Recuperare efficienza migliorando il comportamento industriale delle aziende del territorio

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1 Gli strumenti per la competitività Recuperare efficienza migliorando il comportamento industriale delle aziende del territorio Registrazione dei partecipanti ore Apertura dei lavori e coordinamento: Sig. Sindaco Gualandi Bruno Sig. Masini Titolare SIL.MAC Srl ore Illustrazione dell approccio e di casi concreti: Il Caso Arlam Andrea Righetti, Marco Bernardini, Carlo Bedeschi, Stefano Fuschini ore Discussione, Ore Conclusioni e chiusura lavori Gaggio Montano 12/05/09

2 Q&Oconsulting s.r.l. consulenti di direzione Via C. Calvi di Coenzo, Mancasale - Reggio Emilia Tel: (r.a.) Fax:

3 Chi siamo Con base a Reggio Emilia dal 1996, Q&Oconsulting opera sull intero territorio nazionale fornendo consulenza alle Imprese e alla Pubblica Amministrazione nelle aree di: Organizzazione dei processi produttivi e gestionali Orientamento al business e della pianificazione Information e Communication Technology Qualità, Ambiente, Sicurezza Tracciabilità alimentare e sistemi IFS e BRC Formazione Metodologie distintive

4 come ci comportiamo Essenzialità Proposte semplici ed efficaci Incisività Focus sugli obiettivi Rigore Creazione condivisione e rispetto di regole chiare Positività Per consolidare un Clima positivo e costruttivo

5 Alcuni nostri clienti

6 Il contesto attuale Prezzi decrescenti Richieste sempre più pressanti da parte dei Clienti scenari assai incerti per il futuro. Ridurre i costi per recuperare efficienza PRIORITARIO ELIMINARE GLI SPRECHI. ad esempio.. Elevati tempi di attrezzaggio; Errori nelle lavorazioni; Tempi di lavorazione più lunghi della concorrenza; Difficoltà nel trasferire la cultura aziendale alle nuove risorse impiegate; Elevati costi logistici dovuti alla continua riduzione dei lotti.

7 il valore.ma anche puntare sulle cose che sappiamo fare o su quelle che non facciamo ma potremmo saper fare in modo da fornire prodotti (e servizi) difficilmente ripetibili dalla concorrenza a basso costo.

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9 L Azienda Arlam è un azienda di Forlì operante nel settore della carpenteria metallica. I principali processi interni per realizzare il prodotto finito sono: 1. Progettazione CAD 2. Taglio laser 3. Punzonatura cnc 4. Piegatura cnc 5. Saldatura 6. Finitura 9

10 Cosa significa oggi recuperare efficienza L orientamento Il caso Una riflessione concreta sui costi

11 Ciò che conta oggi Ritrovare serenità e lucidità... pensare ma poi FARE!!!!!!

12 Che cosa è il valore? E ciò che il Cliente desidera e per cui è disposto a corrispondere una contropartita economica!

13 Che cosa è il valore?... Valore però... è una promessa che poi va mantenuta, con il massimo di efficienza, senza intoppi, ricircoli, errori, malintesi Se il Cliente riceve il Valore è.

14 Valore e soddisfazione del Cliente Un approccio di soddisfazione al cliente si focalizza su soddisfare meglio i clienti attuali, quello basato sul Valore invece su come migliorare la competitività sul mercato e quindi attrarre ANCHE nuovi Clienti

15 IL VALORE E LO SPRECO qualsiasi attività che assorbe risorse e non crea valore è spreco Sapreste indicarne qualcuna nelle vostre realtà?

