Beni di Largo Consumo - FORUM 2011

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1 Beni di Largo Consumo - FORUM 2011 La Client Segmentation ed il frazionamento del Rischio Credito Federico Regard Gruppo Granarolo Milano, 5 ottobre 2011

2 Granarolo in breve

3 Il Gruppo in breve Fondato nel 1957, il Gruppo Granarolo oggi conta: dipendenti, 5 stabilimenti produttivi; 884 milioni di euro di fatturato; 7 milioni di ettolitri di latte lavorato. Un grande gruppo lattiero-caseario, riconosciuto quale: I tratti distintivi Valorizzazione del latte italiano Alta qualità della materia prima Controllo dell intera filiera produttiva Tutela dell ambiente Tecnologie soft Sostenibilità Responsabilità 1 contributore della crescita dei mercati dairy; 1 player nel latte fresco; 2 player e prima marca nel latte Uht; 3 player nello yogurt; 3 player dei formaggi freschi. 3

4 Granarolo, grandi marche Un portafoglio di marchi di elevata notorietà, scelti ogni giorno da milioni di famiglie italiane. Awareness Totale N famiglie trattanti 90% nel latte 11,9 milioni 91% nello yogurt 7,9 milioni 46% nella mozzarella 1,2 milioni 48% nel latte 3,4 milioni Fonti: Brand awareness: Ipsos Brand monitor Granarolo (campione 1000 casi) - Luglio Famiglie trattanti: Pettinicchio: GFK Giugno 2009; tutti gli altri Nielsen Home*Scan AT 5 dic

5 Vision Essere primi in qualità, freschezza e bontà per il piacere e il benessere delle persone. 5

6 La filiera Granarolo Granlatte Granarolo Fornitori di mangimi Aziende agricole e zootecniche Raccolta latte crudo Lavorazione e confezionamento Distribuzione Servizi all impresa agricola Controllo fornitori; Tracciabilità forniture; Gestione acquisti e servizi. Organizzazione dei produttori e raccolta del latte Produzione latte alla stalla; Assistenza tecnica e veterinaria; Controlli qualitativi; Sinergie sulla qualità e la certificazione. Trasformazione e produzione Controllo qualità e processi Innovazione Commercializzazione Controllo qualità del latte in entrata; Ricevimento, trattamento termico e stoccaggio; Controlli qualità; Ricerca&Sviluppo; Consegna dei prodotti finiti; Ispezione su distribuzione; Ispezioni sul trade. 6

7 I prodotti più venduti nella GD e DO Fonte: Iri AT Nov. 09 7

8 Client segmentation e rischio credito

9 IL PERIMETRO DI RIFERIMENTO settori SETTORE Num. Num. % Fatt GDO 579 1,6% 69,1% NORMAL TRADE ,4% 9,7% FOOD SERVICE ,2% 7,7% INGROSSO-INDUSTRI 464 1,3% 4,5% COMMISSIONARI 95 0,3% 4,3% INGROSSO-ESTERO 192 0,5% 2,7% FOOD SERVICE TV ,1% 1,4% VARI 60 0,2% 0,4% AGENTI 153 0,4% 0,1% Totale complessivo ,0% 100,0% 9

10 IL PERIMETRO DI RIFERIMENTO classi MOD.PAG. CLASSE Num. Fatt TERMINE A1 111 A2 972 B C Totale Termine Peso % 41,2% 88,2% CONTANTI A1 0 A2 221 B C Totale Contanti Peso % 58,5% 7,5% TOTALE A ,3% 70,2% A ,5% 16,6% B ,2% 8,5% C ,0% 4,7% Totale Generale ,0% 100,0% A1: CLIENTI CON FATTURATO 2010> A2: CLIENTI CON FATTURATO 2010 > < B: CLIENTI CON FATTURATO 2010 > < C: CLIENTI CON FATTURATO 2010 <

11 CREDIT STRATEGY Classe Classe A 1 Classe A 2 Classe B Classe C fatturato > < > < >5.000 < Size Insegne di grandissime dimensioni Clienti di grandi dimensioni Clienti di medie dimensioni Clienti di piccole dimensioni con strutture organizzative con strutture organizzative con strutture organizzative senza struttura organizzativa rilevanti importanti poco efficienti Canale GD CATERING GD DO Catering minore DO - NT e Food Big 5 NT e Food primari serviti in tentata vendita Strategia Soluzioni finanziarie ad hoc Gestione del credito override Gestione del credito override e Minimizzare il costo amministrativo: es. anticipo pro soluto con affidamento e blocco overdue con affidamento Fattura immediata IAS compliant Spostamento graduale : Spostamento graduale : Incasso alla consegna Elevata automazione del - su classe A1 per i migliori - su classe C per i minori processo order to cash (EDI) - su classe B per i meno affidabili - su classe A2 per i migliori Operativo su tutti Responsabile Finanza + Credit Management + Credit Management + Distribuzione (Z4) Direzione Commerciale Commerciale Supervisore Credit Management Credit Management Credit Management Credit Management 11

12 Order to cash il modello GRANAROLO Anagrafica (processo web) Premi e Promo: sottosistema gestionale Contestazioni: Processo di work flow sul valore Ordini: progressiva centralizzazione Gestione Incassi e Contabilità clienti Sistemi EDI gestione incassi Crediti: Fido Rating interno Listini e assortimenti: sottosistemi autorizzativi Fatturazione: smaterializzazione documenti Contenzioso Ogni fase del processo ha kpi di controllo 12

