TEAM: Abbondanzieri Davide Caporaletti Francesco Deluca Gambini Valentina

Transcript

1 Fonti: Trade marketing. Relazioni di filiera e strategie commerciali Fornari Daniele Egea 2009 Le relazioni strategiche tra industria e distribuzione Sinergie n.19, 1989 TEAM: Abbondanzieri Davide Caporaletti Francesco Deluca Gambini Valentina Farinelli Mattia Montenegro Gabriele Nardella Antonio Peluso Federica 1

2 Agenda: Cambiamento dei paradigmi tradizionali del mrk management industriale Introduzione al Trade Marketing Il processo di pianificazione di Trade Marketing Brand loyalty & Store loyalty 2

3 1. Cambiamento dei paradigmi tradizionali del mrk management industriale Segmentazione della domanda è focalizzata più sul comportamento di consumo che non sul comportamento di acquisto Il ruolo dell impresa commerciale è quello di svolgere soprattutto un attività di distribuzione fisica del prodotto Il punto vendita viene percepito essenzialmente come un impianto distributivo I rapporti industria-distribuzione si configurano solo come rapporti di fornitura Privilegiare le attività di consumer promotion rispetto a quelle di trade promotion Nella gerarchia delle preferenze dei consumatori prevalgono le situazioni di Brand loayalty rispetto a quello di Store loyalty Lo sviluppo di nuovi modelli di acquisto e un diffuso consolidamento delle relazioni di fiducia con i punti vendita Processi innovativi dei formati distributivi basati sull offerta di nuovi prodotti e sulla creazione di condizioni di esperienza all interno dei punti vendita Propensione delle catene distributive a lanciare, potenziare e riposizionare i marchi propri L obbiettivo della pianificazione di mrk si sposterà sull individuare il punti di equilibrio tra investimenti di consumer e trade marketing Obbiettivo del trade marketing è quello di accrescere il livello di Store loyalty 3

4 Conseguenze dei cambiamenti Orientamento alla distribuzione Leve di Marketing Mercati banali Mercati problematici anni '90 anni 2000 anni '90 anni 2000 Prodotto 25,1 25,5 36,6 34,6 Prezzo 15,0 18,0 21,0 21,5 Comunicazione 35,1 28,5 24,2 21,9 Distribuzione 24,8 28,0 18,2 22,0 Totale 100,0 100,0 100,0 100,0 Fonte: Cermes-Università Bocconi, Laboratorio di Trade Marketing Base di confronto Banali Problematici Prodotto Prezzo Dentifricio, biscotti, sapone per le mani, detersivi Relativamente economico Macchine fotografiche, TV, mobili, abbigliamento Piuttosto costoso Luogo Reperibili ovunque Reperibili preventivamente in negozi specializzati 4

5 Nuovo approccio delle politiche di mercato industriali 2. Introduzione al Trade Marketing ATTIVITA DI MARKETING CONSUMER MARKETING Azioni di mrk dirette al consumatore Es. campagne pubblicitarie TRADE MARKETING Azioni di mrk dirette al distributore Es. volantini promozionali, fidelity program, merchandising OBBIETTIVO: Individuazione del punto di equilibrio tra investimenti di Consumer e Trade Marketing 5

6 Posizionamento di Mercato delle Imprese : Il Dilemma del Marketing A Trade Marketing Paradiso Inferno Consumer Marketing B B A 6

7 Bisogna stare attenti a Maggiore potere distribuzione Riduzione del potere dell industria Maggiori investimenti di Trade Mrk Riduzione quota di mercato della marca industriale Minori investimenti di Consumer Mrk Riduzione brand loyalty Minori investimenti pubblicitari, R&S, innovazioni di prodotto 7

8 «Insieme di attività di natura strategica ed operativa che, basate sul trinomio prodotto/cliente/canale, si prefiggono di pianificare/organizzare/gestire le relazioni verticali di filiera con l obbiettivo di soddisfare i bisogni del distributore e del consumatore massimizzando il ritorno degli investimenti nel mercato finale e nel mercato intermedio» Dimensione Strategica Dimensione Organizzativa Dimensione Operativa 8

9 3. Il processo di pianificazione di Trade Marketing Si tratta di applicare all area del Trade Mrk le metodologie e gli strumenti di pianificazione utilizzati tradizionalmente nell area del Consumer Mrk, integrando la dimensione di analisi basata sul binomio prodotto/mercato con quella basata sul binomio cliente/canale Informazioni di ambiente Informazioni di mercato Informazioni di posizionamento 9

10 Obbiettivi del Trade Mrk sono: Trasformare il rapporto di fornitura in un rapporto di partnership commerciale caratterizzato dallo scambio non solo di merci ma anche di servizi Crescere, in misura maggiore rispetto alla concorrenza, nei clienti e nei canali di vendita più strategici e dinamici Rivede le strutture organizzative di vendita in termini di ruoli, competenze, frequenza delle visite e modalità di raccolta ordini 10

11 4. Brand loyalty & Store loyalty 11

12 Il concetto di Store loyalty è il risultato di diverse variabili che definiscono il sistema valutativo dei consumatori nei confronti delle differenti forme distributive/insegne commerciali (Busacca,Castaldo,1996) Dimensione comportamentale: il tasso di riacquisto dei prodotti presso gli stessi punti vendita Dimensione cognitiva: l immagine favorevole che il consumatore ha nei confronti della medesima offerta commerciale IMPORTANTE! Studio dei comportamenti d acquisto dei consumatori, la soddisfazione del cliente che si tramuta poi in FEDELTA. 12

13 Esempio Immagine del punto vendita Funzionali Psicologici Ampiezza, profondità Livello di prezzo Atmosfera del negozio Cortesia del personale Layout Facilità di shopping 13

14 La selezione del punto vendita può essere determinate da 3 criteri Criteri di servizio: infrastrutture, assistenza Criterio di convenienza: vantaggi economici Criteri di assortimento: varietà di offerta L obbiettivo del Trade Marketing è quello di accrescere il livello di store loyalty della clientela 14

15 Difficoltà Prodotti di nicchia presenti nei punti vendita Numerica dei prodotti e delle marche Opportunità Le decisioni di acquisto vengono prese nei punti vendita Bisogna dare importanza alla struttura degli investimenti Pull Push 15

