TEORIA DELL ORGANIZZAZIONE PER RECORDS MANAGER

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1 TEORIA DELL ORGANIZZAZIONE PER RECORDS MANAGER Un framework essenziale di descrizione e analisi per la progettazione Alfredo Biffi (Università dell Insubria, Dip.to di Economia) Procedamus Pavia 30 Giugno 2015 Procedamus

2 Il concetto di organizzazione aziendale CHE COS È UN ORGANIZZAZIONE? Le organizzazioni sono entità sociali, guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l ambiente esterno. (R. Daft). Le tre domande di base: Si descrive un organizzazione attraverso le persone? Il compito dei manager è perseguire prioritariamente l efficienza? E compito dei manager progettare l organizzazione? Procedamus

3 I livelli di analisi dell organizzazione Ambiente esterno ( contesto interorganizzativo, comunità) Organizzazione B Organizzazione C Organizzazione D Livello di analisi organizzativo Organizzazione A Livello di analisi di gruppo Unità A Unità B Unità C Livello di analisi individuale Teoria Organizzativa Approccio MACRO all organizzazione Comportamento Organizzativo Sistemi: HR Management Sistemi: IS Management Approccio MICRO all organizzazione Approccio MICRO all organizzazione Approccio MICRO all organizzazione Procedamus

4 Le tipologie di organizzazioni CRITERIO Natura dell organizzazione Grado di formalizzazione Dimensione Complessità Fine Output fornito TIPOLOGIA DI ORGANIZZAZIONE Organizzazioni PUBBLICHE o PRIVATE Organizzazioni FORMALI o INFORMALI Organizzazioni di PICCOLE, MEDIE o GRANDI DIMENSIONI Organizzazioni SEMPLICI o COMPLESSE Organizzazioni PROFIT o NON PROFIT Organizzazioni MANIFATTURIERE o DI SERVIZI Procedamus

5 Le sfide dell organizzazione QUALI SONO LE SFIDE PER LE ORGANIZZAZIONI DI OGGI? - Globalizzazione - Etica e responsabilità sociale - Rapidità di risposta - La fabbrica e l ufficio digitali - Diversità COSA STA ACCADENDO OGGI? - Chi comanda spesso non vuole occuparsi di organizzare - Chi opera non ha le conoscenze per organizzare - Si taglia su chi ha le competenze per organizzare Il dilemma dell organizzazione: la divisione del lavoro in vari compiti da eseguire e il coordinamento di questi compiti per portare a termine l attività Procedamus

6 Le cinque componenti base di un organizzazione Vertice strategico Tecno struttura Linea intermedia Staff di supporto Nucleo operativo COME SI POSIZIONA IL RECORDS MANAGER? 1. Struttura semplice 2. Burocrazia meccanica 3. Burocrazia professionale 4. Struttura divisionale 5. Adhocrazia 5 configurazioni TIPO. Fonte: Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations. Procedamus

7 Le dimensioni dell analisi e progettazione organizzativa Organizzazione Ambiente Obiettivi e strategia Dimensione Cultura Assetto organizzativo Struttura organizzativa - MICRO: mansione - MACRO: formalizzazione, specializzazione, gerarchia, centralizzazione, professionalità, indicatori del personale Meccanismi/sistemi operativi Programmazione, controllo, comunicazione, coordinamento, sistemi informativi, gestione del personale Potere e cultura organizzativa Tecnologia Procedamus

8 Le dimensioni dell analisi e progettazione organizzativa (segue) + DIMENSIONI STRUTTURALI DIMENSIONI CONTESTUALI Forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un organizzazione. Esse creano la base per misurare e confrontare le organizzazioni. Sono dimensioni che caratterizzano l intera organizzazione e che rappresentano sia l organizzazione che l ambiente. Esse sono viste come un insieme di elementi sovrapposti che stanno alla base della struttura e dei processi di lavoro dell organizzazione. Struttura organizzativa -MICRO: mansione; -MACRO: formalizzazione, specializzazione, gerarchia, centralizzazione, professionalità, indicatori del personale Meccanismi/sistemi operativi : Programmazione, controllo, comunicazione, coordinamento, sistemi informativi, gestione del personale Potere e cultura organizzativa Cultura Ambiente Obiettivi e strategia Dimensione Tecnologia (ICT e Non ICT) Procedamus