13 Flusso Pricing vs Fatturazione Ogni minuto le azioni vengono estratte e messe in coda verso SAP GSCO NB: sono sempre escluse dal Repricing tutte le DDT VALORIZZATE Ogni sera le azioni vengono estratte e caricate su SAP XTEL SAP pricing Tutte le sere gira il REPRICING su tutti gli ordini inevasi Su casi specifici l Uff. Listini fa Repricing manuali Oltre agli interventi su GSCO e XTEL, inserisce direttamente su SAP: Listini base Assortimenti Sconti canale Sconti Iper Sconti CEDI Sconti Ridistribuzione Uff. Listini Tutte le sere, finito il Repricing, parte la PREFATTURAZIONE con evidenza bolle bloccate per anomalie FATTURAZIONE Ogni settimana c è la chiusura ciclo fatturazione: settimanale, quindicinale, mensile STRICTLY CONFIDENTIAL 13

14 Flusso gestione sk web e gestione sconti e promo Il funzionario commerciale inserisce la richiesta web di nuova apertura PdC/Cliente Il Customer, dopo che tutti gli attori del processo di codifica clienti hanno inserito i dati di loro competenza, attivano il PdC/Cliente su SAP e restituiscono il codice al funzionario. I responsabili commerciali dell approvazione sconti su GSCO o Promo XTEL, provvedono a verificare e approvare le azioni inserite I responsabili commerciali dell inserimento Promo XTEL, provvedono ad aggiornare le azioni per il nuovo PdC/Cliente I responsabili commerciali dell inserimento sconti su GSCO, provvedono ad inserire le azioni relative al nuovo PdC/Cliente STRICTLY CONFIDENTIAL 14

15 Attori del processo di inserimento e approvazione sconti e promo CANALE Inserimento Autorizzazione Approvazione Key Account NAM Customer Manager GDO Capi Area NAM Customer Manager NAM Nessuna Customer Manager NT Coordinatori TV Capi Area Field Manager FOOD Key Account Capi Area Field Manager Capi Area Nessuna Field Manager GDO, NT, FOOD TMK Nessuna Nessuna L Ufficio Listini interviene in alcuni casi specifici su richiesta per correzioni o inserimenti, ed è l ultimo approvatore fittizio di tutte le azioni retroattive per poter essere a conoscenza degli interventi in esecuzione. STRICTLY CONFIDENTIAL 15

16 Rettifiche fatturato per Contestazioni escluso Resi 16

17 aree di miglioramento e opportunità che possono portare benefici già nel breve termine Da A Un processo Order to Cash frammentato e senza una governance end to end Processo Order to Cash maggiormente integrato con controllo end to end Un organizzazione specializzata per funzione Un organizzazione con focus sul cliente e basato su team interfunzionali Un modello di servizio indifferenziato Un modello di servizio segmentato e differenziato per i clienti top 5 Un modello con alcune componenti decentralizzate e periferiche Un modello pienamente centralizzato Un ufficio ordini specializzato nell Order Entry Un Contact Centre proattivo nella gestione della relazione con il cliente e nella prese d ordine Flussi di comunicazione di tagli e sofferenze con opportunità di ottimazzione Flussi di comunicazione strutturati internamente e differenziati per i clienti Commerciali con grande mole di attività amministrative a carico Commerciali con un ritrovato focus su obiettivi di vendita 17

18 La sfida per il il prossimo futuro Dal Customer Service alla Customer Satisfaction: Come soddisfare i bisogni dei clienti : i clienti : CLASSE A, B, C i consumatori : un nuovo segmento? 18

19 19

20 backup

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22 Quote di mercato e aree di business Quote di mercato Ranking % su fatturato Y 2010 Y 2009 Y 2010 Latte Fresco 25,6% 26,2% 1 Latte UHT 19,7% 20,0% 2 Altro 6% Formaggi 18% Yogurt 10,0% 10,3% 3 Yogurt Intero 24,8% 25,5% 1 Mozzarella 7,5% 7,3% 2 Stracchino 10,6% 10,8% 3 Yogurt 14% Latte 62% Burro 6,2% 6,9% 3 Uova 5,3% 5,8% 3 Panna Fresca 34,8% 36,4% var. var. % Latte e Bevande (21.869) (3,9) Yogurt e Dessert (1.773) (1,4) Formaggi e Burro ,4 Altro ,6 Totale BU (15.707) (1,7) Nota: Quote a valore - dal ranking sono escluse le marche private. Fonti Y2010: Formaggi, Burro e Yogurt: IRI Infoscan 2010 I+S+LSP (Anno Terminante al 2 Gennaio 2011); Latte Fresco, Latte UHT e Uova: Nielsen Scan Track I+S+LS (AT 2 Gennaio 2011). Fonti Y2009: Formaggi e Burro e Yogurt: IRI Inf oscan 2009 I+S+LSP (AT 3 gennaio 2010); Latte Fresco, Latte UHT e Uova : Nielsen Scan Track I+S+LS (AT 3 gennaio 2010). 22

23 Modello di business Una filiera che coinvolge: oltre 300 aziende mangimistiche; circa allevatori produttori di latte; un organizzazione di raccolta con 70 automezzi; 5 siti produttivi; automezzi per la distribuzione (750 mila tons/anno di merce movimentata). Fornitori di mangimi Aziende agricole e zootecniche Raccolta latte crudo Lavorazione e confeziona mento Distribuzione 23

24 Highlights 2010 Ricavi 884 M/euro Ebitda 70,3 M/euro Risultato Netto 3,2 M/euro PFN 61,0 M/euro 24