16 Il comportamento di acquisto in assenza della marca preferita (% consumatori 2008) Categoria Effetto mobilità (frequenta un altro punto vendita) Effetto sostituzione (acquista un'altra marca) Effetto rinvio (rinvia l'acquisto) Totale Acqua 12,1 72,8 14,1 100,0 Aperitivi 9,8 64, ,0 Birra 7,6 76,5 15,9 100,0 Carta igenica 9,8 82,3 7,9 100,0 Confetture 6,5 77,4 16,1 100,0 Detergenti casa 8,3 79,3 12,4 100,0 Merende 9,1 74,4 16,5 100,0 Panettoni 9,7 76,4 13,9 100,0 Riso 8,1 79,6 12,3 100,0 Sottaceti 8,3 79,3 12,4 100,0 Surgelati 7,3 80,9 11,8 100,0 Fonte: Cermes-Università Bocconi, Laboratorio di Trade Marketing 16

17 Le relazioni strategiche tra industria e distribuzione 17

18 Premessa La struttura e la dinamica delle relazioni tra industria e distribuzione sono influenzate da tre componenti: 1. Contrattualistica 2. Competitiva 3. Strategica Scambio di un prodotto o servizio contro la corresponsione di un prezzo. Possibili invasioni di campo dell industria nell area di attività propria della distribuzione e viceversa. Queste relazioni fra industria e distribuzione emergono quando le due parti riconoscono l opportunità e la convenienza di una gestione delle rispettive attività proiettata nel M\L termine 18

19 I percorsi evolutivi degli studi sui rapporti tra industria e distribuzione Il sistema produttivo ed il sistema distributivo vengono considerati come due vere e proprie industrie a sé stanti che entrano in contatto esclusivamente tramite relazioni di scambio regolamentate dal mercato. In essi le problematiche di carattere economico quali: prezzi nella catena produzionedistribuzione-consumo grado di differenziazione di prodotto strutture di mercato verticali assumono un importanza determinante e l obiettivo dell analisi seguita è quello di far emergere modi e caratteri dell evoluzione dei rapporti tra industria e distribuzione Continua 19

20 ricerca di maggior influenza sul mercato finale Nel 1 lavoro di analisi i problemi affrontati sono: e la sua difesa nei confronti delle grandi distribuzioni Nel 2 lavoro di analisi i problemi affrontati sono: fattori e condizioni che influenzano il grado di potere dei vari operatori di mercato conflitti intra e intercanale Continua 20

21 Alla fine degli anni 70 gli studi si sviluppano in due direzioni In un primo luogo nascono analisi empiriche con impiego di dati sintetici settoriali nazionali sull andamento della concentrazione del canale distributivo Questo per evidenziare come col crescere della grande distribuzione cambia lo scenario competitivo In un secondo luogo emerge un nuovo tipo di ricerca sui rapporti tra industria\distribuzione il trade marketing prima concentrati su problemi di impresa industriale poi anche problemi di retailing e merchandising 21

22 L analisi della concentrazione nel sistema distributivo Scopo dell analisi: mostrare la tendenza dei sistemi di distribuzione verso strutture concentrate evidenziando come questo fenomeno determina effetti rilevanti sui rapporti industria-distribuzione Negli studi sull apparato distributivo si pone l attenzione sulla relazione triangolare sotto indicata Continua 22

23 DIMENSIONALE DELLE IMPRESE UNITA OPERATIVE COMMERCIALI viene correlato con una maggiore efficienza nello svolgimento delle funzioni commerciali Il dettaglio moderno (grandi dimensioni) sembra essere più efficiente di quello tradizionale in quanto esiste una correlazione inversa tra livello dei prezzi e dimensioni dei punti di vendita con la modernizzazione del commercio c è la possibilità che i prezzi diminuiscano per una crescita di efficienza dell intero sistema distributivo 23

24 L evoluzione degli studi di trade-marketing Gli studi sul trade-marketing si sviluppano con riferimento ai beni di largo e generale consumo Lo sviluppo del trade-marketing consente di approfondire la dimensione operativa e contrattuale del confronto tra le due categorie di operatori oltre a delineare i principi sulla base dei quali è necessario sviluppare le politiche di marketing, trade o consumer oriented che sia, è importante focalizzarsi sulle condizioni e sui modi con cui tali politiche vengono elaborate e gestite tenendo conto: delle caratteristiche interne dell impresa che le mette in atto e del tipo di interlocutori esterni coinvolti (consumatori e clienti) del contesto competitivo 24

25 Tendenze innovative negli studi sulle relazioni di scambio Per meglio comprendere i problemi delle relazioni industria-distribuzione è utile far riferimento ad alcune importanti innovazioni nell impostazione degli studi sulle relazioni cliente-fornitore: Le attività di marketing vengono considerate in funzione del loro contenuto di scambio cioè la dimensione relazionale dei rapporti fra gli operatori sul mercato Nei rapporti che l impresa industriale intrattiene con i mercati di sbocco si può rilevare che i suoi interlocutori sono svariati negoziazione e coordinamento delle attività di scambio forza importante all interno della funzione marketing La numerosità dei partners nei mercati verticali è da riconnettersi a fenomeni di specializzazione dove: secondo alcuni la specializzazione secondo altri la specializzazione specificità delle funzioni di produzione dei diversi prodotti e servizi scarsità di risorse Continua 25

26 I rapporti concorrenziali non costituiscono più l unico aspetto degli studi sulle strategie aziendali, in quanto viene data importanza anche ad altri fattori delle relazioni industriali, visto che queste si sviluppano nell ambito dei mercati addomesticabili le relazioni fra le imprese assumono una valenza cooperativa e si protraggono nel lungo periodo non presuppone necessariamente l emergere di alleanze, ma semplicemente, rende necessaria un attività di coordinamento dei rapporti e degli scambi interorganizzativi Continua 26

27 Nell ambito del marketing mix, il place tende a perdere la sua tradizionale connotazione di variabile tattica per assumere la veste di componente strategica va osservato che il controllo sui canali distributivi può tradursi in opportunità di: risparmio di costo posizionamento sviluppo di condotte strategiche offrono vantaggi concorrenziali non facilmente imitabili o aggirabili dai concorrenti L attribuzione di una diversa e maggiore importanza al ruolo del place ha fatto si che Le imprese cambiassero il proprio tipo di approccio al mercato passando da: POLITICHE STANDARDIZZATE POLITICHE ADATTATE AI SINGOLI CONTESTI ECONOMICI-AMBIENTALI 27

