una filiale capofila e un numero variabile di filiali dipendenti) si affiancano filiali tradizionali (indipendenti). Dove non sarà possibile razionalizzare la rete distributiva, in primo luogo per questioni morfologico-territoriali tipiche del nostro Paese, le banche manterranno operative filiali tradizionali in modo da garantire il presidio del territorio e i servizi bancari anche per specifici bacini di utenza che altrimenti rimarrebbero tagliati fuori. La Banca Retail sta evolvendo verso un modello distributivo a due livelli all interno del quale le filiali principali (Hub e Full service) si uniscono a filiali specializzate di minori dimensioni (Spoke) al fine di fornire servizi di prossimità al cliente. Il lavoro svolto con le banche partecipanti al panel ha permesso di identificare quattro archetipi di filiale destinate ad affermarsi in Italia nei prossimi anni: Hub/Full service; Cash Light; Cash Less; Flagship. Non tutte le categorie di sportello presentate saranno implementate all interno dei modelli distributivi delle banche italiane. Ciascuna istituzione avrà la possibilità di definire il più carretto mix di filiali in coerenza con le proprie politiche di presidio del territorio, la tipologia di clienti serviti e le strategie di comunicazione e marketing. Emerge chiaramente come queste trasformazioni impatteranno in primo luogo sulle risorse umane, con una conseguente evoluzione e ridefinizione dei ruoli in base agli obiettivi commerciali definiti per ciascun sportello, all interno di un modello distributivo sempre più orientato a raccogliere le esigenze di cluster di clientela differenti e granulari. In tal senso, si guarda con sempre più interesse anche a nuove soluzioni per l organizzazione e il layout degli spazi e la tecnologia offerta a supporto dell operatività in mobilità. Ciò premesso, la filiale bancaria continuerà a mantenere anche in futuro un ruolo fondamentale all interno del business creditizio, in particolare per il presidio del territorio, l offerta di prodotti complessi e servizi di consulenza, e la costruzione di relazioni stabili con la clientela Mass, Affluent e Piccole e Medie Imprese. 20 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

21 L evoluzione dello Sportello bancario 21

22 In collaborazione con 22 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento