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1 Strumenti di P&C Pianificazione Ottenere il massimo dal proprio CRM di Gianluca Pogliani (*) e Gianluca Loparco (**) Il Customer Relationship Management, come noto, rappresenta l insieme di strategie, processi e tecnologie che hanno l obiettivo di massimizzare la soddisfazione dei clienti, al fine di migliorare la loro lealtà all azienda e, di conseguenza, la loro profittabilità. Questo articolo ha un duplice scopo: illustrare per quale motivo le aziende investono in progetti CRM, indicandone le caratteristiche principali ed evidenziare i fattori critici che determinano il successo di queste iniziative, basandosi sull esperienza maturata con la realizzazione di numerosi progetti. Un esempio di lealtà Come tutte le mattine vi alzate e uscite di casa per recarvi al lavoro. Prima di immettervi nel traffico cittadino, fate una piccola deviazione e vi fermate alla solita edicola per comprare i vostri quotidiani. L edicolante, appena scesi dalla macchina, vi saluta per nome e inizia a preparare un sacchetto. Quando arrivate è tutto pronto, ma vi accorgete che il sacchetto è più pesante del solito. L edicolante allora vi avvisa che ha inserito, oltre ai soliti quotidiani, anche il mensile che legge sempre vostra moglie. Vorrà dire che questa sera, tornando a casa, potrete mostrarle di aver pensato anche a lei! Qualche settimana dopo, proprio sotto casa vostra apre una nuova edicola. A questo punto vi chiedete se sia il caso abbandonare quella vecchia...in effetti il prezzo del giornale è lo stesso! Quando vi avvicinate, vi rendete subito conto che il nuovo negoziante non vi conosce e certo non vi ha tenuto una copia da parte del vostro quotidiano...e come può ricordarsi il mensile di vostra moglie se neanche la conosce? Allora salite in macchina, pensando che la solita deviazione è un prezzo piccolo da pagare per essere trattati in modo speciale! L esempio appena riportato mostra due cose importanti: l edicolante scaltro, o l azienda lungimirante, ha capito che per assicurarsi la lealtà del cliente deve sforzarsi di conoscerlo, magari appuntandosi il nome e le abitudini di acquisto, quindi, adattando il suo modo di lavorare alle esigenze del cliente stesso. D altra parte, instaurato un rapporto speciale con un negoziante, o azienda, il cliente è disposto a riconoscergli un premio anche in caso di prodotti/servizi poco differenziabili: il costo sostenuto dall azienda per ridisegnare i propri processi in ottica cliente-centrica è ripagato dal comportamento del cliente in termini di lealtà d acquisto. In altre parole, l unico vero vantaggio competitivo ad oggi risiede nel saper anticipare i fabbisogni dei clienti dimostrando grandi capacità di analisi e adattamento ai comportamenti e alle tendenze del mercato. Fattori differenzianti quali la localizzazione, la dimensione e il prodotto pian piano lasciano il posto a nuove forme di offerta dove la personalizzazione del servizio e la cura delle informazioni sono le caratteristiche predominanti. Quale prezzo siete disposti a pagare per ottenere un servizio personalizzato che vi faccia sentire «unici»? La riflessione che nasce da questa semplice domanda spiega il motivo di tanto successo dei sistemi CRM (1). La filosofia CRM ha radici ben profonde e non nasce con la diffusione dei sistemi CRM che, anzi, costituiscono solo il supporto tecnologico del quale essa necessita per affermarsi. A partire dagli anni novanta il vantaggio competitivo perseguito con leve di prodotto, localizzazione e dimensione, non è più in grado di sostenere la crescita del valore di un impresa. Con la diffusione delle Note: (*) Senior Manager, Deloitte. (**) Senior Consultant, Deloitte. (1) Relativamente alla tematica dei sistemi di CRM, si veda: G. Nadin, «Il CRM nelle aziende IT: finisce l età del «ferro», in Amministrazione & Finanza, n. 5/2003; F. Gamberini, «Approccio one-toone: il marketing rafforza i legami con il cliente», in Amministrazione & Finanza, n. 6/2003; C. Cutone F. Rufini S. Ferretti, «CRM di terza generazione : nuove frontiere nella gestione del cliente», in Amministrazione & Finanza, n. 4/2001; G. Nadin, «Customer Relationship Management: fidelizzazione clienti e reddito d impresa», in Amministrazione & Finanza, n. 1/