28 La dimensione interorganizzativa dei rapporti industria-distribuzione: le strutture di coordinamento il grado di integrazione delle forme interorganizzative può essere descritto attraverso tre parametri: intensità delle interazioni verticali grado di formalizzazione dei rapporti grado di centralizzazione del processo decisionale INTENSITÀ DELLE INTERAZIONI VERTICALI: riguarda: flussi di attività risorse informazioni che intercorrono tra due operatori appartenenti a due stadi successivi di un canale distributivo + grado di coordinamento delle attività + coinvolgimento interessati = + intensità di iterazioni verticali Continua 28

29 GRADO DI FORMALIZZAZIONE DEI RAPPORTI : indica la presenza di: regole politiche prefissate procedure standard che amministrano la relazione cliente-fornitore +formalizzazione +grado coordinamento GRADO DI CENTRALIZZAZIONE DEL PROCESSO DECISIONALE: Misura: grado di influenza di uno dei due operatori sull altro Descrive: situazione di interdipendenza asimmetrica nella relazione Le tre variabili della struttura interorganizzativa danno una misura del grado di coordinamento nelle relazioni fornitore-cliente di: interazioni formalizzazione centralizzazione delle decisioni ci si avvicina al modello gerarchico Continua 29

30 a contesti diversi si applicano strutture di coordinamento diverse la cui scelta è basata su un principio generale di efficienza ACCORDI FRA IMPRESE rappresentano una tipologia di relazioni interimpresa che più si adatta ai sistemi economici moderni un esempio di accordo è la formula del franchising che consente di ottenere i vantaggi propri delle forme intermedie di coordinamento Continua 30

31 IN SINTESI la diffusione delle forme intermedie di coordinamento nelle relazioni cliente-fornitore sono favorite dal fatto che esse rispondono in modo specifico a due ordini di esigenze: IN PRIMO LUOGO IN SECONDO LUOGO tali soluzioni sono più efficienti del libero mercato in quanto proteggono gli operatori dai rischi connessi all incertezza, all opportunismo ed alla razionalità limitata non conducono ad una eccessiva centralizzazione che, nelle strutture integrate, influisce negativamente sul grado di intraprendenza e sulla competitività degli operatori 31

32 Presupposti e condizioni della presenza di contenuti strategici nelle relazioni industria-distribuzione gli elementi di base che determinano il formarsi delle delle condizioni favorevoli allo sviluppo di questo tipo di relazioni nel canale sono molteplici Un primo elemento è costituito dalla presenza o meno di economie d aggregazione o di scopo ESEMPIO: Ipotizzando di avere un impianto petrolifero che può produrre allo stesso tempo benzina e gasolio, le economie di scopo saranno tali che il costo della produzione congiunta dei due prodotti sarà inferiore alla somma dei costi della produzione disgiunta di ognuno di essi le abbiamo quando la produzione/distribuzione congiunta di più beni diversi è più efficiente della loro produzione/distribuzione separata si manifestano quando l impresa ha a disposizione risorse in eccesso indivisibili e/o infungibili Continua 32

33 con riferimento alla distribuzione al dettaglio l emergere delle grandi strutture di vendita al dettaglio, tramite le quali vengono distribuiti centinaia e talvolta migliaia di prodotti esempi di tali strutture sono riscontrabili nella distribuzione grocery dove l estensione degli assortimenti non ha peraltro avuto un andamento omogeneo nel corso del tempo: Nella grande distribuzione, la profondità tende ad aumentare sensibilmente per quelle merceologie che richiedono contemporaneamente alti livelli di servizio personale, costituite tipicamente dagli alimentari freschi PRIMA Obiettivo: ampiezza assortimento DOPO Obiettivo: profondità dell assortimento numero degli articoli disponibili all interno di ciascuna linea Continua 33

34 un ulteriore elemento che determina maggiori o minori gradi di aggregazione di beni diversi in fase di distribuzione è costituito dalla: necessità di adattamento del prodotto/servizio alle caratteristiche del compratore/utilizzatore esistano tre ordini di motivi che determinano l insorgere di strette relazioni tra imprese e intermediari commerciali: l intensità delle economie di scopo determina lo sviluppo di intermediari multiprodotto, con i quali si intrattengono rapporti di semplice fornitura, e spesso non si creano relazioni di lungo periodo e di natura strategica l esigenza di servizi accessori al bene da commercializzare fa aumentare l importanza della funzione distributiva le necessità di adattamento del bene alle caratteristiche del consumatore/utilizzatore richiedono uno stretto rapporto con quest ultimo, e quindi strutture di commercializzazione adatte per fornire questo tipo di servizio 34

35 Grado di integrazione Integrazione a valle Relazioni strategiche Accordi inter-impresa Contratti di fornitura Beni di largo consumo Servizi e beni industriali L avvento di forme distributive moderne più evolute può quindi favorire, in talune condizioni, lo sviluppo di relazioni interattive e strategiche tra fornitori e clienti, modificando radicalmente le regole del gioco competitivo nei rapporti di mercato verticali 35

36 Prodotti di largo consumo Il mercato dei beni di largo consumo, che costituiscono il reparto del grocery, è caratterizzato da una forte competizione verticale tra industria e distribuzione, poiché vengono fatti prevalere obiettivi di dominio o rivalità, piuttosto che di collaborazione. Il motivo di questa rivalità tra fornitori e clienti nel grocery è che entrambi vogliono stabilire relazioni stabili con il consumatore finale attraverso la brand loyalty e la store loyalty, dunque il fine è esercitare un predominio sul mercato. Il triangolo delle relazioni fornitore-cliente-consumatore può avere diverse configurazioni: il rapporto fornitore-cliente è forte: il rapporto fornitore-consumatore è forte: il rapporto cliente-consumatore è forte: i rapporti cliente-consumatore e fornitore-consumatore sono forti: tutte e tre le relazioni sono forti: relazione di collaborazione brand loyalty store loyalty rapporto competitivo relazioni strategiche Una maggiore forza nella relazione con il consumatore è quindi uno strumento per poter ottenere condizioni di scambio a proprio vantaggio. Si creano quindi conflitti d' interesse con il concorrente 36

