ENERGIA. L Invisibile. SFERA Coaching - Milano

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1 1 ENERGIA L Invisibile

2 ENERGIA - L invisibile 2 E l uso attivo della forza e della potenza, se usata in modo appropriato, ci consente di utilizzare al meglio le risorse, fisiche e mentali, al fine di ottenere un buon risultato. Un utilizzo scarso o eccessivo dell energia genera una sensazione di stanchezza.

3 ENERGIA - L invisibile 3 QUANDO REGOLO L ENERGIA QUANDO NON REGOLO L ENERGIA Ho la sensazione di dosare l energia Capacità di delega Ho un atteggiamento assertivo Concludo le azioni in modo efficace Ho un atteggiamento aggressivo Mi sento stanco o svogliato Lascio troppe porte aperte Non ho voglia di fare le cose Ho un atteggiamento passivo

4 Sensazioni associate all Energia 4 Sentirsi a proprio agio Sentirsi comodi Essere in equilibrio Vedere meglio Liberare le emozioni e l istinto Quali sono le vostre?

5 5 ENERGIA Fase di Analisi e approfondimenti teorici

6 Proprietà 6 Ogni sistema immagazzina energia Non esiste una maniera uniforme di visualizzare l'energia; è meglio pensarla come una quantità astratta, utile per fare delle previsioni Non tutta l'energia di un sistema è immagazzinata in forma utilizzabile; quindi, in pratica, la quantità di energia di un sistema, disponibile per produrre lavoro, può essere molto meno di quella totale del sistema Può essere trasformata e convertita da una forma all'altra.

7 La regolazione dell Energia è correlata a: 7 Emozioni Intenzione Memoria Ambiente Intuizione

8 Ciclo dell Energia 8 AMBIENTE AZIONE / COMPORTAMENTO EMOZIONI ENERGIA Neorofisiologia Elaborazione cognitiva Espressione motoria Soggettiva Memoria emotiva Motivazione Intenzione

9 Emozione 9 E-moveo= muovere da (XVII-XVIII sec) Una commozione di leggera entità (1892) Impressione viva, turbamento (1935) Una reazione cognitiva, fisica, comportamentale, prevalentemente improvvisa, ad uno stimolo (giorni nostri) Stato mentale (costruttivismo)

10 Processo con diverse componenti 10 NEUROFISIOLOGICA: attivazione del sistema nervoso centrale (encefalo+midollo spinale), del sistema nervoso autonomo (simpatico e parasimpatico) e di quello endocrino; COGNITIVA: permette di valutare l elaborazione dell informazione proveniente dal dato emozionale; ESPRESSIVO-MOTORIA: modalità comunicative (postura, espressione del volto,ecc.) SOGGETTIVA: capacità di parlare delle emozioni, di rievocarle e nominarle MOTIVAZIONALE: bisogni e scopi che sottendono il vissuto emozionale

11 Intelligenza Emotiva 11 Capacità di: riconoscere i nostri sentimenti e quelli degli altri motivare noi stessi gestire tanto positivamente quanto interiormente le nostre emozioni (interiormente e nelle relazioni sociali) Goleman, 1995

12 Componenti IE 12 Empatia Maturità emozionale Sensibilità Cordialità Esteriorizzazione

13 Fasi del Processo Emotivo 13 SENTIRE RICONOSCERE ACCETTARE ESPRIMERE

14 Le Emozioni guidano 14 Azioni Pensieri Intenzioni

15 Intenzione 15 L intenzione è l intima motivazione orientata ad uno scopo. Emozione Intenzione Azione L energia è visibile nell azione

16 16 APPROFONDIMENTI NEUROFISIOLOGICI

17 Teoria di Schachter 17 Per provare un emozione sono necessarie: - Risposta fisiologica (AROUSAL) - Elaborazione cognitiva (APPRAISAL)

18 Sistema Limbico e Emozioni 18 Amigdala: la sentinella delle emozioni (polo anteriore lobo temporale), riceve imput dalle aree sensoriali (vista, olfatto, udito, gusto, tatto) e invia messaggi alle strutture limbiche affinché si produca eccitazione emotiva e alla neocorteccia dove avviene l elaborazione cognitiva.