2 Pianificazione Strumenti di P&C tecnologie di comunicazione, le imprese vedono allargarsi improvvisamente i propri confini di azione e i loro clienti possono scegliere con notevoli risparmi di costo e di tempo le migliori offerte in grado di soddisfare le proprie esigenze: «il peso della concorrenza diventa insopportabile!». Per questo motivo si diffonde la «cultura del cliente», come leva per sostenere ed accrescere nel tempo il vantaggio competitivo di un impresa. Il merito dei sistemi CRM è stato dunque quello di aver reso applicabile tale filosofia in contesti aziendali grandi, come le telecomunicazioni o le banche, dove lo scenario competitivo ha reso necessarie forme di controllo organizzativo basate sulla standardizzazione dei processi, sacrificando, talvolta, le esigenze del cliente finale. Potremmo sintetizzare affermando che i sistemi CRM aiutano le aziende a standardizzare i processi customer facing, garantendo l adeguato livello di personalizzazione degli stessi nei confronti dei clienti finali, che quindi «percepiscono» un tipo di relazione «one-to-one». Customer Lifecycle Management Il Customer Lifecycle rappresenta idealmente il processo di avvicinamento del cliente all azienda. Esso si estende dal primo contatto a quando l «esperienza» è trasmessa ad altri potenziali clienti. (Tavola 1) Questo ciclo si ripete per ogni acquisto e rappresenta per l azienda allo stesso tempo un opportunità e una sfida: ogni volta che il cliente ricerca delle alternative si propone per l azienda l opportunità di rafforzare/riguadagnare la «fiducia» del cliente, tramite azioni di marketing e customer care. Ovviamente, è un opportunità che hanno anche le aziende concorrenti e per questo motivo rappresenta una sfida. La gestione del ciclo di vita del cliente consiste nel rilevare i dati di quest ultimo che aiutano a definirne i comportamenti, in modo che le attività di un azienda siano interamente dedicate all acquisizione, alla vendita e al mantenimento di rapporti di lungo termine con il cliente stesso. I componenti del Customer Lifecycle sono facilmente definibili: essi costituiscono un «conglomerato ottimizzato» di metodologie, processi, tecnologie e strumenti che aiutano l azienda a definire e aumentare nel tempo il valore complessivo del cliente (Customer Lifetime Value). Le tre caratteristiche del CRM Volendo sintetizzare le principali caratteristiche del CRM, potremmo affermare che: esso fornisce una visione unica del cliente, tiene traccia delle relazioni azienda-clienti attraverso tutti i canali e, infine, è un front-end verso il resto degli applicativi aziendali. I sistemi ERP hanno come fulcro informativo la transazione e pertanto non si adattano alle esigenze di un sistema che gestisce la «risorsa cliente». Il CRM nasce proprio ponendo al centro del suo modello dati il cliente, inteso nella più ampia accezione del termine e la transazione diventa quindi una informazione gerarchicamente dipendente dal cliente stesso. Grazie a questa logica, diventano rapidamente e facilmente accessibili tutte le informazioni relative ad un cliente che servono per ottimizzare la customer experience, oppure per analizzare opportunamente i dati acquisiti. (Tavola 2) La multicanalità prevede l utilizzo di svariati strumenti e punti di contatto per lo sviluppo della relazione con i clienti: il telefono, internet, lo sportello, il fax, il rivenditore o l operatore sono tutti mezzi che il cliente potrebbe voler usare per comunicare con l azienda. D altra parte, l azienda ha la possibilità di veicolare le relazioni con i clienti meno profittevoli verso canali a minor costo, garantendo la multicanalità ai clienti «top» e perseguendo un obiettivo di SLA (Service Level Agreement) proporzionale al valore del cliente, in modo da ottimizzare l allocazione delle risorse. Il requisito cardine diventa quindi l unicità dell informazione che deve essere indipendente dal canale di acquisizione: da qui deriva spesso la necessità di integrazione con diverse sorgenti informative, tra cui il CTI (Computer Telephony Integration) per la telefonia o i sistemi ERP e in generale di back-office per i dati amministrativi e contabili. I sistemi CRM possono essere considerati come un front-end tra l azienda e i clienti finali e quindi si collocano all interno dell area Sell-Side del variegato portafoglio applicativo di un azienda. Le informazioni sui clienti sono raccolte da tutto il portafoglio applicativo e quindi spesso è necessario un middleware di integrazione che abiliti lo scambio on-line delle informazioni evitandone la ridondanza e salvaguardando l unicità del dato. (Tavola 3) Ciò che offrono, in sintesi, i sistemi CRM è la possibilità per i clienti di gestire catene di servizio che attraversano tutti i processi aziendali: il cliente può consultare l avanzamento dei suoi ordini, richiedere assistenza, verificare la disponibilità di un prodotto prima di ordinarlo o sottoscrivere una promozione, sempre tramite lo stesso sistema di front-end, mentre l azienda ha una visione unica e consistente dei propri clienti e può, pertanto, intraprendere azioni 22