37 Nel grocery dunque i rapporti tra industria e distribuzone possono creare situazioni di elevata competitività, che danno origine a pressioni sui prezzi e vanno ad influire sulla redditività dei settori. E' fondamentale considerare rischi e costi dell eccesso di conflittualità: ciò porta alla ricerca di soluzioni contrattuali e forme di integrazione per dare origine a relazioni strategiche, cercando di raggiungere obiettivi comuni e non il predominio sul mercato. Diviene importante quindi spostare i rapporti verso una collaborazione, attraverso la differenziazione delle condizioni di vendita come comportamento strategico, focalizzandoci sulla valorizzazione dei servizi commerciali; creazione di contrattazione più stabili ed eque; ricerca di migliori performance integrate tra industria e distribuzione. Qualità e servizio sono fondamentali nei rapporti tra industria e distribuzione, mentre il prezzo diventa una variabile secondaria. Ciò porta all' integrazione del marketing nella strategia competitiva, dando un ruolo fondamentale al servizio all' interno del marketing mix. 37

38 Sviluppi della relazione industria-distribuzione Le relazioni tra clienti e fornitori possono essere più o meno forti in base all' intensità e alla specificità dei fattori che legano tra loro i due partners. Assumono un ruolo fondamentale gli investimenti idiosincratici: Sono elementi materiali o immateriali che hanno un elevato valore in riferimento alla situazione specifica e portano all' accumulo di esperienze e abitudini all' interno di una relazione nel corso del tempo. Più due operatori interagiscono e stabiliscono rapporti di collaborazione, più la relazione sarà vincolante e quindi si dovranno adattare le strutture e i modelli gestionali alle caratteristiche del partner. Si viene a creare quindi una interdipendenza tra i due partners commerciali, i quali condividono obiettivi e programmi. Ciò accade soprattutto quando fornitore e cliente hanno forti motivazioni ad intrattenere rapporti in comune. 38

39 La relazione può cambiare in base al variare dell interesse degli operatori: -si parla di relazione bilaterale quando entrambi hanno ragioni valide di conservare il rapporto; -oppure può essere dominata da uno dei due, se l' interesse è sbilanciato. Per esempio se il cliente è molto rilevante per un fornitore, allora quest' ultimo avrà maggiore interesse nel proseguire la relazione d affari nel tempo. Sia le aziende industriali che quelle commerciali possono essere fonti di vantaggi competitivi per il partner, come il possesso di informazioni critiche per il settore e il possesso di un marchio diffuso e stabilizzato. Altro concetto fondamentale è quello del clima negoziale, ossia il grado di efficienza-efficacia della struttura interorganizzativa e del modo in cui viene amministrata per raggiungere gli obiettivi. Si ha un clima negoziale cooperativo quando vi è una maggiore frequenza ed intensità delle interazioni verticali, mentre la centralizzazione porta ad una posizione conflittuale. 39

40 I networks: strutture di coordinamento complesse Negli anni anni recenti si è affrontato il problema delle interdipendenze considerando il canale di distribuzione come un network di imprese. NETWORK: il network è un insieme di due o più attori, ognuno dei quali fornisce o utilizza opportunità di scambio con almeno uno degli altri attori. (Cook 1977) Quindi ogni operatore possiede proprie conoscenze distintive, che costituiscono un valore aggiunto per gli altri attori coinvolti, determinando le interdipendenze del network. Il network è dunque una nuova forma di coordinamento tra operatori commerciali e industriali, in un contesto di scambio multilaterale, caratterizzato da obiettivi convergenti e condivisione di valori e principi. 40

41 Recupero di una visione aziendale Nella relazione tra industria e distribuzione bisogna anche considerare: la possibilità e la pratica da parte delle aziende, della gestione di più canali contemporaneamente; l' importanza dell' attrattività dell' acquirente. Le imprese industriali utilizzano una molteplicità di canali e generalmente vengono adottate soluzioni organizzative più integrate per la gestione dei rapporti con clienti più importanti. 41

42 La struttura commerciale della Ing. C. Olivetti & C. S.p.A. Questa azienda ha attuato un processo di trasformazione della struttura commerciale attraverso criteri innovativi, rispecchiando le esigenze di un settore in rapida evoluzione tecnologica e commerciale. Il suo portafoglio prodotti è molto differenziato, variando da macchine da scrivere a programmi di informatizzazione di grandi enti privati e pubblici. -Prodotti a volume: minore tecnologia e senza sevizio post vendita ( es. PC a basse prestazioni ) -Prodotti a soluzione: maggiore valore aggiunto tecnologico ( es. PC evoluti ) -Programmi di supporto e consulenza : grandi doti di specializzazione nella strutture di vendita. Sono gestiti da 3 divisioni: - Olivetti Office: prodotti a volume - Olivetti Systems and Networks: prodotti a soluzione - Olivetti Information Services: progetti 42

43 Olivetti Office Olivetti Systems and Networks Olivetti Information Services Prodotti a volume Prodotti a soluzione Progetti di supporto e consulenza - concessionari esclusivi - agenti - partecipazioni in software - rivenditori non esclusivi - value added resellers houses - grossisti - system houses - catene al dettaglio Utente finale 43

44 All' aumentare del valore aggiunto si passa da una fornitura ad operatori indipendenti, a forme di accordo tra le imprese, ed infine a strutture partecipative. Più aumenta il valore aggiunto, più la struttura sarà integrata Occorre quindi organizzare incontri periodici di aggiornamento con gli intermediari per intensificare i contenuti della relazione di scambio. Infine per realizzare gli obiettivi e poter sviluppare relazioni durature e profittevoli occorre utilizzare incentivi, sia a livello economico che di natura qualitativa, attraverso lo scambio di risorse strategiche. Ad esempio per quanto riguarda la divisione Systems and Networks, le risorse strategiche sono l' attività di R&S e la politica di immagine dell' Olivetti, mentre gli agenti e i Var offrono imput informativi dovuti alla vicinanza al mercato. 44

45 -Un ulteriore aspetto fondamentale per il network è la diversificazione di competenze e risorse. Tutti gli operatori coinvolti influenzano le scelte strategiche dell'impresa a seconda delle specializzazioni funzionali: - i poli di competenza possono contribuire alle politiche di R&S; - gli operatori commerciali implementano strategie di marketing; - le filiali possiedono responsabilità strategiche a livello locale, nella selezione di nuovi potenziali operatori. In sintesi: La domanda di maggiore qualità e quantità di servizi da parte del consumatore spinge a dare maggiore importanza alla funzione distributiva, dando origine a relazioni strategiche. Le relazioni strategiche tra industria e distribuzione si concretizza attraverso un approccio di management relazionale. 45