19 Relazione Emozioni - Sintomi 19 AMIGDALA EMOZIONE bianco e nero CORTEX IPOTALAMO CORPO = ORGANI SEGNALE SULL ORGANO DI RIFERIMENTO BERSAGLIO EMOZIONALE ASSEMBLA PEPTIDI (proteine) NEUROPEPTIDI NEURORMONI CONDIZIONANO I NOSTRI COMPORTAMENTI

20 20 APPROFONDIMENTI SULLA MEMORIA

21 Memoria 21

22 Memoria Emotiva 22 Valutazione ed analisi di situazioni e percezioni, allo scopo di adattare il corpo a situazioni di attivazione emozionali in relazione ad uno stimolo. (Es. Il riconoscimento di espressioni facciali potenzialmente pericolose) Regolata principalmente dall Amigdala e dall Ippocampo.

23 Emozioni Primarie 23 Gioia Rabbia Paura Tristezza Disgusto Sorpresa

24 Caratteristiche 24 Presenza di distinti segnali non verbali Presenza in altri Primati Distinte reazioni fisiologiche Rapida insorgenza Breve durata Valutazione cognitiva automatica Insorgenza spontanea

25 A cosa servono? 25 Mediazione tra essere vivente e ambiente, sistema di informazioni Adattamento Sopravvivenza Apprendimento Comunicazione

26 Le Emozioni 26 EMOZIONI FUNZIONE ESEMPI Gioia Ciò che va bene per noi e va ricercato Ricerca gratificazione Ciò che non va bene e Energia per cambiare da Rabbia può essere cambiato trasformare in azione Paura Tristezza Ciò che è male e deve essere evitato Ciò che è stato male e può essere superato Capacità di prevedere pericoli e limiti Elaborazione di cambiamenti improvvisi e perdite

27 APPROFONDIMENTI PSICOLOGICI INSIGHT O INTUIZIONE 27 Insight (lett. "visione interna") è un termine di origine inglese usato in psicologia, e definisce il concetto di "intuizione", nella forma immediata ed improvvisa. La psicologia cognitiva definisce l' insight come una forma di ragionamento che, piuttosto che analizzare un problema nei dettagli tramite un processo di avvicinamento progressivo alla soluzione, consente di raggiungerla attraverso un'intuizione improvvisa. Sebbene queste due forme di ragionamento siano spesso complementari, l'insight è particolarmente importante nel risolvere problemi nuovi, per i quali le strategie mutuate dall'esperienza si rivelano spesso inefficaci. Secondo Carl Gustav Jung, l'intuizione è un processo di intervento dell'inconscio con cui la mente riesce a percepire i modelli della realtà nascosti dietro i fatti.

28 Intuizione C. Gustav Jung 28 Psicologia Analitica Vi sono quattro funzioni psichiche fondamentali: il pensiero, il sentimento, la sensazione e l'intuizione. Ciascuna di queste funzioni ci consente di adattarci al mondo e alla vita. Il pensiero utilizza dei processi logici, il sentimento utilizza dei giudizi di valore, la sensazione percepisce i fatti e l intuizione percepisce le possibilità presenti dietro i fatti.

29 Intuizione C. Gustav Jung 29 La sensazione ha la funzione percettiva, apporta fatti o rappresentazioni concrete del mondo. L'intuizione è la percezione attraverso processi dell'inconscio, l'uomo intuitivo va al di là dei fatti e costruisce elaborati modelli della realtà. Per funzione psichica Jung intende una certa forma di attività psichica che viene attivata in situazioni differenti. Se utilizziamo un linguaggio costruttivista possiamo definire le funzioni psichiche come particolari stati mentali che vengono utilizzati nell'elaborazione e nella costruzione della realtà.

