Osservatorio HR Innovation Practice HR Innovation Partner: oltre le Colonne d Ercole

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1 Osservatorio HR Innovation Practice HR Innovation Partner: oltre le Colonne d Ercole Giugno 2012

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3 Agenda del Convegno 6 Giugno Registrazione dei partecipanti 9.30 Introduce e presiede Umberto Bertelè School of Management Politecnico di Milano 9.45 Risultati della Ricerca Mariano Corso Responsabile Scientifico Osservatorio HR Innovation Practice HR Innovation Award Premiazione e presentazione dei progetti delle aziende vincitrici nelle seguenti categorie: Ricerca e selezione del personale Comunicazione interna e Knowledge Management Gestione operativa e amministrazione del personale Valutazione delle performance e gestione dei percorsi di carriera Gestione del personale assegnato all estero Chiusura del Convegno Tavola Rotonda Cesare Businelli Regional Sales Manager SuccessFactors Franco Gementi Country Manager HR Access Italy Giovanni Mocchi Amministratore Zucchetti Group WEB TV Nella Web Tv degli Osservatori è possibile rivedere le riprese integrali del convegno HR Innovation Partner: oltre le Colonne d Ercole. I video sono facilmente consultabili on demand tramite rapide ricerche di contenuti suddivisi per argomento e indicizzati per parola chiave. 1

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5 Indice dei contenuti del Rapporto completo scaricabile su 6 Giugno 2012 Introduzione di Umberto Bertelè e Andrea Rangone Executive Summary di Mariano Corso, Isabella Gandini e Emanuele Madini 1. La Direzione HR e i driver di cambiamento Le spinte al cambiamento e gli obiettivi nella gestione delle Risorse Umane I profili organizzativi della Direzione HR in termini di assorbimento di risorse interne I trend e i modelli di ricorso all HR Outsourcing L ICT e l impatto sull innovazione e sull efficacia delle attività di gestione delle Risorse Umane 2. L agenda dell innovazione ICT dei Direttori HR I budget ICT e le priorità di investimento 2012 La valutazione delle performance, la definizione delle politiche retributive e la gestione dei percorsi di carriera La formazione, l analisi e lo sviluppo delle competenze L HR Business Intelligence La comunicazione interna e la gestione del clima aziendale L amministrazione e il budget del personale La pianificazione e gestione della workforce La ricerca e selezione del personale La gestione della conoscenza e lo sviluppo della collaborazione 3. L analisi delle prestazioni HR e la Business Intelligence Le metriche della Direzione HR Il ruolo dell ICT nell analisi delle performance HR Il livello di coinvolgimento dei principali attori aziendali Le criticità nella rilevazione e analisi delle metriche 4. La metamorfosi della Direzione HR da Amministratore del Personale a Innovation Partner Il ruolo della Direzione HR e le barriere nei processi di innovazione Le leve di cambiamento a disposizione della Direzione HR Oltrepassare le Colonne d Ercole Nota metodologica Il Gruppo di Lavoro La School of Management La School of Management del Politecnico di Milano Gli Osservatori ICT & Management Il MIP I sostenitori della Ricerca 3

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7 Osservatorio HR Innovation Practice HR Innovation Partner: oltre le Colonne d Ercole Introduzione Executive Summary Giugno 2012

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9 Introduzione L Osservatorio HR Innovation Practice nasce nel 2010 con l obiettivo di affiancare i Manager delle Direzioni HR nel processo di profonda trasformazione del proprio ruolo. In questo periodo di crisi, caratterizzato da cambiamenti continui nel mercato e nella tecnologia, la Direzione HR non può, infatti, limitarsi a gestire le attività tradizionali di tipo amministrativo ma deve contribuire alla crescita e valorizzazione del capitale umano, ripensando pratiche e modelli tradizionali. Grazie all utilizzo dell ICT e all adozione di nuovi modelli organizzativi, i Direttori HR possono assumere un ruolo maggiormente strategico e centrale nei processi d innovazione della propria azienda, uscendo dall apparente contrasto fra efficacia operativa e capacità di gestire il cambiamento che sempre più il Business impone. Giunto al secondo anno, la Ricerca dell Osservatorio si è basata su un analisi empirica che, attraverso survey e studi di caso, ha coinvolto 109 Direttori HR di organizzazioni di grandi dimensioni operanti in Italia con l obiettivo di evidenziare le spinte al cambiamento e le leve organizzative e tecnologiche a disposizione della Direzione HR per diventare partner strategico del Top Management. Le attività di Ricerca sul campo sono state affiancate da un ciclo di Workshop a cui hanno partecipato Direttori HR e Sostenitori dell Osservatorio con l obiettivo di interpretare e validare i risultati, condividere esperienze di innovazione e confrontarsi sui principali temi di gestione e sviluppo delle Risorse Umane. Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 7

10 Introduzione Allo scopo di valorizzare e diffondere le buone pratiche di innovazione, l Osservatorio ha promosso la seconda edizione degli HR Innovation Award per premiare e dare visibilità alle aziende che si sono maggiormente distinte nell utilizzo dell ICT come leva di innovazione e miglioramento dei principali processi di gestione e sviluppo delle Risorse Umane. Umberto Bertelè Andrea Rangone 8 Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da