16 I 7 Sprechi Attese Trasporti Rilavorazioni Scorte Sovrapproduzione Movimenti Lavorazioni superflue 16

17 La gestione eccellente Non è difficile riconoscersi in questi principi nel mondo del prodotto e nel mondo degli uffici? i 5 principi i 7 sprechi i 7 sprechi 1Specificare cosa crea valore e cosa non lo crea dal punto di vista del cliente e non dell azienda, delle funzioni e/o dell area tecnica 2 2Identificare tutte le fasi necessarie per progettare, ordinare e produrre il bene attraverso l intero flusso del valore (value stream) per evidenziare le fasi non a valore e gli sprechi 3Far scorrere le attività che creano valore in un flusso continuo senza interruzioni, deviazioni, rimbalzi, attese e/o rilavorazioni 4Produrre solo alla richiesta dal cliente (pull system) e nella quantità richiesta 5Perseguire la perfezione attraverso la continua eliminazione degli sprechi (waste - muda) 1Sovrapproduzione Produrre troppo o troppo presto; si ottiene un flusso scadente ed un eccessivo livello di scorte 2Riparazioni ed errori Problemi di qualità nei prodotti, rilavorazioni necessarie, consegne non puntuali, ecc 3Giacenze Magazzini eccessivi, spazi occupati, disordine: ne consegue costi incrementali e basso livello di servizio 4Percorso operatori Movimmenti non necessari di persone 5Trasporti materiali Movimenti non necessari di materiali causano perdite di tempo e costi aggiuntivi 6Attese Le code agli impianti generano flussi lenti, allungano i tempi di attraversamento ed aumentano il rischio di difettoso 7Superfici Spazi occupati da materiali non necessari 1Sovrapproduzione Distribuire informazioni in modo non controllato, mail, burocrazia, ecc: ne consegue un flusso di informazioni distorto 2 2Difetti Errori nella compilazione dei moduli, base dati sbagliate, anagrafiche incomplete, parametri non corretti ladri del tempo 3Scorte non necessarie Informazioni inutili, disegni non necessari, burocrazia annullano la capacità di risposta e la flessibilità ladri del tempo 4Processi inappropriati Fare le cose giuste nel modo sbagliato o addirittura fare cose inutili perché lo si è sempre fatto! resistenza al cambiamento 5Trasporti eccessivi Flussi informativi non coerenti, mail in copia conoscenza, carta tutti ladri del tempo 6Attese Informazioni non fornite, richieste, moduli mal compilati sono tutte cause di attese nelle attività ladri del tempo 7Movimenti non necessari Scrivanie disordinate, archivi disordinati, directory non gestite ladri del tempo

18 e non dimentichiamoci (secondo il nostro approccio operativo) 8 sovraprogettazione -> semplificazione ossia la progettazione di prodotti / servizi o parti di essi che il cliente non riconosce come valore 9 fuoco amico -> reale interfunzionalità 18

19 Q&Oconsulting presenta il caso

20 Il prima: i principali problemi riscontrati Sovrapproduzione Alto livello di giacenze a magazzino Continue riprogrammazioni della produzione Lunghi tempi di attraversamento del flusso produttivo Mancanza di conoscenza dello stato di avanzamento della commessa Efficienza del parco macchine migliorabile Ritardi di consegna al cliente

21 La diagnosi e le azioni impostate Organizzazione non orientata al cliente ma soggetta alla gestione per urgenza e non per importanza quindi: revisione del flusso con priorità sulla consegna al cliente impostare un sistema di controllo ed avanzamento semplice ed efficace Gestione materiali disordinata, quindi: identificazione, ordine e criteri di prelievo e deposito materiale riduzione delle giacenze

22 Obiettivi del progetto 1. Evasione degli ordini nel rispetto delle scadenze concordate col cliente 2. Monitoraggio dell avanzamento puntuale delle commesse 3. Limitazione al minimo degli anticipi di produzione 4. Riduzione del livello dei magazzini (specie la materia prima lamiera) 5. Aumento dell efficienza del parco macchine e contenimento del conto lavoro

23 Il controllo dell avanzamento di produzione: l intervento Q&O Creazione di un sistema di avanzamento di produzione a vista mediante tabelloni per la schedulazione degli ordini Operativamente: ogni commessa procede nel flusso solo se richiesta dal processo a valle Rilascia solo gli ordini necessari. Nessun anticipo di produzione Ordine Cliente L unico stoccaggio è quello di ordini cartacei. Una volta in produzione si procede a vista Programmazione Progettazione Taglio e piega Saldatura

24 Soluzioni Q&O: Visual management per l avanzamento commessa 2) Tabellone taglio laser La richiesta del cliente tira gli ordini dai processi a monte verso quelli a valle I tabelloni governano l avanzamento di commessa Cliente 1) Tabellone Progettazione 3) Tabellone saldatura

25 Benefici della soluzione Costi d investimento in immobilizzazioni minimi Riduzione del capitale circolante (specie il magazzino materia prima) a parità di produttività Aumento dell efficienza impianti Tempi di attraversamento degli ordini ridotti Aumento della soddisfazione dei clienti Momento di formazione e di gioco di squadra per il personale In rosso: risultati tangibili da subito a conto economico

