Dati accurati e veritieri in tempi rapidi per un CFO Fast e Smart

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1 Dati accurati e veritieri in tempi rapidi per un CFO Fast e Smart Massimo Solbiati Principal Associate Institute for Entrepreneurship and Competitiveness Milano, 30 ottobre 2014

2 AGENDA 1. 5 sfide per i CFO Fast e Smart 2. Reporting per un controllo strategico

3 1 Generare informazioni da ERP integrato, gestire i BIG DATA, riducendo il costo dell informazione

4 Portale aziendale Sistemi istituzionali Moduli settoriali Sistemi direzionali Sistemi d interazione Portali aziendali Gestione amministrativa ERP CORE ACQUISTI Pianificazione materiali Ordini a fornitori PRODUZIONE Pianificazione produzione Ordini di lavoro Schedulazione CPM Business Intelligence. Pianificazione Budget Reporting CRM E-procurement SCM Supply Chain Management Gestione risorse umane LOGISTICA Magazzino materiali Magazzino prodotti Spedizioni trasporti VENDITA Ordine da cliente Cost Accounting Dash Board Balanced Scorecard PLM Product Life Cicle Management

5 2 Dalla descriptive accounting alla predictive accounting, sempre più orientamento al futuro, guardare avanti

6 Il passaggio alla contabilità predittiva

7 3 Applicare good practice nel processo di reporting

8 Principle A Committing to Effective Reporting Processes Principle B Determining Roles and Responsibilities Principle C Planning and Controlling the Reporting Processes Principle K Evaluating and Improving Reporting Processes Principle D Engaging Stakeholders Principle J Obtaining Assurance and Providing for Accountability PRINCIPLE FOR EFFECTIVE BUSINESS REPORTING PROCESSES Principle E Defining the Reporting Content Principle I Analyzing and Interpreting Reported Information Principle G Determining Reporting Processes Principle F Selecting Frameworks and Standards Principle H Using Reporting Technology

9 Principle A Committing to Effective Reporting Processes Senior management should assume leadership for high-quality reports through effective reporting processes. The governing body should demonstrate commitment to high-quality reports and provide strategic input into, and oversight over, the organization s reporting processes. Principle B Determining Roles and Responsibilities The organization should determine the various roles, responsibilities, and consequential capabilities in the reporting process, appoint the appropriate personnel, and coordinate collaboration among those involved in the reporting process. Principle C Planning and Controlling the Reporting Processes The organization should develop and implement an effective planning and control cycle for its reporting processes in the context of, and in alignment with, its wider planning and control cycles.

10 Principle D Engaging Stakeholders To ensure the provision of high-quality information, the organization should regularly engage with its internal and external stakeholders and understand their information needs with regard to past, present, and future activities and results of the organization. Principle E Defining the Reporting Content Based on the outcomes of its stakeholder engagement, and taking cost-benefit considerations into account, the organization should define the content to be included in its reports and also decide on the audience, layout, and timing of reports. Principle F Selecting Frameworks and Standards The organization should have a process in place to ensure that the most appropriate reporting frameworks and standards are selected and that the requirements of those frameworks and standards are aligned with stakeholder information needs.

11 Principle G Determining Reporting Processes The organization should determine what information needs to be captured, processed, analyzed, and reported, and how to organize the information processes and related systems for effective reporting. Principle H Using Reporting Technology The organization should (a) identify, analyze, and select appropriate communications tools and (b) decide how to optimize distribution of the organization s reporting information via the various communications channels. Principle I Analyzing and Interpreting Reported Information The organization should ensure that reported information is sufficiently analyzed and interpreted before it is provided to internal and external stakeholders

12 Principle J Obtaining Assurance and Providing for Accountability When obtaining internal or external assurance is not a matter of compliance, the organization should consider voluntary internal or external assurance on its reports and reporting processes. Principle K Evaluating and Improving Reporting Processes The organization should regularly evaluate its reporting processes and systems in order to identify and carry out further improvements required for maintaining reporting effectiveness.