11 Executive Summary La Direzione HR sta attraversando un processo di profonda trasformazione del proprio ruolo, un cambiamento che investe obiettivi, attività e competenze chiave. Per rispondere alle nuove esigenze delle aziende e dei lavoratori, e cogliere l opportunità di assumere un ruolo ancora più strategico e centrale nell organizzazione, le Direzioni HR devono saper mettere in discussione pratiche e modelli tradizionali e ripensarli in funzione dell obiettivo di trasformarsi in agenti di innovazione a supporto del Business. La Ricerca 2012, partendo da un analisi estensiva dello stato e delle priorità delle Direzioni HR, e da un approfondimento delle migliori pratiche di innovazione, si è posta alcuni obiettivi chiave: 1. analizzare le principali spinte al cambiamento e l evoluzione dei modelli organizzativi della Direzione HR; 2. studiare la diffusione degli strumenti ICT e il loro impatto sui processi di gestione e sviluppo delle Risorse Umane; 3. comprendere trend e prospettive della Direzione HR come partner strategico per l innovazione del Business. L analisi estensiva ha coinvolto 109 aziende e ha permesso di tracciare un quadro del ruolo attuale della Direzione HR, dell impatto e della diffusione delle tecnologie ICT. L approfondimento delle best practice ha riguardato 28 casi ed ha permesso di identificare modelli di riferimento e tracciare i trend evolutivi. Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 9

12 Executive Summary La Direzione HR e i driver di cambiamento Per comprendere la trasformazione in atto nel ruolo e nei modelli organizzativi della Direzione HR, la Ricerca è partita da un analisi delle spinte al cambiamento che stanno avendo il maggior impatto sulle attività di gestione e sviluppo delle Risorse Umane. Nonostante i Vertici aziendali continuamente dichiarino e per lo più genuinamente credano che siano le persone a costituire il principale asset, raramente i cambiamenti organizzativi e strategici vengono innescati dai loro bisogni. È soprattutto la realtà del Business, con i suoi ritmi incalzanti e a volte drammatici, a presentare sfide e imporre cambiamenti che spesso non sono in linea con le esigenze di una tutela e di uno sviluppo organico e sostenibile del capitale umano. In questi contesti, alla Direzione HR si chiede spesso di rincorrere le necessità del Business per riallineare processi e pratiche di gestione delle Risorse Umane ai nuovi obiettivi e priorità imposti dalla strategia. La Ricerca, in particolare, evidenzia come ad oggi siano le richieste del Business a spingere il cambiamento nelle attività dalla Direzione HR, sia quelle relative ai processi di gestione e sviluppo delle persone, come pianificazione degli organici (60%), ricerca e selezione del personale (65%), formazione, analisi e sviluppo delle competenze (43%), che quelle di supporto strategico e decisionale al Business, come l HR Business Intelligence (49%). Risulta invece minore il peso attribuito nel cambiamento dei processi HR ai bisogni e alle esigenze che emergono direttamente dalle persone. Questi ultimi incidono in modo significativo solo sull evoluzione della comunicazione interna e della gestione del clima aziendale (64%) e, in misura ridotta, sulla valutazione delle performance, la definizione delle politiche retributive e dei percorsi di carriera (40%), e la gestione della conoscenza e sviluppo della collaborazione (42%). 10 Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da

13 Executive Summary Lo sviluppo dell offerta tecnologica, infine, non rappresenta per la maggior parte delle Direzioni HR un driver chiave d innovazione, se non per quanto riguarda attività routinarie, quali l amministrazione e budget del personale (60%). Si tratta di un eccezione che in realtà conferma come la tecnologia sia ancora spesso percepita dai Direttori HR come una leva operativa, piuttosto che una fonte di innovazione. A fronte di questo le aspettative da parte del Vertice aziendale, delle Direzioni di Business e delle persone sono in evoluzione e si focalizzano sempre più sulla ricerca di efficacia e qualità del servizio, e di contributo all innovazione. La ricerca dell efficienza, invece, non rappresenta l obiettivo principale, se non per quanto riguarda le attività operative di amministrazione del personale. Le Direzioni HR faticano però a far evolvere i propri modelli organizzativi tradizionali coerentemente alle richieste. L analisi del profilo delle attività svolte dalla Direzione HR, infatti, mostra un orientamento prevalente ad attività amministrative e operative: la metà delle organizzazioni analizzate (50%) ha un profilo operativo che possiamo definire di Amministratore del personale, mentre solo il 28% delle Direzioni HR sta assumendo quello che possiamo chiamare un ruolo di Business Partner, dove l enfasi prevalente è su attività di supporto ai manager di linea (disegno organizzativo e gestione/pianificazione della workforce, ricerca e selezione del personale) e di sviluppo delle persone (formazione, analisi e sviluppo delle competenze, valutazione delle performance, definizione delle politiche retributive/incentivi e gestione dei percorsi di carriera, comunicazione interna e gestione del clima aziendale). Sono solo il 22%, infine, le Direzioni HR che riescono a staccarsi dall operatività per assumere un profilo di Innovation Partner, focalizzato su attività strategiche di Business Intelligence, gestione della conoscenza e sviluppo della collaborazione. Le conseguenze di questo disallineamento sono rilevanti: in uno scenario che si delinea Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 11

14 Executive Summary sempre più complesso per effetto di trend quali la globalizzazione, i cambiamenti demografici, le fusioni e acquisizioni, l emergere di nuove professioni e le restrizioni di budget, le Direzione HR rischieranno in questo modo di non essere strutturalmente in grado di concentrare risorse e attenzione per rispondere alle nuove sfide poste dal Business. Per uscire da questo empasse operativo, la Direzione HR deve sfruttare al meglio le leve organizzative e tecnologiche disponibili per alleggerire l inerzia operativa ed essere in grado di reagire tempestivamente alle esigenze del Business e, quando possibile anticiparle proattivamente. Una prima leva che può permettere alla Direzione HR di aumentare la propria efficacia nella risposta al Business, è l Outsourcing. Gestire il proprio capitale umano affidandosi a professionisti esterni sta diventando per i Direttori HR una pratica sempre più diffusa nelle aziende italiane, come evidenziato dal fatto che il 18% ha previsto di aumentare ulteriormente il ricorso all HR Outsourcing. Coinvolgere un partner a cui chiedere di occuparsi dei processi operativi, potendo conseguire su questi economie di scala ed esperienza, rappresenta, in questo periodo di forti tagli dei budget, una soluzione per rendere la Direzione HR più snella e capace di concentrarsi su attività distintive che possono creare valore per il Business. Se adeguatamente utilizzato, l Outsourcing consente di liberare le energie delle persone chiave e, al contempo, di accedere a competenze e risorse non disponibili internamente che possono supportare l innovazione. La Ricerca evidenzia come le attività in cui si ricorre maggiormente all Outsourcing sono da un lato quelle amministrative (59%), in ottica di efficienza e focalizzazione su attività core dei professionisti HR, e dall altro la selezione (79%) e formazione (72%) del personale con l obiettivo di aumentare la qualità e l efficacia del servizio. Per le aziende che hanno la necessità di gestire personale assegnato all estero, in particolare, il ricorso all Outsourcing costituisce una leva sempre più rilevante (60%) per 12 Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da

15 Executive Summary affrontare le complessità legate alla gestione del personale in contesti geografici sempre più diversificati ed eterogenei. Analogamente i nuovi strumenti dell ICT assumono una sempre maggiore importanza per la Direzione HR, in quanto consentono non solo di liberare risorse da attività a basso valore aggiunto, riducendo il peso della componente transazionale e delle attività esecutive, ma anche di innovare le attività di gestione e sviluppo delle Risorse Umane, migliorandone la qualità e l efficacia verso le persone, ridisegnando processi e relazioni interne. Il 59% dei Direttori HR dichiara che l ICT ha avuto un impatto rilevante sull efficienza delle attività di amministrazione e nel 28% dei casi della gestione delle relazioni industriali. L impatto sull efficacia risulta invece particolarmente rilevante per la comunicazione interna e gestione del clima aziendale (48%). L innovazione organizzativa e di Business apportata dall ICT è ancora piuttosto contenuta e trova il suo massimo impatto in attività relative al disegno organizzativo e alla gestione/pianificazione della workforce (18%). Le aspettative sul ruolo dell ICT per i prossimi anni dei Direttori HR sono però molto più ambiziose, e prevedono l aumento di efficacia nella valutazione e gestione dei percorsi di carriera e nella selezione del personale, e ancor più significativi impatti sull innovazione di attività come la comunicazione interna, la gestione della conoscenza e la formazione. L agenda dell innovazione ICT dei Direttori HR In questo periodo di forte attenzione al contenimento dei costi, i Direttori HR sono chiamati a focalizzare gli investimenti ICT sulle aree che ritengono maggiormente rilevanti a Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 13

16 Executive Summary fronte di budget ICT a loro disposizione molto contenuti. Nel 2011 nel 58% dei casi il budget ICT per la Direzione HR è stato inferiore ai euro, e per il 2012, inoltre, nel 33% dei casi sono previste ulteriori contrazioni del budget. La Ricerca ha permesso di identificare le iniziative chiave ICT che le Direzioni HR svilupperanno per il 2012, una sorta di agenda dell innovazione digitale per la Direzione HR che mette in luce gli ambiti sui quali le aziende intendono orientare gli investimenti tecnologici. Tali ambiti possono essere ricondotti ad alcune aree fondamentali, sei delle quali godono già oggi di una certa popolarità tra i Direttori HR e, nonostante la crisi generalizzata degli investimenti, stanno attirando crescenti risorse economiche: 1. La valutazione delle performance, definizione delle politiche retributive e gestione dei percorsi di carriera è indicata come priorità di investimento 2012 dal 51% dei Direttori. Si tratta di un ambito caratterizzato dalla presenza di strumenti già ampiamente diffusi, come i sistemi di valutazione del personale (80% del campione) e di gestione delle politiche retributive e dei benefit (65%), e che già oggi registrano impatti significativi in termini di efficacia e livello di servizio. Gli investimenti nel prossimo anno, saranno trainati da esigenze del management e delle persone e si focalizzeranno in particolare sull innovazione nella gestione delle politiche retributive (10%), delle carriere e delle successioni (8%). 2. La formazione, analisi e sviluppo delle competenze è una priorità di investimento 2012 nel 37% dei casi. L attività assorbe tradizionalmente molte risorse, che vengono spesso acquisite in Outsourcing (72%). Gli strumenti ICT ad oggi diffusi sono l e-learning (68%), che tuttavia stenta a registrare impatti significativi, a causa dei bassi livelli di 14 Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da

17 Executive Summary utilizzo, e i sistemi per la mappatura e l analisi delle competenze che sono invece caratterizzati da benefici maggiori sull efficacia e il livello di servizio. Per il prossimo anno gli investimenti saranno mirati a soddisfare le richieste del management di un miglioramento dell efficacia e dell innovazione e si focalizzeranno in particolare sull analisi delle competenze (11%). 3. L HR Business Intelligence (33%) è un ambito ad oggi ancora poco presidiato ma che, grazie alle nuove opportunità tecnologiche, avrà secondo i Direttori benefici significativi sia nell efficienza, sia nell efficacia operativa, che nell innovazione, diventando un attività strategica per il cambiamento del ruolo delle Direzione HR. Strumenti chiave saranno i cruscotti e i sistemi per lo studio e la valutazione delle performance. Gli investimenti futuri saranno spinti da richieste del management e si focalizzeranno in particolare sulla creazione di data warehouse integrati e cruscotti gestionali (16%). 4. L amministrazione e budget del personale (33%) è, come già ricordato, l attività che assorbe ancora gran parte del tempo dei professionisti HR nonostante gli elevati livelli di Outsourcing e la diffusa presenza di strumenti ICT come i sistemi self service (gestione orario di lavoro, gestione viaggi e prenotazioni, gestione paghe e stipendi) e i sistemi per la gestione e previsione del budget del personale (79%). I Direttori HR ritengono che le nuove opportunità tecnologiche potranno sempre più aumentare l efficacia e l efficienza di questa attività consentendo di recuperare risorse preziose per riqualificare la Direzione. Gli investimenti nel prossimo anno si focalizzeranno. 5. La comunicazione interna e la gestione del clima aziendale (29%) rappresenta un ambito in crescita in cui nuove esigenze e bisogni delle persone spingono la Direzione HR alla Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 15

18 Executive Summary ricerca di una maggior qualità e dove l ICT rappresenta la variabile chiave per un aumento significativo non solo dell efficacia, ma anche dell innovazione nelle modalità di coinvolgimento ed engagement delle persone. Gli strumenti ICT, già ad oggi molto diffusi, sono survey e sondaggi online per la raccolta di feedback (59%) che hanno impatti significativi. Meno diffusi invece strumenti come Web TV, Podcasting e Videosharing, Corporate blogging, RSS per news aziendali sul portale di gruppo, che non registrano ancora impatti significativi per i bassi livelli di utilizzo. Gli investimenti nel prossimo anno, saranno mirati a migliorare le Intranet esistenti e a consentire un utilizzo più significativo degli strumenti mobile. 6. La pianificazione e gestione della workforce risulta prioritaria per il 26% del campione. L ambito è già oggi caratterizzato dalla presenza diffusa di sistemi di anagrafica unica (76% del campione) e di strumenti per generare automaticamente reporting e grafici organizzativi (55%). Nonostante siano ancora poco utilizzati, emergono strumenti che hanno impatti più significativi, come l Organizational Network Analysis. A fianco di questi sei ambiti ICT che, pur con significative barriere nella loro diffusione, sono riconosciuti come fondamentali dalla maggior parte dei Direttori HR, ve ne sono altri due che, anche avendo un elevato potenziale testimoniato dai risultati di applicazioni eccellenti, rimangono in secondo piano in termini di investimenti: 1. Ricerca e selezione del personale (19%), è l ambito che viene spinto maggiormente dall esigenza del Business che richiede persone con competenze e capacità adeguate (65%). È un ambito che, nonostante sia spesso dato in Outsourcing, presenta strumenti già diffusi all interno delle organizzazioni, quali l e-recruitment sul proprio sito web 16 Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da

19 Executive Summary (70%), su siti esterni (62%) e su social network (49%). Gli investimenti futuri si focalizzeranno maggiormente sulla gestione dei curriculum dei candidati e il workflow di selezione (9%), già diffusi nel 54% del campione. 2. Gestione della conoscenza e sviluppo della collaborazione (19%) si tratta dell ambito preposto a rispondere ai crescenti bisogni ed esigenze delle persone di accesso alla conoscenza da fonti sempre più ampie e variegate e all esigenza organizzativa di definire nuovi modelli di lavoro. Gli strumenti già oggi diffusi sono la Unified Communication (chat, instant messaging, presence, call, web/videoconference), la Live Collaboration (strumenti di collaborazione sincrona, condivisione e coediting in real time di slide e documenti), presenti rispettivamente nel 56% e 48% del campione. L analisi delle prestazioni HR e la Business Intelligence Fra i vari ambiti di innovazione, la Ricerca ha effettuato un particolare approfondimento sui temi dell utilizzo di metriche HR e dello sviluppo di sistemi di Business Intelligence. Si tratta di ambiti particolarmente importanti perché legati a un trend di innovazione tecnologica e al nuovo ruolo richiesto alle Direzioni HR come partner del Top Management e delle Line of Business nelle decisioni strategiche. Sempre più le aziende diventano dipendenti dai dati e dalle analisi relative alle Risorse Umane per prendere decisioni strategiche e di conseguenza la Direzione HR deve essere in grado di accedere e controllare in modo tempestivo le informazioni. Nell analisi delle metriche relative alle Risorse Umane le organizzazioni e la Direzione HR si trovano ad affrontare Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 17