30 30 LA DELEGA

31 Delegare 31 SUL DIZIONARIO DELEGA È DEFINITA COME L ASSEGNAZIONE AD ALTRI DI POTERI E FUNZIONI RELATIVE A DETERMINATI COMPITI DELEGARE AFFIDARE AD ALTRI QUANTO NORMALMENTE RIENTRA NELL ESERCIZIO DI FUNZIONI O POTERI PROPRI

32 Delega 32 STRUMENTO GESTIONALE PER: SVILUPPARE LA PROFESSIONALITÀ DEI COLLABORATORI RENDERE FLESSIBILI I RUOLI ORGANIZZATIVI ADATTARE I RUOLI IN FUNZIONE DELLE RICHIESTE/ESIGENZE AZIENDALI

33 Vantaggi della Delega 33 DELEGARE È IMPORTANTE 1 PER COLUI DELEGA 2 PER LA PERSONA CHE RICEVE LA DELEGA 3 PER L ORGANIZZAZIONE

34 Vantaggi della delega 34 PER COLUI CHE DELEGA - per utilizzare meglio il tempo - per moltiplicare le opportunità di crescita e di visibilità - per poter dedicarsi con maggior attenzione alle attività non delegabili - per far crescere professionalmente i propri collaboratori PER LA PERSONA CHE RICEVE LA DELEGA - per sviluppare competenze ed auto-stima - per mettersi alla prova e dimostrare le proprie competenze al delegante - per ottenere maggiori responsabilità e possibilità di crescita professionale - per gestire attività con maggiore autonomia PER L ORGANIZZAZIONE - per migliorare la qualità delle attività del management - per facilitare l integrazione orizzontale delle responsabilità - per accelerare il processo decisionale - per rispondere con maggiore efficienza a problemi complessi

35 OBIETTIVO E quello di svolgere l attività lavorativa offrendo, allo stesso tempo, un opportunità di crescita professionale ai collaboratori I due volti della delega DELEGA PER LA ROUTINE OBIETTIVO 35 Svolgere l attività di lavoro nel miglior modo e nel minor tempo possibile Es: Affidare attività di lavoro nuove per il delegato in termini di contenuti, processi, relazioni, visibilità di stili di lavoro DELEGA PER LO SVILUPPO Es: Affidare attività di lavoro consuete per il delegato in termini di contenuti, processi, relazioni, visibilità di stili di lavoro LA DELEGA PER LO SVILUPPO IMPLICA MAGGIORE: COMUNICAZIONE TEMPO PIANIFICAZIONE FIDUCIA RECIPROCA POSSIBILITÀ DI TOLLERANZA DELL ERRORE RISCHIO

36 Zone della Delega SI DEVE DELEGARE 4. SI DOVREBBE DELEGARE 3. SI PUÒ DELEGARE 2. SI DOVREBBE FARE 1. SI DEVE FARE

37 Zone della Delega 37 5 ZONA: Si deve delegare Sono le attività che devono essere svolte dai collaboratori; il responsabile deve delegare tutti quei compiti che sono di competenza dei suoi collaboratori e che vengono svolti in maniera soddisfacente senza bisogno del suo coinvolgimento 4 ZONA: Si dovrebbe delegare Queste attività dovrebbero svolgerle i collaboratori ed il responsabile dovrebbe intervenire solo in caso di necessità. Per tali compiti il personale ha sufficiente competenza, ma necessita di linee guida ed informazioni 3 ZONA: Si può delegare Il responsabile può svolgere queste attività, ma lo faranno i collaboratori se viene data loro la possibilità; si tratta di compiti che egli realizza al meglio grazie alla sua esperienza, ma che potrebbero essere affrontati dai collaboratori, se adeguatamente addestrati. Durante il periodo di formazione potranno verificarsi errori ed incomprensioni: i vantaggi saranno visibili nel lungo periodo

38 Zone della Delega 38 2 ZONA: Si dovrebbe fare A questa Zona appartengono le attività che dovrebbe svolgere il responsabile, per le quali i collaboratori possono aiutarlo 1 ZONA: Si deve fare Solo il Responsabile può svolgere queste attività poiché si tratta di attività che non possono essere delegate (p.e. approvazioni di budget, assunzione o licenziamento del personale, negoziazione sulla retribuzione, etc.)

39 39 PAUSA PRANZO

40 Il Principio Eisenhower 40 Il Principio Eisenhower era il metodo usato dal Presidente Dwight D. Eisenhower per decidere come raggiungere i propri obiettivi. Divideva i proprio compiti in quattro categorie: +Importante/+Urgente A1: la faccenda deve essere sbrigata subito. +Importante/-Urgente B1: queste faccende si possono programmare e pianificare Gli strumenti da usare sono: calendario e agenda. La domanda è: quando? +Urgente/-Importante B2: queste attività si possono delegare oppure si può stabilire una forma di mutuo soccorso con qualcun altro. -Urgente/-Importante C1: le incombenze che possono essere assegnate al cestino della cartastraccia o messe in stand-by (le si faranno quando ci sarà tempo), o assegnate a qualcun altro senza problemi.