46 Agenda: Definizione di assortimento e relative caratteristiche Dimensioni assortimentali Fasi del processo di creazione e selezione degli assortimenti A cura di Federica Peluso 46

47 Assortimenti: beni e servizi posti in vendita da un operatore leva centrale delle politiche competitive dei produttori e dei distributori Obiettivo principale: differenziare i punti vendita e incrementare le situazioni di STORE LOYALTY (fedeltà ai punti vendita) 47

48 Caratteristiche assortimenti: Definiscono il posizionamento del punto vendita Esprimono la varietà dell offerta Indicano il livello di segmentazione della domanda i differenti bisogni dei consumatori Sono il risultato del confronto negoziale tra industria e distribuzione Determinano le condizioni di redditività dei formati distributivi e delle insegne commerciali 48

49 Processo di formazione e selezione degli assortimenti I FASE: Si valuta il rapporto tra strategia aziendale e politiche assortimentali. Coerenza tra Mission Aziendale Obiettivi Finanziari Obiettivi di Marketing 49

50 Osservando le valutazioni dei consumatori (in situazioni di ALTA e BASSA Store Loyalty) è possibile definire le dimensioni (6) che qualificano il ruolo competitivo degli assortimenti. 1 Dimensione: Esclusività Assenza di sovrapposizione assortimentale tra punti vendita concorrenti Principale elemento di esclusività: MARCA COMMERCIALE (Private Label) Link video 50

51 2 Dimensione: Completezza: il consumatore tende ad interpretarla come aspetti qualitativi e di servizio dell offerta assortimentale. Pulizia scaffali Varietà prodotti Chiarezza cartellini-prezzo 51

52 3 Dimensione: Presenza di nuovi prodotti: la selezione e l introduzione di prodotti innovativi comporta la fidelizzazione dei consumatori ai punti vendita. più differenziazione = più soddisfazione di nuovi bisogni. 52

53 4 Dimensione: Rotture di stock: possibilità di trovare sugli scaffali ciò che si sta cercando, senza optare per alternative o rinunciare all acquisto esperienza negativa 53

54 5 Dimensione: Qualità dei prodotti freschi: si riferisce all immagine di qualità e freschezza che prodotti come la carne e l ortofrutta conferiscono al punto vendita. (payoff qualità e convenienza) 54

55 6 Dimensione: Facilità di ricerca: capacità del punto vendita di collocare i prodotti in modo da agevolare il consumatore nella ricerca degli stessi, soddisfare la domanda e crearne di nuova proponendo altre alternative. 55

56 ll FASE: definizione dell AMPIEZZA merceologica dei punti vendita. Numero di categorie di prodotto trattate il livello di diversificazione dell offerta commerciale. Numero di bisogni soddisfatti da un assortimento. Profondità (numero referenze che soddisfano un bisogno) + ampiezza = Posizionamento di specializzazione/despecializzazione delle formule distributive Assortimenti profondi = specializzati Assortimenti ampi = despecializzati 56

57 lll FASE: definizione dei confini delle categorie di prodotto. Unità di analisi di riferimento dell attività di acquisto dei consumatori. Segmentazio ne complessa tramite 2 approcci. da offerta (caratteristi che e dimensioni prodotto) da domanda (analisi comportamen ti consumatori) 57

58 Dal connubio dei due approcci nasce il modello dell albero ECR. Classificazione prodotti referenziati in 5 livelli gerarchici decrescenti: aree, comparti, famiglie, mercati, formati/tipi/gusti Obiettivo: sviluppo sintassi comune a tutti gli operatori del mercato per condividere i dati del mercato 58

59 Caso categoria del freddo: gelati (in base alle modalità d uso) e surgelati (in base alla natura merceologica e alla funzione durante i pasti). Gelati Surgelati Singoli Dessert Multipack Secchielli Mini Vegetali Carne Pesce Piatti pronti Pizze Appetizers Altro Cono Frutta Cono Asparagi Aromi Hamburger Filetti Primi Pizze grandi Sofficini Pane Barrette Brioches Stecco Bietole Carciofi Naturale Panato Secondi Altre pizze Mini pizze Quiches Coppa Torte gelato Coppa Fagioli Fave Elaborata Mollame Contorni Altri snack Basi Ghiacciolo Sandwiches Torte dessert Ghiacciolo Sandwiches Fagiolini Novelle Piselli Spinaci Bastoncini Altro naturale Salse Pasta sfoglia Zucchine Atri naturali Stecco Funghi Tavola Broccoli Grigliati Patate fritte + altre Minestroni naturali Contorni misti 59

60 Criteri di segmentazione dei confini Funzione di utilizzo del prodotto (es. yogurt da bere vs salutistico) Tecnologia usata per la produzione (es. caffè macinato vs solubile) Shelf life (es. latte fresco vs UHT) Materie prime usate per la produzione (es. olio d oliva vs di semi) Tipo di gusto e/o colore proposta ( es. merendine cioccolato vs marmellata) Formato della confezione (es. succhi di frutta da 2 lt vs succhi in brick) Tipo di confezione (es. acqua in bottiglia di vetro vs bottiglia di plastica) 60

61 Vantaggi della limitazione dei confini Riduzione del numero dei competitors aumento della quota di mercato più barriere all entrata profittabilità più alta. Maggiore esposizione in store dell intera gamma attraverso politiche di extension line. Sviluppo opportunità di successo dei nuovi prodotti (situazione di ridotta competitività intrabrand) grazie ad una limitata aggressività promozionale e maggiore referenziamento nei punti vendita. 61

62 Posizionamento delle categorie negli assortimenti dei punti vendita Giro d affari complessivo Tasso di crescita delle vendite 4 differenti posizionamenti delle categorie 62

63 A QUESTION MARK q.n: 25,2 q.v: 10,9 Es.pasta integrale STAR q.n: 13,9 q.v: 34,0 Es.latte uht Tasso di crescita del mercato B DOG q.n: 42,9 q.v: 15,2 Es. cura della casa CASH COW q.n: 18,0 q.v: 39,9 Es. bevande gassate A Quota di mercato B Quota numerica: numero categorie presenti Quota di vendita: vendite complessive 63