20 Executive Summary diverse problematiche e sfide operative, legate al processo con cui si passa da dati grezzi a un report executive. Le criticità principali relative alla rilevazione e analisi delle metriche HR, denunciate dai Direttori, sono in particolare legate alla difficoltà nel combinare diverse fonti dei dati in un singolo report (52%), all assenza di sistemi e strumenti ICT dedicati (46%), al limitato livello di diffusione delle informazioni/report al Top e Middle Management (36%), alle resistenze organizzative (31%) e alla mancanza di cultura aziendale (31%). Gli strumenti di HR Business Intelligence sono ad oggi utilizzati ancora in modo parziale. L impatto dei sistemi di reporting nel supportare le decisioni strategiche dei diversi attori aziendali è comunque già oggi significativo in particolare per quanto riguarda il Top Management (36%). A fronte delle crescenti richieste ed aspettative, tuttavia, l analisi evidenzia però come attualmente la Direzione HR utilizzi a fini decisionali prevalentemente misure tattiche, più facilmente misurabili attraverso strumenti ICT tradizionali come i costi HR complessivi (72%), la produttività del personale (55%), la soddisfazione e coinvolgimento dei dipendenti (50%), le analisi retributive su stipendi e benefit (52%). Per il futuro si evidenzia però un forte orientamento verso metriche maggiormente strategiche ad oggi poco misurate e sulle quali la Direzione HR ritiene prioritario migliorare l efficacia nella rilevazione, come l impatto sulle performance di Business delle attività HR (47%), la retention (29%), l analisi sui worst e best performer (32%). Il nuovo orientamento dei sistemi di controllo viene evidenziato anche dal crescente coinvolgimento nel processo di definizione e selezione delle metriche non solo del CFO (52%), ma anche dei responsabili delle Line of Business (40%) e del Top Management (31%). Il supporto dei sistemi ICT risulta fondamentale in tutte le fasi della gestione delle performance HR, dalla rilevazione e monitoraggio, all analisi, fino alla comunicazione e dif- 18 Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da

21 Executive Summary fusione attraverso cruscotti decisionali. Sulla capacità di far leva sulle tecnologie ICT si gioca, infatti, la possibilità per la Direzione HR di svolgere un ruolo efficace nel supportare le decisioni strategiche del Vertice aziendale e delle LoB, potendo accedere ai dati in modo coeso ed integrato (con un unico data warehouse), disporre di funzionalità per lo studio e la valutazione dei risultati (strumenti di analisi dinamici, visualizzazione report in diversi formati,...) e distribuire in modo automatico e personalizzabile le informazioni al Top/Middle Management. La metamorfosi della Direzione HR da Amministratore del Personale a Innovation Partner La Ricerca mostra come la Direzione HR sia chiamata oggi su più fronti a contribuire all innovazione organizzativa e di Business. Da una parte il Top Management (90%) e le altre Direzioni aziendali che necessitano un forte supporto per concepire e portare avanti l innovazione dei processi di Business, dall altra gli utenti finali che esprimono in modo sempre più forte istanze di un lavoro motivante, e di essere partecipi e protagonisti dell innovazione per soddisfare il proprio bisogno di autorealizzazione. A fronte di questo la Ricerca evidenzia come solo il 22% delle Direzioni riesce veramente a giocare un ruolo di Innovation Partner a causa di una serie di filtri che frenano la potenzialità dell innovazione. Innanzitutto la mancanza di competenze, sia ICT che di Business, tempo e risorse della Direzione HR che, oberata da attività operative, fatica a ripensare la propria organizzazione interna coerentemente alle priorità (52%). Un ulteriore filtro all innovazione deriva dalle Line of Business che spesso non hanno la visione, capacità e cultura per comprendere e valorizzare il ruolo della Direzione HR (34%). Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 19

22 Executive Summary Si crea così un circolo vizioso in cui la Direzione HR non avendo conquistato un ruolo, fatica a far arrivare l innovazione ad un cliente che non ne riconosce le capacità. A questo si associa un terzo ed ultimo filtro, che possiamo definire organizzativo o relazionale, legato alla mancanza di meccanismi e ruoli di coordinamento e occasioni sistematiche di collaborazione (17%) fra Direzione HR e Line of Business. L analisi dei casi di successo mostra come al crescere della capacità di diventare partner di Business e d innovazione aumenti il livello e la maturità con cui si utilizzano alcune leve di cambiamento a disposizione della Direzione HR: 1. Il modello organizzativo: la capacità di alcune Direzione HR di apportare innovazione è spesso il frutto della corretta combinazione tra presidio delle competenze tecnologiche e di Business da una parte, e realizzazione di un modello organizzativo interno flessibile e orientato all integrazione e alla collaborazione con i potenziali clienti dell innovazione (Top Management, Line of Business e utenti finali,...) dall altra. In alcuni dei casi più virtuosi, la Direzione HR ha inserito e fatto crescere al proprio interno, ruoli dedicati alle specifiche Line of Business con professionalità in grado di contribuire a definire una visione di lungo periodo dell evoluzione del capitale umano, e di accompagnare e gestire il cambiamento e l innovazione in modo proattivo sin dalle prime fasi di raccolta degli stimoli e concezione, fornendo poi un supporto rilevante in tutte le fasi di valutazione, sviluppo, introduzione e change management. 2. Il ricorso strategico all Outsourcing: le politiche di Sourcing, in termini non solo di acquisizione, ma anche di governo e integrazione delle competenze esterne, possono 20 Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da