41 Diagramma di Eisenhower 41 B1 Quando? Importanza + A1 Subito! Dimensione temporale (urgenza) - + C1 Cestino - B2 Delega

42 Piano di delega 42 ATTIVITA' DA DELEGARE ZONA COLLABORATORI A CUI DELEGARE TIPO DI DELEGA (ROUTINE/SVILUPPO) > > > > >

43 Piano di delega 43 COLLABORATORI A CUI INTENDO DELEGARE COME GESTISCO L ATTRIBUZIONE DELLA DELEGA (come lo comunico, quando, dati da fornire, indicazioni) TEMPISTICHE (verifiche in itinere, raggiungimento livello di delega auspicato)

44 Effetto Zeigarnik 44 Imparare a chiudere le porte

45 45 ENERGIA Fase di Ottimizzazione

46 Principio Attivo dell Energia 46 Avvertire, Rilevare, Contenere, Mantenere, Ponderare, Pesare, (Bilanciare) Liberare, Abbandonare ciò che non serve, Permettere, Rilasciare, Rilassare, Decomprimere, Comunicare, Equilibrare PERCEPIRE LASCIARE

47 Principio Attivo dell Energia 47 PERCEPIRE (sentire l intensità dell emozione che stai provando; sentire l intensità del fabbisogno energetico atto allo sforzo; gestire l energia psico-fisica nello stress) Avvertire, Rilevare, Contenere, Mantenere, Ponderare, Pesare, Bilanciare

48 Chi è spostato troppo sul percepire tende a 48 A non manifestare ciò che prova Trattenere oltre misura Dissimulare (risate interlocutorie, colpi di tosse, gestualità varie, ecc) Implodere letteralmente Somatizzare, apparentemente in modo inconsapevole, sugli organi riflessi Mal gestire la propria reattività, sbagliando tempi, modi, luoghi e/o intensità delle reazioni

49 Chi è spostato troppo sul percepire va aiutato a 49 Lasciare andare l energia Manifestare le emozioni e a lasciarle fluire Comunicare il proprio sentire psico-fisico ed emozionale Liberare l eccesso che, se trattenuto, genera un ulteriore conflitto Rendersi conto dei costi psico-fisici del trattenere

50 attraverso questi esercizi 50 Tecnica di rilassamento muscolare progressivo di Jacobson (fase del lasciare) Esercizi di percussione (cuscino, bicchieri, sacco, legna, battipanni ) Matrice dell Energia (parte relativa ai costi guadagni) Esercizi di liberazione vocale e fisica

51 Tecnica di Rilassamento Progressivo di Jacobson 51 Obiettivo: favorire un rilassamento profondo di tutti i distretti muscolari, in maniera consapevole e organizzata. Esecuzione: In una condizione di tranquillità, occorre prendere in considerazione tutti i distretti muscolari, partendo dai piedi fino ai muscoli del viso. La procedura consiste nel portare l attenzione sul singolo gruppo muscolare e contrarlo progressivamente. Una volta raggiunta la massima contrazione si lascia andare il muscolo, rilassandolo completamente. A questo punto si passa al distretto muscolare successivo, continuando ad alternare contrazione e rilassamento.

52 Principio Attivo dell Energia 52 LASCIARE (lasciare fluire le emozioni e le energie in maniera equilibrata; abbandonare ciò che non si può controllare; gestire al meglio le proprie risorse fisiche per garantirne uso attivo ed efficace nel tempo ) Liberare, Abbandonare ciò che non serve, Permettere, Rilasciare, Rilassare, Decomprimere, Comunicare, Equilibrare

53 Chi è spostato troppo sul lasciare tende a 53 Applicare, a sforzarsi, senza avere la percezione del costo energetico Ascoltare poco sé stesso e le proprie necessità psico- fisiche Esprimere le proprie emozioni senza filtri, enfatizzandole Perdere il controllo