64 Posizionamento delle singole categorie in funzione del rapporto tra valore delle vendite realizzate e numero delle referenze trattate. Valore delle vendite realizzate A B INEFFICIENTI q.n: 10,1 q.v: 6,4 Es. olive MARGINALI q.n: 58,0 q.v: 19,7 Es. caffe in grani EFFICACI q.n: 22,1 q.v: 57,8 Es. biscotti EFFICIENTI q.n: 9,8 q.v: 16,1 Es. latte fresco B Numero delle referenze trattate A 64

65 IV FASE: definire la profondità delle singole categorie di prodotto Scelte di varietà di ciascuna categoria di prodotto. Scelte: numero segmenti di consumo e numero di marche da trattare nelle singole categorie. 65

66 Le decisioni riguardanti la profondità delle categorie di prodotti si concretizzano con la selezione delle diverse tipologie di marca, a cui corrispondono diverse alternative di fasce-prezzo: Leader/co-leader (marche industriali di importanza nazionale con q.v alte sul giro d affari complessivo delle categorie appartenenti). Follower (marche di imprese industriali di medio-grandi dimensioni con q.m minore rispetto ai leader). Private label Primi prezzi (prodotti industriali generici/senza marchio per prevenire la nascita di Discount). Altre marche (brand sviluppati da imprese locali/regionali con ruolo di completamento dell offerta e con q.v marginale) 66

67 Il ruolo di marketing delle categorie Che cos è il Category Management (CM): nuova ideologia dei rapporti tra Industria e Distribuzione. Il CM potrebbe essere definito come processo interattivo e interfunzionale tra Industria e Distribuzione che punta a organizzare, pianificare e gestire gli assortimenti come un insieme di SBU con l obiettivo di massimizzare il livello di efficienza e efficacia delle politiche di marketing delle imprese industriali e commerciali migliorando sia la profittabilità aziendale sia la soddisfazione dei consumatori; Quando nasce: il CM nasce all inizio degli anni 90 negli USA a seguito di alcune iniziative di collaborazione tra Wal-Mart e alcuni dei più grandi fornitori fra cui Procter & Gamble e Coca Cola. Brian Harris, presidente di The Partnering Group, allora consulente di Wal-Mart e successivamente di ECR Europe, formalizzò il processo di CM sperimentato nelle suddette categorie.

68 Per applicare questo approccio di CM sono necessari alcuni principi: Modelli organizzativi integrati sia a livello industriale che distributivo, superando le tradizionali impostazioni; Passaggio, nei rapporti di fornitura, da logiche negoziali push a logiche di tipo pull, dove le politiche commerciali sono guidate più dai comportamenti dei consumatori che da accordi contrattuali; Condivisione verticale delle informazioni di mercato; Rapido trasferimento dei risultati positivi delle sperimentazioni nelle attività operative. Trasferimento che si realizza attraverso la costruzione di PIANI di CATEGORIA nei quali definire obiettivi, ruoli e le marche presenti Corso di marketing negli progredito assortimenti - Università delle di Urbino diverse tipologie di formati distributivi. 68

69 Ma come si costruiscono i piani di categoria? Si deve iniziare dall assegnazione dei ruoli di mktg svolti dai prodotti negli assortimenti commerciali. Per assegnare questi ruoli è necessario far riferimento alle dimensioni che qualificano, riferendosi alle singole categorie, i comportamenti di acquisto dei consumatori, il posizionamento competitivo del distributore, le performance economiche, le dinamiche di mercato, la configurazione dei rapporti di fornitura. Le variabili di queste dimensioni sono: La penetrazione degli acquisti; Il peso degli acquisti programmati/di impulso; La sensibilità al prezzo e alle azioni promozionali; Il profilo socio-economico degli acquirenti; Le motivazioni e le occasioni di consumo; Lo scontrino medio; Il livello e la dinamica delle vendite (a valore e a volume); I costi di gestione generati nelle diverse aree di attività; La marginalità lorda e netta; La pressione e la profondità promozionale; La rotazione dei codici-prodotti; La profondità/ampiezza degli assortimenti; La tipologia - Università dei fornitori di Urbino utilizzati; 69 Il grado di servizio.

70 Nella prassi aziendale si tende a realizzare una semplificazione attraverso la valutazione del grado di importanza delle diverse variabili e la costruzione di alcuni indicatori sintetici che riguardino: GRADO DI IMPORTANZA PER IL CONSUMATORE; GRADO DI IMPORTANZA PER IL DISTRIBUTORE. INCROCIANDOLI si può ottenere una matrice caratterizzata da 4 diversi posizionamenti, ad ognuno corrisponde un diverso ruolo di marketing declinabile in 4 principali tipologie: destinazione, routine, servizio, sviluppo. 70

71 Alto ROUTINE DESTINAZIONE GRADO DI IMPORTANZA PER IL CONSUMATORE Immagine convenienza Acquisti regolari Vendite elevate Prezzi a scaffale aggressivi Promozioni di prezzo Primi prezzi Buon sviluppo della marca c.le Spazi in base alle rotazioni Allineamenti a concorrenti Ridotti margini SERVIZIO Immagine di convenienza Multicanalità degli acquisti Acquisti di impulso Bassa incidenza vendite Assortimento selettivo Profondità limitata Assenza marca commerciale Assenza primi prezzi Margini medi-alti Basso Immagine di qualità Elevata spesa annua Alta fedeltà Sviluppo marche c.li Esclusività assortimentale Prodotti innovativi Investimenti di merchandising Alti margini SVILUPPO Acquisti stagionali Acquisti occasionali Frequenza bassa di spesa Acquisti gratificanti/ludici Bassi acquisti pianificati Assortimenti ridotti Segmenti innovativi Promozioni mirate Bassa quota marca commerciale Prezzi medi di mercato Spazi espositivi focalizzati Margini elevati GRADO DI IMPORTANZA PER IL CONSUMATORE Alto 71