23 Executive Summary essere utilizzate non soltanto come leve di efficienza, ma anche come strumenti strategici per migliorare la capacità della Direzione HR di contribuire al cambiamento e all innovazione. La Ricerca evidenzia come le Direzioni più orientate all innovazione utilizzino maggiormente rispetto alle altre i fornitori esterni per gran parte delle attività sia di gestione che di sviluppo delle Risorse Umane. Predisponendo relazioni con i fornitori in grado di mettere in campo le migliori competenze a seconda delle opportunità da perseguire, la Direzione HR riesce a giocare un ruolo strategico nell innovazione e trasformazione organizzativa. 3. L utilizzo di strumenti ICT: grazie alle nuove tecnologie la Direzione HR può non soltanto automatizzare le attività operative, liberando risorse per attività a valore aggiunto, ma soprattutto è in grado di supportare in modo rilevante tutte le fasi di innovazione dalla generazione di idee, alla raccolta, allo sviluppo e change management. Le aziende di maggior successo nell innovazione si distinguono per un uso più avanzato degli strumenti ICT ed in particolare di quelli a supporto della collaborazione e della gestione della conoscenza che permettono di creare un ambiente di lavoro che incoraggia l innovazione e la creatività a tutti i livelli, favorendo e dando visibilità alle idee migliori. Attraverso gli strumenti ICT innovativi la Direzione HR riesce a ridisegnare le relazioni e le dinamiche di engagement delle persone interne ed esterne all azienda, puntando sulla motivazione, sul coinvolgimento e sulla partecipazione continua ai processi di innovazione e generazione di conoscenza. Liberandosi dalle attività a basso valore e utilizzando in modo strategico queste leve, la Direzione HR acquisisce internamente un ruolo di agente attivo del cambiamento, conquistan- Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 21

24 Executive Summary do il commitment del Top Management e diventando un vero partner delle Line of Business nelle diverse fasi del processo d innovazione: nella raccolta di tutte le idee e degli stimoli provenienti dall interno e dall esterno (esigenze delle persone, proposte dei fornitori, nuove tecnologie, comportamenti dei concorrenti,...); nello stimolare e creare un ambiente culturale favorevole alla generazione e proposte di idee (attraverso la definizione degli indirizzi e delle politiche in materia di Risorse Umane, un piano organico di comunicazione e riconoscimenti tangibili,...); nella valutazione e selezione dell innovazione, facendosi promotore e garante di un modello misto tra innovazione delle imprese e imprenditorialità individuale; nello sviluppo/introduzione dell innovazione in azienda come agente del cambiamento, promuovendo la rimozione di ostacoli e dell inerzia che si oppongono all innovazione e contribuendo ad instaurare un clima di collaborazione ed interesse. Grazie all utilizzo combinato di queste leve i Direttori HR più capaci riescono a fare innovazione anche al di fuori della propria Direzione, uscendo dall apparente contrasto fra focalizzazione sull efficacia operativa delle attività tipiche di gestione delle Risorse Umane rilevanti per la soddisfazione di esigenze correnti (amministrazione, formazione, valutazione,...), e la capacità d innovazione che sempre più il Business richiede. Oltre le Colonne d Ercole In un periodo di profonda crisi, caratterizzato da cambiamenti discontinui nel mercato e nella tecnologia, la Direzione HR non può limitarsi a gestire la routine e rifugiarsi nella 22 Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da

25 Executive Summary torre d avorio del proprio specialismo. Contribuire davvero alla crescita e valorizzazione del capitale umano in questa fase richiede di più: occorre oltrepassare le Colonne d Ercole di un mondo conosciuto, per mettersi in gioco e lavorare a stretto contatto con un Business in trasformazione, per identificare e perseguire nuove strade in grado di acquisire e mantenere vantaggio competitivo con le persone e attraverso queste. Per affrontare questo viaggio, alle competenze tradizionali di gestione, negoziazione e problem solving, le Direzioni HR devono affiancare nuove capacità: saper comprendere in profondità il Business e suoi trend, avere visione sistemica per capire l impatto delle politiche di gestione delle Risorse Umane sui diversi aspetti del Business, possedere imprenditorialità e apertura per individuare le opportunità che un ambiente sempre più mutevole pone e saper perseguire con determinazione quelle che meglio rispondono alle necessità e alle caratteristiche dell organizzazione. Intrapresa una strada di innovazione, inoltre, la Direzione HR deve saper stare in prima linea per affiancare il management e le persone nel percorso di cambiamento. In questo percorso le tecnologie ICT non possono più essere considerate come male necessario o strumento operativo ma, superando pregiudizi, vanno viste quali potenti driver di innovazione che consentono di ripensare processi, prodotti, servizi, ma anche di ridisegnare ambienti di lavoro, spazi di interazione e relazioni tra gli individui. La sfida è sicuramente ambiziosa per i Direttori HR, per via della velocità del cambiamento delle tecnologie ICT, per la forte necessità di fare efficienza operativa garantendo elevati livelli di servizio e per la difficoltà di acquisire un ruolo interno di leadership spesso non riconosciuto. Le difficoltà non devono però diventare un alibi per non fare innovazione, che rappresenta la chiave per uno sviluppo strategico della Direzione HR nel lungo periodo. Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 23