54 Chi è spostato troppo sul lasciare va aiutato a 54 Percepire sé stesso e le proprie sensazioni Vedere meglio : cogliere e percepire nuove soluzioni Vedere meglio : consapevolezza dei propri consumi energetici impiegati nella gestione psicofisica Vedere meglio : farsi carico delle proprie reali responsabilità, mettendo in luce ciò che non è sotto il suo controllo Gestire meglio il controllo delle proprie emozioni

55 attraverso questi esercizi 55 Matrice dell Energia (parte relativa al prendere consapevolezza che ogni processo vissuto ha avuto costo energetico) Esercizio di Stanislavskij Controllare il controllabile Induzioni ipnotiche per la consapevolezza emozionale

56 Matrice dell Energia 56 Obiettivo: aumentare la consapevolezza e il bilanciamento tra ciò che dà e ciò che toglie energia, nell ambito personale e in quello professionale. Esecuzione: La matrice d Energia è composta da quattro quadranti. Nella metà sinistra verrà presa in considerazione la vita personale, mentre in quelli di destra la vita professionale. Inoltre i quadranti superiori sono dedicati agli aspetti che danno energia all individuo, mentre quelli inferiori a ciò che gli toglie energia. Si chiede quindi al soggetto di compilare la Matrice dell Energia nella maniera più accurata e dettagliata possibile, specificando aspetti della vita personale e professionale che gli trasmettono e che gli consumano energia. Terminata questa operazione sarà possibile fare un bilancio energetico e individuare gli aspetti su cui è possibile e necessario intervenire.

57 Matrice dell Energia 57 Cosa dà energia (Vita personale) Cosa dà energia (Vita professionale) (Vita personale) Cosa toglie energia (Vita professionale) Cosa toglie energia

58 Controllare il Controllabile 58 Obiettivo: ottimizzare gli sprechi di energia dovuti al tentativo di controllare ciò che non si trova sotto il nostro diretto controllo. Esecuzione: La scheda è suddivisa in due colonne: nella prima si chiede al soggetto di compilare un elenco di azioni che dovrà impegnarsi a fare a breve termine per raggiungere l obiettivo che si è prefissato, mentre nella seconda gli si chiede di compilare un elenco di tutto ciò che dovrà fare a lungo termine sempre per raggiungere il suo obiettivo. Una volta compilati i due elenchi dovrà valutare, azione per azione, quanto ritiene che ciascun comportamento sia sotto il suo diretto controllo e sotto la sua personale responsabilità, attribuendo un valore da 0 (nessun controllo) a 100 (completamente sotto la propria responsabilità) a ciascuna voce.

59 Esercizio di Stanislavskij 59 Obiettivo: renderci consapevoli dei distretti muscolari che vengono coinvolti in ogni singola azione al fine di utilizzare solo quelli effettivamente necessari. Esecuzione: Si procede identificando un azione semplice come, ad esempio, afferrare un bicchiere d acqua e portarlo alla bocca. Ci si concentra sul capire quali muscoli siano effettivamente necessari al fine di realizzare questa azione. Dopodiché, si controlla il resto del corpo cercando di rilassare tutti i muscoli non inclusi nell azione, soprattutto quelli assolutamente inutili in quel momento.

60 Il Principio dell Energia 60 Dio dammi la forza di cambiare ciò che è in mio potere cambiare; Dio dammi la forza di accettare ciò che non è in mio potere cambiare; Ma soprattutto aiutami a distinguere le une dalle altre.

61 61 APPROFONDIMENTI SULLA DELEGA

62 Zone della Delega 62 FASE OBIETTIVO 1 COSA delegare INDIVIDUARE SPAZI DI DELEGA: attività da delegare tipo (delega per la routine/sviluppo) STRUMENTO 2 A CHI delegare INDIVIDUARE IL / I COLLABORATORI A CUI DELEGARE SISTEMA DI COMPETENZE: confronto tra competenze richieste (per svolgere l attività) e possedute dal collaboratore DISPONIBILITÀ 3 COME delegare PROPORRE / CONDIVIDERE ATTIVITÀ E OBIETTIVI COLLOQUIO PER LA DELEGA 4 COME VERIFICARE la delega MONITORARE L ANDAMENTO E VERIFICARE I RISULTATI DEL PROCESSO DI DELEGA INCONTRI DI MONITORAGGIO / VERIFICA