3 Strumenti di P&C Pianificazione finalizzate all aumento della percezione di valore del prodotto/servizio scelto dal cliente, nonché la loro lealtà all azienda. La «roadmap» CRM Assunto, quindi, che le aziende scelgono l opportunità CRM quasi obbligate dalle dinamiche di mercato, cosa dovrebbero fare per garantire il successo di questa iniziativa? Procedere per fasi: l esperienza diretta sui clienti ci ha portato alla identificazione di tre viste attraverso cui condurre l avvicinamento al CRM. (Tavola 4) Normalmente, la prima fase del «viaggio» è chiamata operational CRM: l obiettivo principale è quello di migliorare e incentivare la produttività del processo di gestione della clientela. Questa fase si Tavola 1 Il processo di Customer Lifecycle 23

4 Pianificazione Strumenti di P&C Tavola 2 Modello dati del CRM concretizza nella realizzazione di strumenti e soluzioni dirette all automazione delle vendite (sales force automation, retail outlets, franchise networks, websites), alla realizzazione di contact centers e all attivazione dei primi strumenti di supporto all analisi dei dati. Multi-channel access and integration è la seconda fase, dove il focus si sposta sull ottimizzazione e la coerenza del «messaggio» aziendale attraverso i diversi punti di contatto con il cliente (telefono, PdV, agenti, customer service, ecc.). I clienti (potenziali e non) devono poter interagire con l azienda sicuri che le informazioni su di loro siano complete e aggiornate e che l offerta dei prodotti e servizi sarà coordinata nei diversi canali. Anticipatory CRM è la terza fase, in cui l obiettivo principale è creare la customer loyalty e aumentare la company profitability attraverso l esaltazione dell interazione personalizzata con il cliente. Il principale driver a supporto dell azienda è eccedere nelle aspettative del cliente, dimostrando grandi capacità di analisi dei comportamenti e di anticipazione dei bisogni. Soluzioni informatiche Come valutare se l implementazione di un sistema CRM contribuisce a creare valore per l azienda e ripaga l investimento richiesto? Sempre più imprese iniziano a ragionare valutando gli investimenti in iniziative IT secondo la logica del valore; tuttavia, solo per alcune di esse si è davvero in grado di quantificare gli effettivi benefici e soprattutto l effettivo contributo. Un possibile strumento che supporti le imprese a correlare le iniziative IT alla creazione di valore potrebbe avere le seguenti caratteristiche: approccio «top-down» nel quale la prima fase è la comprensione di quali sono i driver di valore per un azienda e la seconda è l identificazione degli interventi che possono essere intrapresi per migliorare tali leve: dal punto di vista strategico, si defini- Tavola 3 «Middleware» di integrazione per lo scambio on-line delle informazioni 24

5 Strumenti di P&C Pianificazione Tavola 4 Fasi di avvicinamento al CRM scono i processi prioritari sui quali focalizzare l intervento, tatticamente, invece, si fissano gli interventi necessari a ottimizzare i processi individuati, correlando le funzionalità applicative necessarie per ciascuno di essi. Tutto questo partendo dal presupposto che ogni intervento contribuisce con peso diverso alla creazione di valore per l azienda, ma soprattutto deve essere effettuato in modo sinergico agli interventi di altre iniziative ed essere allineato agli obiettivi globali. Pianificando gli interventi è quindi possibile identificare le fonti di costo e ricavo necessarie per valutare il ritorno atteso sull investimento richiesto e, monitorando costantemente gli interventi in atto, è possibile intervenire tempestivamente con azioni correttive qualora le aspettative non siano soddisfatte Il caso Binda Binda è un azienda che produce e commercializza una gamma esclusiva di orologi, gioielli e accessori. Il problema, in questa realtà, era quello di gestire al meglio le relazioni e la vasta rete di rivenditori e distributori, coordinando le informazioni possedute da diversi reparti. L obiettivo del management era costituito dall unificazione delle informazioni relative ai partner attraverso più canali per