26 Executive Summary Oltrepassare le colonne d Ercole vuol dire per le Direzioni HR avere il coraggio di uscire dalla comfort zone delle attività e dei processi largamente presidiati, per avventurarsi in un campo nuovo legato ai processi di innovazione del Business, accompagnando e orientando le persone nel cambiamento. Solo anticipando l innovazione e diventandone parte integrante, i professionisti delle Risorse Umane potranno effettivamente fare la differenza nella propria organizzazione. Mariano Corso Isabella Gandini Emanuele Madini 24 Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da

27 Osservatorio HR Innovation Practice HR Innovation Partner: oltre le Colonne d Ercole Presentazione dei risultati della Ricerca Mariano Corso School of Management Giugno 2012

28 Presentazione dei risultati della Ricerca 26 Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da

29 Presentazione dei risultati della Ricerca Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 27

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54 Presentazione dei risultati della Ricerca 52 Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da

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63 Osservatorio HR Innovation Practice HR Innovation Partner: oltre le Colonne d Ercole HR Innavation Award Casi Premiati Giugno 2012

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65 HR Innovation Award Casi Vincitori HR Innovation Award 2012 Gli HR Innovation Award nascono nel 2011 allo scopo di creare occasioni di conoscenza e condivisione dei progetti che maggiormente si sono distinti per la capacità di utilizzare l ICT come leva di innovazione e miglioramento dei principali processi di gestione e sviluppo delle Risorse Umane. L obiettivo è quello di generare un meccanismo virtuoso di condivisione, diffusione e valorizzazione delle esperienze di eccellenza all interno delle Direzioni HR, che spesso non conoscono i benefici derivanti dall adozione di moderne tecnologie come leva di miglioramento e innovazione dei processi di gestione e sviluppo delle Risorse Umane. Ricerca e selezione del personale Vodafone Gestione operativa e amministrazione del personale Banca Carige Fininvest Valutazione delle performance e gestione dei percorsi di carriera Piaggio Wind Comunicazione interna e Knowledge Management Avanzi Saipem Gestione del personale assegnato all estero General Electric Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 63

66 HR Innovation Award Casi Premiati Caso vincitore del premio nella categoria Ricerca e selezione del personale Vodafone Vodafone è il più grande gruppo internazionale di comunicazioni mobili al mondo, con una presenza significativa in Europa, Medio Oriente, Africa, Asia e Stati Uniti, attraverso società controllate, joint venture, società collegate e partecipazioni. Oltre ai tradizionali servizi di telefonia mobile, Vodafone offre numerosi servizi per banda larga, mobile e servizi per casa e ufficio. La controllata italiana, Vodafone Italia, conta circa dipendenti distribuiti in varie sedi sul territorio nazionale e presenta un fatturato di circa mln di euro. Il progetto Candidate Experience nasce ad Aprile 2011 nell ambito di un progetto di business, It sallbrand, che mira ad esprimere in maniera consistente e coerente la personalità del brand Vodafone in tutti i punti di contatto nei confronti del cliente. In particolare, dal punto di vista della Direzione HR, il momento di contatto più rilevante avviene durante il processo di recruiting. Ogni anno, infatti, Vodafone incontra circa candidati, raccogliendo e analizzando CV dal sito Vodafone Lavora Con Noi; l obiettivo del progetto è far sperimentare al candidato un esperienza di selezione unica e di valore, coerente con la personalità di brand e indipendentemente dall esito del processo. Si tratta di un aspetto che rientra nelle priorità strategiche della Direzione HR, la cui mission è costruire un team HR ammirato e riconosciuto sul mercato del lavoro sia dai candidati sia da aziende e istituzioni, e dell azienda nel suo complesso che mira a costruire un brand d eccellenza per competere sulla qualità e sulla differenziazione. In particolare, il progetto Candidate Experience si articola nelle seguenti iniziative: Nuovo Career Website (lavoraconnoi.vodafone.it): il sito presenta informazioni e contenuti specifici pensati per i diversi profili (studenti e neolaureati, MBAs, professional & manager), una descrizione chiara del processo di selezione e delle posizioni aperte, contenuti multimediali, storie personali e immagini dei dipendenti. Questo consente al candidato di ottenere informazioni sull azienda e sul processo di selezione che siano più varie, diversificate in base alle esigenze e facilmente fruibili. Vodafone & Supermobile Experience: predisposizione di un percorso all interno del nuovo 64 Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da

67 HR Innovation Award Casi Premiati Vodafone Village che permetta al candidato di vivere e conoscere l azienda da vicino, con i suoi prodotti e servizi (è presente anche una experience area, in cui i candidati hanno la possibilità di sperimentare direttamente i prodotti Vodafone, i nuovi smartphone e tablet e conoscere le offerte in corso). Durante questa esperienza l utilizzo di device (smartphone e tablet) a supporto del colloquio di selezione semplifica i processi interni consentendo l utilizzo di strumenti che sono parte del business aziendale. Recruiting App: un applicazione mobile che permetta al candidato di gestire la propria candidatura, ricevere feedback sul proprio processo di selezione ed essere sempre aggiornato in mobilità sul proprio stato di avanzamento nel processo di selezione e sulle nuove posizioni aperte. Inoltre, essa è fruibile anche dai manager per semplificare la consultazione del profilo candidato, la gestione dei colloqui e del feedback, snellendo i processi interni di gestione della candidatura. Candidate Experience Education Program: un workshop di una giornata per tutti i manager, durante il quale si lavora sulle modalità che consentono ai candidati di vivere un eccellente esperienza di recruiting e sulle tecniche di selezione adottate in azienda, con l obiettivo di alimentare e accrescere la sensibilità sul tema dell importanza dell esperienza del candidato. Partecipando a questo workshop i manager ottengono una certificazione interna che li abilita a sostenere i colloqui di selezione con i candidati Vodafone. Il programma sta coinvolgendo circa 600 manager. Candidate Net Promoter Score: questo indicatore è stato derivato dal più importante indicatore usato per monitorare la soddisfazione dei clienti. Al termine del processo di selezione, indipendentemente dall esito, viene inviata a ciascun candidato una breve survey online in cui è richiesta una valutazione dell esperienza di selezione. Questo consente di monitorare in maniera costante alcune variabili come la chiarezza, la velocità, la riservatezza, la completezza delle informazioni, l accoglienza e la flessibilità, oltre che raccogliere commenti più liberi e ottenere una valutazione complessiva del processo. In questo modo si riesce a creare un canale di comunicazione bidirezionale relativamente all esperienza di selezione. Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 65