13 PRODU CT MIX MARGI N LOW HIGH 4 Misurare le performance del canale o del cliente, non solo del prodotto Types of Customer LOW COST TO SERVE HIGH DEFINIRE ANCHE 7 trend UN in CREDIT management SCORING accounting DEL CLIENTE

14 Attrattività strategica REPORTING CLIENTI SU + DIMENSIONI DI ANALISI Alta Cliente A Media Cliente B Bassa Cliente C Bassa Media Alta Attrattività economico-finanziaria

15 5 Provare a traslare il pensiero di Italo Calvino nel controllo LIGHTNESS LEGGEREZZA meno carta, meno lavoro QUICKNESS RAPIDITA reagire velocemente EXACTITUDE ESATTEZZA affidabilità e precisione VISIBILITY VISIBILITA far vedere informazioni importanti MULTIPLICITY MOLTEPLICITA + strumenti, + informazioni CONSISTENCY COERENZA legame con la strategia aziendale Tratto da SIX MEMOS for the NEXT MILLENIUM, Harvard University Press Cambridge, Massachusetts, 1988

16 CONTROLLARE in ottica strategica significa: a) Un costante orientamento al lungo termine, soprattutto con attenzione ai processi che creano maggiormente valore ed ai patrimoni meno visibili a bilancio (persone e conoscenze); b) Essere consapevoli che il successo non è mai assoluto ma relativo confronto con i competitor, attenzione alle prestazioni verso il cliente c) Ricordare che il presente è frutto del passato ed il futuro sarà frutto del presente: storicizzare le performance, capirne le cause

17 Le misure di performance possono essere : Misure Monetarie Misure non Monetarie Tipicamente focalizzate soprattutto su: - Misure di redditività (ROE, EVA, R.O.N.A., R.O.S., NAT) - Misure di risultato quali risultati operativi, margini commerciali, margini di contribuzione - Misure su determinanti di risultato quali ricavi, costi di materiali, costi servizi esterni e di produzione, costi di approvvigionamento e distribuzione - + CASH FLOW! 2. Reporting per un controllo strategico Sempre più focalizzate su: - Misure di orientamento al mercato quali indagini di customer satisfaction e customer loyality al Brand - Misure di efficacia relazionale con il cliente quali indicatori di tempi evasione ordini, indicatori di qualità del servizio - Misure di efficienza lungo la Supply Chain quali tempi e affidabilità spedizioni, tempi di attraversamento, ordini inevasi - Misure di crescita del patrimonio intangibile (innovazione, competenze)

18 Le logiche di un sistema di reporting che favorisca l apprendimento innovativo e la ricerca del vantaggio competitivo LOGICA TRADIZIONALE * Prevalenza di indicatori economicofinanziari * Indicatori focalizzati sull efficienza di funzione * Indicatori confrontati con standard interni * Responsabilizzazione sulle variabili rilevanti solo al vertice * Indicatori assoluti e atemporali * Indicatori indifferenziati sugli aspetti della gestione LOGICA CONTROLLO STRATEGICO * Indicatori economico-finanziari integrati da parametri fisico-tecnici * Ricerca dell efficacia interfunzionale: processi aziendali sotto controllo * Indicatori confrontati con standard esterni * Diffusione a tutti i livelli gerarchici dell attenzione alle variabili competitive rilevanti * Indicatori relativi e storicizzati * Indicatori centrati su variabili discrezionali 2. Reporting per un controllo strategico

19 Prof. Massimo Solbiati, 2014 Massimo Solbiati Si è laureato in Economia Aziendale presso l Università Bocconi di Milano, dove è stato anche professore di Management Accounting, nonché docente senior nell area Amministrazione, Finanza e Controllo in SDA Bocconi. Dottore Commercialista e Senior Partner di DIMENSIONE STRATEGIA Consulting, da più di 30 anni ha maturato esperienze professionali in imprese operanti in tutti i settori. È Pricipal Associate dell Institute for Entrepreneurship and Competitiveness, nato da una partnership con l'analogo istituto diretto dal Prof. Michael Porter presso la Harvard Business School. È professore incaricato presso la Scuola di Economia e Management dell Università Cattaneo LIUC, dove è anche docente senior in alcuni Master nonché in alcune Business Academy. Collabora come docente senior con la Business School del Sole 24 ORE. Fondatore e Partner di Monterosa Outdoor, prima società in Italia ad effetuare formazione di leadership e team building esperenziale in montagna con guide alpine. È autore di numerose pubblicazioni sui temi di Pianificazione, Controllo di Gestione, Finanza Aziendale e Management. solbiati@dimensionestrategia.com msolbiati@liuc.it massimo.solbiati@monterosaoutdoor.com