9 La progettazione organizzativa COS è LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA? Progettare un organizzazione significa stabilire in anticipo come essa dovrà concretamente funzionare, scegliendo in che modo attuare la divisione del lavoro e quali meccanismi di coordinamento impiegare (Benassi 1997); Significa ricondurre la realtà aziendale alle regole e agli algoritmi dei modelli teorici; Consiste nella combinazione delle leve manageriali hard e soft e nella capacità di separare la validità delle soluzioni dalle mode manageriali. GLI OBIETTIVI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA Obiettivo della progettazione organizzativa è quello di ottenere alti livelli di: Performance Efficacia E compito dei manager progettare l organizzazione? SI Procedamus

10 Il processo di progettazione organizzativa GLI STEPS DEL PROCESSO DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA SONO: identificare gli obiettivi principali dell azienda; configurare la struttura organizzativa a partire dal vertice, stabilendo una scala di autorità e responsabilità (top down); configurare la struttura organizzativa a partire dalla base, iniziando dalle attività elementari procedendo per sintesi successive (bottom-up); controllare che la distribuzione di risorse tra i diversi organi sia bilanciata; determinare l ampiezza appropriata del campo di controllo; determinare i meccanismi operativi. Procedamus

11 Gli obiettivi e le aspettative dei principali Stakeholders PROPRIETARI Ritorno finanziario DIPENDENTI Soddisfazione Compenso Supervisione CLIENTI Qualità dei beni e dei servizi Valore FORNITORI Transazioni soddisfacenti Ricavo dagli acquisti ORGANIZZAZIONE CREDITORI Capacità di credito Responsabilità fiscale COMUNITÀ Responsabilità sociale Contributo alle questioni della comunità GOVERNO Rispetto di leggi/regolamenti Concorrenza leale MANAGEMENT Efficienza Efficacia Stakeholders interni Stakeholders interni Procedamus

12 Due approcci di progettazione organizzativa Approccio del sistema meccanico Struttura verticale Approccio del sistema biologico Struttura orizzontale Compiti di routine Cultura rigida Cambiamento organizzativo a servizio delle prestazioni Arricchimento dei ruoli Cultura adattiva Sistemi formali Strategia competitiva Informazioni condivise Strategia collaborativa Ambiente stabile Prestazioni efficienti Ambiente turbolento Learning organization Fonte: Adattato da David K. Hurst, Crisis and Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change (Boston, Mass.: Harvard Business School) Procedamus

13 Il contesto di riferimento (anche) per il records Manager! a)concorrenti, dimensione del settore e competività, settori collegati b)fornitori, produttori, beni immobili, servizi c) Mercato del lavoro, agenzie di collocamento, università, scuole di formazione, dipendenti in altre aziende, sindacalizzazione d)mercato azionari, banche, risparmi e prestiti, investitori privati e)consumatori, clienti, potenziali utilizzatori di prodotti e servizi f) Tecniche di produzione, conoscenze scientifiche, computer, IT, e-commerce (i) Settore socioculturale (h) Settore governativo (g) Settore delle condizioni economiche (j) Settore internazionale Area Area di influenza di influenza (f) Settore tecnologico (a) Settore di appartenenza ORGANIZZAZIONE (e) Settore del mercato (b) Settore delle materie prime (c) Settore delle risorse umane (d) Settore delle risorse finanziarie g) Recessione, tasso di disoccupazione, tasso di inflazione, tasso di investimento, parametri economici, crescita h) Città, Stato, leggi e regolamenti, tasse, servizi, sistema giudiziario, meccanismi politici i) Età, valori, convinzioni, educazione, religione, etica del lavoro, movimenti dei consumatori ed ecologisti (j) Competizione e acquisizioni da parte di aziende straniere, ingresso in mercati esteri, dogane, regolamentazioni, tassi di cambio Daft,2004 Procedamus

14 Modelli di riferimento: il tema dell allineamento Ambiente esterno Opportunità Minacce Incertezza Disponibilità di risorse Amministratore delegato, Team di Top Management Gestione strategica Definizione della missione e degli obiettivi ufficiali Selezione degli obiettivi operativi e delle strategie competitive Progettazione organizzativa Struttura organizzativa micro e macro Meccanismi / Sistemi operativi Potere e cultura organizzativa Risultati di efficacia Risorse Efficienza Raggiungimento degli obiettivi Stakeholder Valori competitivi Ambiente interno Punti di forza Punti di debolezza Competenza distintiva Stile del leader Performance passata Fonte: Adattato da Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens, Individual Properties of the CEO as Determinants of Organization Design, manoscritto inedito, Duke University, 1990; e Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens, CEO Attributes as Determinants of Organization Design: An integrated Model, Organization Studies 15, no. 2 (1994): Procedamus