26 Benefici: alcuni indicatori 120% 100% Livello di giacenza del magazzino materia prima (Lamiera) Maggio 2008 = 100 Riduzione di oltre il 90%!! 80% 60% 40% 20% 0%

27 Benefici: alcuni indicatori Numero di anticipi di produzione rispetto al programma mag-08 giu-08 lug-08 ago-08 set-08 ott-08 nov-08 dic-08 gen-09 feb-09 mar-09 apr-09 mag-09 anticipi di produzione (numero ordini)

28 Benefici: alcuni indicatori Puntualità nelle consegne e lead time di attraversamento mag-08 giu-08 lug-08 ago-08 set-08 ott-08 nov-08 dic-08 gen-09 feb-09 mar-09 apr-09 mag-09 puntualita (%) lead time (giorni)

29 Un esercizio Le riflessioni UNA RIFLESSIONE SUI COSTI

30 La vostra azienda è costituita da : 1 macchina lavorazioni meccaniche 1 operatore 5 livello Determinazione del miglior prezzo di vendita del particolare 1 banco + attrezzature per contr. Qualità 2 contenitori (grezzi finiti) grezzi Centro lav.mec Il vostro nuovo cliente EMAF vi commissiona la produzione di un manufatto che richiede per la sua lavorazione: - Carico macchina 30 sec - Lavorazione meccanica 4 min (l operatore non deve stare necessariamente davanti alla macchina) - Scarico macchina 30 sec - Controllo Qualità 2 min (richiesto al 100% dal cliente) Il costo della materia prima è di 1 /pz (include già gli oneri e marginalità) Il costo orario uomo è di 0,21 /min e il costo orario della sola macchina è di 0,9 /min e comprendono il margine di contribuzione ed i costi fissi della struttura. finiti CQ 10 minuti per il calcolo

31 TABELLA RIASSUNTIVA TEMPI ATTIVITA 30 sec Carico Macchina 4 min Lavorazione asportazione truciolo 30 sec Scarico macchina 2 min Controllo Qualità 100% dei pezzi COSTI VOCE DI COSTO 0,21 /min Costo orario uomo 0,9 /min Costo orario del centro di lavoro 1,00 Costo della materia prima per singolo pezzo

32 I risultati di oggi

33 Tabella delle varie possibilità di costificazione N TC MACCHINA (min) TC UOMO (min) PREZZO , , , , , ,23

34 MODELLI DI CALCOLO DEL PREZZO TC TC N MACCHINA UOMO (min) (min) PREZZO ,77 (7*0,90 + 7*0,21) + 1 = 8,77 Questo calcolo considera tutti i tempi impiegati per l intero ciclo sia del centro di lavoro che dell operatore. I tempi di fermo macchina vengono comunque considerati come costo ed anche le attese dell operatore seguono lo stesso ragionamento. Le ipotesi fatte sono reali ma il vs. Cliente è disposto a pagare anche le ore delle vs. inefficienze? Se volete essere competitivi e superare la concorrenza questo forse è il modello meno appropriato per farlo.

35 MODELLI DI CALCOLO DEL PREZZO TC TC N MACCHINA UOMO (min) (min) PREZZO ,23 (4*0,90 + 3*0,21) + 1 = 5,23 Ma cosa succederebbe se basandomi sull ipotesi 5 utilizzassi solo il tempo di reale impiego dell operatore. Il Cliente pagherebbe solo le attività a valore svolte ma l azienda si dovrebbe accollare le inefficienze. Se uno solo dei ns. concorrenti adotta questo metodo di calcolo sarà lui ad aggiudicarsi l ordine, come fare per riuscire a raggiungere questo obiettivo di prezzo? TEMPO CICLO 7 MINUTI CARICO T. MACCHINA SCARICO CONTROLLO UOMO 0,5 2 0,5 0,5 4

36 Conclusioni Non esiste un metodo giusto per il calcolo dei costi e quindi dei prezzi. Ogni ciclo di lavoro nasconde grandi opportunità. Per evitare di caricare troppo o in modo scorretto il prezzo del prodotto, calcolate sempre il costo della manodopera e quello dei centri di lavoro includendovi anche le inefficienze che emergono dalla lettura degli indicatori aziendali. Se non sapete quali sono le reali componenti delle vs. voci di costo il rischio di raddoppiarne il suo valore è alto.

37 gli uomini imparano finché vivono le aziende vivono finché imparano Grazie per l attenzione