63 COME DELEGARE ESPLICITARE E MOTIVARE LA SCELTA ESPLICITARE OBIETTIVI E ASPETTATIVE FORNIRE SUPPORTO E METODO CREARE LE CONDIZIONI DURANTE IL COLLOQUIO RICORDARSI DI: 63 Esplicitare l obiettivo del colloquio al collaboratore Spiegare al collaboratore perché è stato scelto proprio lui per realizzare l incarico (sviluppo, competenze, potenziale ) Comunicare lo spazio di delega dato al delegato e alle altre persone coinvolte nelle attività (al proprio superiore, collaboratori, colleghi di altre funzioni aziendali) Assicurarsi che gli obiettivi dell incarico siano chiari, specifici ed accettabili per il collaboratore Chiarire cosa ci si aspetta dal collaboratore e farsi dire cosa si aspetta lui dalla delega (cosa vorrebbe portare a casa?) Fornire le informazioni necessarie per avviare e portare avanti l incarico Condividere i problemi, offrire suggerimenti e alternative adatte al conseguimento degli obiettivi connessi all incarico Fissare momenti di verifica e confronto (ad avanzamento lavori e/o a fine incarico) Dare al collaboratore l autorità per eseguire l incarico Assegnare le risorse necessarie per portare a termine l incarico

64 Come Verificare la Delega 64 MONITORARE LE ATTIVITA Richiedere resoconti sull avanzamento delle attività Verificare la coerenza tra avanzamento attività e risultati attesi (in termini di tempo impiegato, risorse umane e tecnologiche impegnate, soddisfazione del cliente, ) INCORAGGIARE E VALORIZZARE Dare il supporto e l incoraggiamento necessari per il raggiungimento degli obiettivi Fornire riscontri positivi sulle attività svolte efficacemente e indicazioni per il miglioramento Alla fine dell incarico: ANALIZZARE E DISCUTERE PUNTI FORTI E DEBOLI Esaminare gli effetti ed i risultati della prestazione delegata Riconoscere i meriti, premiare per il soddisfacente raggiungimento degli obiettivi e evidenziare gli eventuali aspetti deboli del processo, individuando le cause e le aree di miglioramento Apprezzare pubblicamente un lavoro ben fatto

65 20 Modi per rendere Efficace la Delega 65 1 Condividere i problemi, offrire suggerimenti e alternative adatte al conseguimento degli obiettivi connessi all incarico 2 Fornire le informazioni necessarie ad espletare l incarico 3 Mantenere un giusto livello di responsabilità personale 4 Dare ai collaboratori l autorità ed il potere di eseguire l incarico 5 Dare il supporto e l incoraggiamento necessari durante il processo per il raggiungimento degli obiettivi

66 20 Modi per rendere Efficace la Delega 6 Assegnare le risorse necessarie per portare a termine l incarico 66 7 Richiedere rapporti sull avanzamento verso il raggiungimento degli obiettivi prefissati 8 Esaminare gli effetti della prestazione delegata 9 Dare lodi e ricompense per il soddisfacente raggiungimento degli obiettivi 10 Evitare di intervenire nel processo di espletamento dell incarico a meno che non sia il collaboratore a richiederlo

67 11 20 Modi per rendere Efficace la Delega Delegare il giusto livello di responsabilità e di autorità ai collaboratori secondo le loro esigenze e capacità Ipotizzare l eventualità di errori prima che i collaboratori diventino esperti nel loro incarico 13 Aspettarsi che all inizio i collaboratori impieghino più tempo per completare il loro incarico di quanto impieghereste voi per farlo 14 Prendere in considerazione come la delega di un incarico a un collaboratore potrebbe influire su un altro collaboratore 15 Assicurarsi che gli obiettivi dell incarico siano chiari, specifici e accettabili per il collaboratore

68 20 Modi per rendere Efficace la Delega Cercare di usare la delega per massimizzare sia le prestazioni che lo sviluppo 17 Cercare di delegare incarichi che abbiano significato e interesse per il collaboratore 18 Spiegare ai collaboratori perché avete scelto loro per portare a termine l incarico 19 Chiarire fin dall inizio quanto si intenda controllare il processo e il risultato 20 Cercare di non delegare troppo spesso incarichi che non si desiderano eseguire personalmente