15 Modelli di riferimento: approcci all efficacia organizzativa STRUTTURA Flessibilità F O C U S Interno Modello delle relazioni umane Valori obiettivo: sviluppo delle risorse umane Sotto-obiettivi: coesione, morale, formazione Modello del processo interno Valori obiettivo: stabilità, equilibrio Sotto-obiettivi: gestione della informazione, comunicazione Modello dei sistemi aperti Valori obiettivo: crescita, acquisizione di risorse Sotto-obiettivi: flessibilità, prontezza, valutazione esterna Modello degli obiettivi razionali Valori obiettivo: produttività, efficienza, profitto Sotto-obiettivi: pianificazione, scelta degli obiettivi Esterno Controllo Adattato da Robert E. Quinn and John Rohrbaugh, A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward a Competing Values Approach to Organizational Analysis, Management Science 29 (1983): ; and Robert E. Quinn and Kim Cameron, Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Management Science 29 (1983): Procedamus

16 Modelli di riferimento: incertezza ambientale e assetto organizzativo AMBIENTE SEMPLICE E STABILE ASSETTO ORGANIZZATIVO MECCANICO COMPLESSO E INSTABILE ORGANICO Burns e Stalker, 1961 Procedamus

17 ANALIZZABILITA' Modelli di riferimento: varietà e descrivibilità Tecnologie a livello di unità e tipici contesti d uso Bassa Specialistiche (lavorazioni artigiane di elevata qualità) Insegnamento universitario Management generale Non routinarie (aerospaziale, biomedico) Alta Routinarie (lavorazioni siderurgiche standard, meccanica generale) Bassa VARIETA (numerosità eccezioni) Ingegneristiche (impiantistica, produzione di macchine utensili su commessa) Alta Perrow, riadattato da Daft, 2004 Procedamus

18 Modelli di riferimento: interdipendenze Thompson, 1967 Forma di interdipendenza Tipo di tecnologia Necessità in termini di comunicazione orizzontale Tipo di coordinamento richiesto Priotrità di collocare le unità vicine le une alle altre Generica (es. banca) Cliente Sequenziale (es. linea di assemblaggio) Cliente Tecnologia di mediazione Tecnologia sequenziale Basso livello di comunicazione Medio livello di comunicazione Standardizzazione, regole, procedure Struttura divisionale Piani, programmazione, feedback Bassa Media Task force Reciproca (es. ospedale) Tecnologia intensiva Alto livello di comunicazione Adattamento reciproco, riunioni inter-unità, lavoro di gruppo Alta Cliente Struttura orizzontale Procedamus

19 Modelli di riferimento: elementi di cultura organizzativa La cultura è il modello di assunzioni di base (inventate, scoperte, sviluppate da un gruppo determinato nel momento in cui apprende come fare fronte a problemi di adattamento esterno o di integrazione interna) che ha funzionato abbastanza bene da poter essere considerato valido e perciò tale da essere insegnato ai nuovi membri come modo corretto di percepire, pensare e sentire In relazione a situazioni analoghe (E. Schein) SI COMPONE DI: artefatti valori dichiarati assunti taciti e condivisi Procedamus

20 Modelli di riferimento: le relazioni interorganizzative Ma nel modello, la relazione fra ambiente e assetto organizzativo non era bidirezionale? L ambiente è sempre solo subito? Non può essere influenzato a sua volta dall impresa/dalla funzione SI? Stabilire collegamenti interorganizzativi 1. proprietà 2. contratti, joint ventures 3. cooptazione, consigli/comitati concatenati 4. recruitment dei dirigenti 5. pubblicità, pubbliche relazioni Differente Tipo di org.ne Controllare la sfera ambientale: 1. cambiamento dell ambiente di riferimento 2. attività politica, regolamentazione 3. associazioni di settore 4. attività illecite Simile Competitiva Tipo di relazione Dipendenza dalle risorse Ecologia delle popolazioni Cooperativa Network collaborativo Istituzionalismo Procedamus

21 Trend organizzativi: process e project management INTERDIPENDENZE ICT based Knowledge based Process based Project based Area dei progetti Mutuo aggiustamento Area dei processi Zona di forte attenzione per la progettazione congiunta Generica Sequenziale Reciproca Tipo di interdipendenza Piani e programmi Standard Meccanismi di coordinamento Evoluzione dei Sistemi Informativi: Meccanizzazione Automazione Digitalizzazione Biffi, 2004 Procedamus

22 Un framework cognitivo su Information Systems Management? TOP (strategia, piani, compiti non programmati) Livello di management 2. Risorsa di business Sistemi informativi gestionali(mis) Sistemi di supporto alle decisioni (DDS) Sistema informativo direzionale (EIS) Balanced scored 3. Arma strategica INTERNA Networking Intranet Enterprise resource planning Knowledge management Trasformazione ESTERNA Extranet E-business Struttura di network Integrated enterprise CRM 1. Supporto alla produzione Sistemi di elaborazione delle transazioni Data warehousing Direzione dell evoluzione dei sistemi informativi PRIMO LIVELLO (aspetti di produzione eventi passati, compiti programmati e programmabili) BASSA Complessità del sistema Meccanizzazione Automazione Digitalizzazione ALTA Procedamus