68 HR Innovation Award Casi Premiati Tutte le iniziative sopra descritte sono già state rilasciate, ad eccezione della Recruiting App, attualmente in fase di lancio. A breve la certificazione delle competenze di Candidate Experience verrà estesa anche agli Head Hunter esterni partner di Vodafone. Caso vincitore del premio nella categoria Gestione operativa e amministrazione del personale Banca Carige Il Gruppo Banca Carige è uno dei principali conglomerati bancari, finanziari, previdenziali ed assicurativi italiani. Conta oltre punti vendita, tra sportelli bancari e agenzie assicurative, diffusi su tutto il territorio nazionale e oltre 2 milioni di clienti tra famiglie, professionisti, piccole e medie imprese e artigiani. Conta oltre dipendenti. Nell ambito del Piano Strategico di Gruppo, la Direzione Generale ha ravvisato la necessità di innovare gli esistenti sistemi gestionali delle Risorse Umane. La Direzione del Personale ha raccolto questa istanza e ha avviato il progetto di realizzazione di un Sistema Informativo per la gestione integrata dei processi amministrativi del Gruppo. Fino a quel momento, nonostante la gestione del personale fosse centralizzata a livello di Gruppo, ogni banca aveva il proprio sistema duplicato e disomogeneo, con alcune applicazioni sviluppate all interno ed altre acquistate sul mercato. Da qui è nata l esigenza da parte della Direzione del Personale di adottare un sistema che unificasse la base dati e che rendesse omogenea la gestione del personale di tutte le banche del Gruppo, necessità che è stata amplificata dal sensibile sviluppo dimensionale che Gruppo Carige ha registrato negli ultimi anni. Il progetto, iniziato nel febbraio 2009, è stato svolto in tre fasi: la prima ha previsto le analisi dei processi HR, tramite il censimento e la tracciabilità di tutti i flussi informativi, che ha permesso di costruire un unico database condiviso tra il mondo gestionale e quello amministrativo. La seconda fase ha riguardato l implementazione di moduli integrati, unificati dal database condiviso, infine l ultima fase si è concentrata sulla messa a regime del progetto con il rilascio degli ultimi moduli ai 66 Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da

69 HR Innovation Award Casi Premiati responsabili delle singole funzioni, il cui termine è previsto entro Dicembre In particolare, il Gruppo Carige ha introdotto gradualmente differenti applicativi web-based, integrati con la intranet di Gruppo, che coprono e permettono la gestione dei processi amministrativi del personale. Il modulo Time permette di gestire le presenze del personale del Gruppo Carige in modo automatizzato, il modulo Payroll consente di amministrare tutte le informazioni contabili e fiscali che riguardano i diversi attori del processo, il modulo Trasferte tiene traccia dell intero iter amministrativo delle trasferte di lavoro, e il modulo Process consente di definire i processi di comunicazione delle informazioni che hanno impatto sul sistema informativo del personale. Infine il cruscotto selfservice rende fruibili le informazioni in modalità semplificata e accessibile agli utenti attraverso il portale intranet aziendale; le informazioni sono suddivise in moduli utilizzabili secondo i diversi livelli autorizzativi, che vanno dal più ampio profilo riservato agli utenti HR a quello riservato al singolo dipendente. A corollario del nuovo sistema informativo Banca Carige ha implementato un reporting system, che ha un importanza fondamentale nel rendere disponibili in modo appropriato le informazioni presenti nei diversi processi aziendali. Si basa su diversi applicativi che consentono di condividere un unica modalità di ricerca delle informazioni tra componenti software aventi natura diversa utilizzando una struttura ad albero multilivello, di costruire diverse tipologie di report grazie ad una tecnologia che trasforma la descrizione tecnica della struttura del database in una rappresentazione dei dati orientata al business. In tale ambito anche la creazione di un cruscotto aziendale delle informazioni chiave del personale, strumento indirizzato al Top Management per fornirgli informazioni chiare e sintetiche sugli indicatori principali su cui focalizzare l attenzione. Il Sistema Informativo del personale introdotto ha consentito lo spostamento del focus dallo svolgimento di attività a basso valore aggiunto e gestite manualmente dai dipendenti, ad attività più strategiche secondo una logica di sviluppo del business. La facilità di utilizzo e un unico punto di accesso ai propri dati ha aumentano la soddisfazione dei dipendenti. Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 67