72 ROUTINE DESTINAZIONE SERVIZIO SVILUPPO 72

73 DOPO AVER DEFINITO I RUOLI DI MARKETING è necessario valutare il posizionamento di mercato dell insegna commerciale nelle singole categorie. Le alternative strategiche possono essere: Le strategie di categoria Assortimento Promozioni Layout Prezzo Servizi Obiettivi Traffico Ampio e profondo Frequenti e aggressive Posizionamento centrale Medio Basso Presidio completo di quelli di base Più acquirenti Transazioni Ampio e profondo Prodotti ad alto valore unitario Evidenziare segmenti premium Medio/Alto Presidio completo di quelli di base Più acquisto medio Marginalità Focus su novità Temi e forniture ad alto prezzo Evidenziare codici ad alto margine Alto su mercato non confrontabili Presidio selettivo dei servizi aggiuntivi Più profitto assoluto Cassa Focus su alto rotanti Frequenti e aggressive Posizionamento primario per gli alto rotanti Basso Minimizzare i servizi aggiuntivi Incremento flusso di cassa Entusiasmo Ampio e profondo Temi, eventi Esposizione coinvolgente Medio/Alto Assaggio, prova, animazione Coinvolgere il consumatore 73

74 Il referenziamento dei nuovi prodotti L innovazione dei prodotti industriali è sempre più rilevante nei processi di formazione degli assortimenti commerciali, soprattutto se si considera che: la rapidità dei tempi di referenziamento dei nuovi prodotti può rappresentare un fattore di differenziazione e di vantaggio competitivo dei punti vendita; il livello di maturità dei mercati è elevato in molte categorie di prodotto tanto da far penalizzare la crescita dei consumi e il livello di soddisfazione dei nuovi bisogni di consumo; la conoscenza dei nuovi prodotti da parte dei consumatori è sempre più influenzata e condizionata dalle politiche commerciali realizzate nei punti vendita moderni che tendono a svolgere sempre di più con efficacia il ruolo di media di comunicazione. 74

75 Prima della Rivoluzione Commerciale il trade svolgeva solo un ruolo passivo nei confronti del lancio dei nuovi prodotti, inseriti nell assortimento in sostituzione e/o a fianco dei prodotti già esistenti. I distributori non avevano ancora forza contrattuale, specialmente verso i fornitori leader, di rifiutare l inserimento di un nuovo prodotto. Questa situazione si è modificata con la modernizzazione delle strutture distributive: Analisi preliminari per valutare le prospettive di sviluppo dei nuovi prodotti (esemplari le fiches tecniche di prodotto, schede informative che le aziende commerciali moderne somministrano ai fornitori di marca in occasione del lancio dei nuovi prodotti); Maggiore integrazione tra le visioni industriali e commerciali per eliminare le barriere distributive; Ricercare più sinergie verticali puntando a valorizzare maggiormente le logiche commerciali e di marketing e non quelle prettamente finanziarie (es. Corso produttori di marketing progredito e distributori - Università possono di Urbino concordare display del prodotto, azioni 75 promozionali, investimento del produttore nel punto vendita).

76 Nella realtà della prassi distributiva italiana prevale un orientamento basato sulla tendenza a referenziare i nuovi prodotti soprattutto in funzione del livello di contributo dei fornitori. Così finisce per favorirsi lo sviluppo di alcune situazioni: I listing fee tendono ad avere nei conti economici delle insegne commerciali sempre più peso; I produttori utilizzano la leva dei listing fee per creare barriere all entrata negli assortimenti a svantaggio dei rivali; I listing fee vengono assunti come pratica sempre più convenzionale, al pari di altre voci negoziali. Queste situazioni rischiano di comportare nel medio-lungo periodo il ritardo nell inserimento dei nuovi prodotti di successo, dunque finiscono per penalizzare l efficacia degli investimenti di marketing dei distributori e dei produttori. 76

77 Il tipo di promozioni che la distribuzione è in grado di realizzare in occasione del lancio dei nuovi prodotti è correlato alla formula distributiva e agli obiettivi prefissati. La varietà delle tecniche disponibili aumenta al crescere delle dimensioni del punto vendita: Installazione di uno STAND: il distributore è spesso favorevole ad esso in quanto anima il punto vendita e spezza la monotonia, inoltre rallenta la circolazione senza essere percepita come ostacolo; SEGNALETICHE o scaffali in posizioni particolarmente attraenti del punto vendita: stimolano la percezione del prodotto da parte del consumatore e ne favoriscono l acquisto d impulso rispetto a marche concorrenti; BUONI SCONTO o BUONI ASSAGGIO: non richiedono alla distribuzione un particolare impegno se non quello di accettarli per il prodotto in questione come mezzo di pagamento; VOLANTINO PROMOZIONALE: per comunicare il lancio e la presenza di nuovi prodotti nei punti Corso vendita. marketing progredito 77

78 La realizzazione dunque del lancio dei nuovi prodotti è condizionata dall evoluzione qualitativa dei rapporti di fornitura: il referenziamento di un nuovo prodotto è più facile per un produttore che gode di credibilità e affidabilità presso la clientela commerciale. Per l industria la qualità della relazione verticale è fonte di vantaggio competitivo in quanto può spingere la distribuzione a orientarsi verso criteri di inserimento di nuovi prodotti meno vincolanti dalle logiche formali. 78

79 79

80 80

81 Il ruolo delle relazioni negoziali tra industria e distribuzione è quello di definire il <<valore>> degli scambi di merci e servizi tra i diversi stadi della filiera. Con la RIVOLUZIONE COMMERCIALE Da SELL-IN A SELL-OUT Il margine commerciale era definito principalmente dalle condizioni di vendita. In realtà nei sistemi di filiera, produttori e distributori possono dare e ricevere SERVIZI. Servizi dati dall industria e ricevuti dalla distribuzione: Tempi e modalità di consegna Packaging Innovazione dei prodotti Grado di sviluppo attività promozionale Servizi dati dalla distribuzione e ricevuti dall industria: Quantità/qualità di spazio espositivo assegnato Ampiezza portafogli industriali trattati negli assortimenti Velocità di inserimento di nuovi prodotti Lo scambio di servizi influenza la performance di efficacia ed efficienza del rapporto industria-distribuzione 81

82 Lo squilibrio tra servizio erogato/ricevuto e le condizioni economiche negoziate può comportare situazioni discriminatorie di 3 tipi: Condizioni diverse di vendita per clienti diversi, non giustificate da differenze nei costi di fornitura Condizioni di vendita simili a clienti con una diversa quantità e qualità dei servizi offerti Prestazioni di servizi a clienti diversi a cui non corrispondono differenziali di costo sostenuti per l attività di fornitura ai diversi clienti 82