23 Il framework cognitivo per le attività di HR Mgmt Di quali persone abbiamo bisogno? Come sviluppare le competenze? Come motivare i nostri tecnici? Quale il ruolo dei capi nella funzione? Quali comportamenti sono consentiti? Analisi, progettazione delle mansioni Pianificazione del personale Rielaborazione da Noe et alii, 2006 Reclutamento e selezione Formazione e sviluppo Retribuzione Gestione delle prestazioni (valutazione) Relazioni interne Risultati di Funzione/ Azienda Come acquisire e trattenere le persone? E possibile fare carriera come records Manager? Cosa devono sapere le nostre persone? Di quante persone abbiamo bisogno? Quali le fonti delle competenze? Procedamus

24 Quale approccio all HR Mgmt? Gestione contrattuale vs gestione amministrativa vs sviluppo della persona come asset Focus strategico/ orientamento al futuro Enfasi sui processi Gestione HR in chiave strategica Gestione dei sistemi, dei processi e delle procedure relative alle HR PER RIPARTIRE OGGI Gestione del cambiamento e della evoluzione aziendale Gestione del contributo dei dipendenti IERI Focus operativo/ orientamento alle attività correnti Enfasi sulle persone Rielaborazione da Ulrich, 1998 Procedamus

25 Knowledge management NUOVO MODO DI PENSARE ALL ORGANIZZAZIONE: l impresa può essere considerata come un insieme di risorse di conoscenza e di relazioni da combinare per produrre valore (prospettiva resource based); sforzo sistematico di trovare, organizzare e rendere disponibile il capitale intellettuale di un azienda (somma di informazioni, esperienze, conoscenze, relazioni, processi, ecc.); tensione verso una cultura dell apprendimento continuo e della condivisione della conoscenza; la comunicazione e l accesso diffuso alla conoscenza sono presupposto fondamentale per trattare la complessità e l informalità che caratterizzano gran parte della conoscenza utile in impresa; il sapere più importante è la capacità di creare continuamente nuova conoscenza dalle capacità esistenti, piuttosto che conservarle (Teece, 1990). Procedamus

26 Knowledge management (segue) LA CONOSCENZA L informazione non sempre si trasforma in conoscenza: il risultato finale dipende dagli schemi cognitivi e dalla passata conoscenza che la elaborano L acquisizione di nuova conoscenza viene filtrata dalle opinioni, dai frames, dalla cultura dell individuo e delle organizzazioni La conoscenza è legata ad un contesto specifico ed è spesso intangibile: tale conoscenza è definita da Nonaka (1994) conoscenza implicita È possibile distinguere, pertanto, la conoscenza in: esplicita, è la conoscenza formale e sistematica che può essere codificata implicita (o tacita), si basa su esperienza personale, intuizioni e giudizi soggettivi ed è la gran parte della conoscenza presente in azienda; per essere utilizzabile, deve essere diffondibile e comprensibile anche in altri contesti Procedamus

27 Knowledge management - Il processo SECI (adattato da Nonaka e Takeuchi, 1995) Conoscenza implicita Conoscenza esplicita Conoscenza implicita SOCIALIZZAZIONE Condividere e creare conoscenze tacite grazie all esperienza Da individuo a individuo ESTERIORIZZAZIONE Articolare conoscenze tacite attraverso il dialogo e la riflessione Dall individuo al gruppo Conoscenza esplicita INTERIORIZZAZIONE Apprendere e acquisire nuove conoscenze tacite con la pratica Dall organizzazione all individuo COMBINAZIONE Sistematizzare e applicare conoscenze esplicite ed informazioni Dal gruppo all organizzazione Procedamus

28 QUALE FUTURO PER IL RECORDS MANAGER? Progettista dei sistemi per la conoscenza Custode e garante della conoscenza Protagonista della trasformazione digitale Procedamus

29 DOVE INCIDE L «UMANESIMO» DEI MANAGER NELL ORGANIZZAZIONE (LA CONDIZIONE PER LA TRASFORMAZIONE) SULL USO DELLE VARIABILI ORGANIZZATIVE (strutture, sistemi, stili, poteri) SUI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI CREA FIDUCIA NEL VIVERE LE LOGICHE DI H.R.M Procedamus

30 GRAZIE DELL ATTENZIONE! Procedamus