83 Le politiche di discriminazione sono interpretate secondo due approcci di analisi differenti Il produttore segmenta il mercato Applica prezzi diversi a segmenti diversi Questo consente un maggior assorbimento dei prodotti Il produttore sfrutta meglio la capacità produttiva e incrementa i profitti 83

84 Il secondo modello considera i principali cambiamenti avvenuti soprattutto nei mercati di largo consumo e i processi di concentrazione del settore distributivo che hanno dato al trade un potere contrattuale negli acquisti. Il potere contrattuale dipende Tuttavia la discriminazione rischia di non avvantaggiare nessuna delle parti!! Dal contributo al giro d affari del fornitore Dalle potenzialità di sviluppo della clientela commerciale Dal fatto che i grandi acquirenti possono accedere a molte alternative e sviluppare una propria marca I distributori sono costretti dalla concorrenza orizzontale e dall incertezza a trasferire nei prezzi al consumo le migliori condizioni ottenute dai fornitori I fornitori a loro volta devono riallineare le condizioni di vendita a causa delle rivendicazioni dei discriminati Le imprese industriali non possono contare sulla segretezza delle condizioni di vendita: I distributori diffondono informazioni La presenza delle Supercentrali d acquisto Mobilità e turnover dei buyer Il fenomeno delle acquisizioni aziendali 84

85 Focalizzare l attenzione sulla soddisfazione della domanda finale Ridurre i tempi di rinnovo dei contratti di fornitura Più condivisione delle politiche commerciali Stimolare il monitoraggio dei risultati Maggiore valorizzazione delle logiche di sell-out più orientate al cliente finale NUOVO MODELLO NEGOZIALE Maggiore trasparenza Utilizzare piani di categoria come strumento di supporto al marketing Semplificare gli accordi contrattuali Più velocità di inserimento di nuovi prodotti e sincronizzazione produttori-distributori Politiche commerciali più differenziate Migliorare la supply chain Adeguare le competenze manageriali 85

86 Ridotta condivisione delle condizioni di business Forte focalizzazione sull entità degli sconti piuttosto che sul contenuto Bassa implementazione a punto vendita delle strategie concordate Esasperata finalizzazione obiettivi di breve periodo Aziende industriali Hanno interesse a disporre delle informazioni su Sell-out dei propri prodotti Quote di vendita per insegna Distributori Sono reticenti a fornirle per timore di una riduzione dei vantaggi negoziali 86

87 Le carte fedeltà Il crescente utilizzo delle carte fedeltà ha favorito la creazione di grandi database di informazioni sui comportamenti di acquisto dei consumatori favorendo attività di micromarketing integrato che permettono di pianificare congiuntamente le politiche di marketing di produttori e distributori Segmentare efficacemente il comportamento dei consumatori Valutare l interesse a provare nuovi prodotti Verificare livelli di Brand Loyalty e Brand Switching Rilevare la sensibilità a diverse meccaniche promozionali Analizzare la reattività ai canali e ai messaggi di comunicazione Scegliere bacini di attrazione dove sviluppare iniziative promozionali 87

88 88

89 Il potere contrattuale è la capacità di un membro della filiera di controllare e influenzare i comportamenti di mercato degli altri membri. Questo potere influenza struttura e dinamiche dei rapporti negoziali tra industria e distribuzione. Disponibilità di risorse scarse o esclusive; Dimensione dei soggetti relativamente agli altri membri della filiera Disponibilità di informazioni su alternative di approvvigionamento, mercati di sbocco e tendenza della domanda finale Maggiore capacità contrattuale data da relazioni consolidate ed esperienza Livello di differenziazione dell offerta dovuto a innovazione e/o specializzazione Incentivazione con premi e ricompense Coercizione e sanzioni Legittimazione: credibilità e affidabilità di cui godono i singoli membri di canale Identificazione: il senso di appartenenza di un soggetto nei confronti di un altro genera sottomissione spontanea. 89

90 Le condizioni di potere possono generare da situazioni di conflitto e collaborazione che dipendono dal livello di dipendenza ed interdipendenza dei rapporti di filiera che è influenzato dal posizionamento di mercato delle parti. Elevata concentrazione industriale e commerciale. Stabilità di lungo termine dei rapporti. Conflitti per esercitare il potere contrattuale Elevata frammentazione commerciale e industriale. Relazioni di breve periodo, frequente turnover delle controparti, bassa conflittualità Negli ultimi anni c è stato uno spostamento del potere determinato e favorito dai cambiamenti nei diversi stadi della filiera 90

91 Il consumatore ha rafforzato le relazioni di fiducia nei confronti dei punti vendita. Rivista la gerarchia tra Brand Loyalty e Store Loyalty Si afferma una crescente autonomia di marketing delle imprese commerciali con maggior controllo dei processi di filiera e dallo sviluppo di situazioni di concorrenza verticale con i produttori. Si afferma un trend di banalizzazione dei prodotti caratterizzato da minori contenuti di innovazione e differenziazione delle marche con aumento del livello di sostituibilità. 91

92 L aumento del potere contrattuale dei distributori negli acquisti, può essere interpretato secondo 4 approcci Il potere della distribuzione negli acquisti si può manifestare nelle situazioni in cui La concentrazione della distribuzione è nettamente più alta di quella dell industria Si formano Supercentrali dove i partecipanti si accordano per ottenere migliori condizioni di prezzo. Spiega il potere contrattuale negli acquisti facendo riferimento alla dimensione dei distributori. La teoria del prezzo limite: i costi logistici di distribuzione di un nuovo prodotto sono più bassi utilizzando il canale della grande distribuzione. I fornitori potrebbero creare barriere all ingresso praticando prezzi inferiori. Concetto di elasticità della domanda intermedia: il mercato distributivo è formato da diversi segmenti dove i distributori più grandi dispongono di più alternative per sostituire prodotti e marche. Questo porta allo sviluppo di relazioni negoziali bilaterali. Riconduce il potere negoziale nei rapporti di fornitura al posizionamento di mercato delle insegne commerciali e spiega la presenza di forze contrattuali diverse in situazioni dimensionalmente analoghe che trovano origine nell intensità competitiva, nell efficacia del marketing, configurazione organizzativa e dinamiche di sviluppo Considera la situazione competitiva dei fornitori e la disponibilità degli stessi a concedere migliori condizioni di vendita alla clientela commerciale 92