allineare gli obiettivi strategici di CRM del vertice aziendale ai processi operativi. Nel maggio 2003 la società contava nove diversi reparti demandati alla gestione del contatto cliente (amministrazione vendite, contabilità, logistica, post vendita, trade marketing, ecc.), ciascuno dei quali caratterizzato da un servizio destrutturato, procedure poco standardizzate e una carenza fisiologica nel trattamento dei dati e delle informazioni fornite. La mancanza di una visione unica del cliente si traduceva in due aree di criticità: da un lato, il cliente aveva difficoltà a reperire le informazioni che gli servivano ed era spesso dirottato su più uffici prima di ricevere risposta («nessuno era davvero responsabilizzato sul servizio da fornire al cliente»); dall altro, i processi interni di gestione del servizio erano caratterizzati da bassa efficienza operativa, a causa, talvolta, del coinvolgimento delle funzioni non appropriate. In funzione delle linee guida di customer strategy emerse nella fasi di analisi, sono stati identificati quattro stadi di sviluppo del customer service, definiti in termini di bilanciamento tra il livello di automazione nella gestione della relazione con il cliente e il tipo di interazione: i quattro stadi rappresentano la roadmap per realizzare il modello del customer service Binda (Tavola 5). In funzione di ogni specifico stadio sono stati, quindi, individuati i principali driver di valore per l azienda e i relativi interventi operativi, sfruttando la CRM Value Map personalizzata sull applicativo scelto dall azienda. Le tecniche di BPR (Business Process Re-engineering) hanno supportato la fase di ridisegno dei processi; tuttavia, l attività più critica e determinante per il successo del progetto è stato il data mapping delle entità Binda sul data model dell applicativo scelto: questo ha garantito il soddisfacimento dei requisiti e la «scalabilità» funzionale dell applicativo verso gli stadi successivi. La cosa peggiore che possa capitare è quella di disegnare un processo non supportato da funzionalità Nota: (2) Il progetto è stato riconosciuto come una success story congiunta a livello internazionale (Siebel Binda). 25

6 Pianificazione Strumenti di P&C Tavola 5 La roadmap per il modello del customer service Binda standard. In questo caso le opzioni non sono molte: si rivede il processo rifacendo l analisi, oppure si procede con personalizzazioni anche spinte dell applicativo. Inutile dire che sono entrambe alternative costose. Per di più, la personalizzazione spinta rischia di compromettere non solo il funzionamento delle nuove release, ma anche di generare effetti indesiderati sulla versione in produzione (esempio, scarse performance di utilizzo). Il tradeoff è stato risolto valorizzando le funzionalità pronte all uso per accelerare l implementazione e analizzando in modo rigoroso i requisiti, rapportandoli al peso relativo in termini di creazione di valore per l azienda, al fine di evitare personalizzazioni inutili. Conclusioni In conclusione, le raccomandazioni da seguire per ottenere il massimo dal proprio CRM sono le seguenti: per prima cosa, occorre rivedere i processi aziendali in ottica cliente, considerandone le specificità e le reali esigenze. Solo aumentando la sua percezione del valore in relazione al prodotto/servizio offerto è possibile sostenere un vantaggio competitivo nel tempo. In secondo luogo, è necessario definire una roadmap implementativa che sia in linea con gli obietti strategici di creazione del valore e che possa generare circoli virtuosi verso il cliente, sfruttando le sinergie con il resto delle iniziative aziendali. Quindi, occorre procedere valutando attentamente il trade-off tra sviluppi custom e utilizzo di funzionalità standard (out of the box) per contenere il total cost of ownership associato al sistema applicativo scelto. È necessario, inoltre, identificare la migliore strategia di integrazione tra gli applicativi aziendali per non creare isole applicative: il CRM è un frontend che produce e necessita di informazioni per generare i risultati attesi. Infine, come ogni altro investimento, anche per il CRM è necessario pianificare le azioni di performance measurement: a priori, per definire un cruscotto di indicatori che monitorano l impatto dell investimento sulla creazione del valore per l azionista e facilitano l identificazione dei requisiti prioritari per l azienda; a posteriori, per valutare nel più breve tempo possibile le azioni correttive da intraprendere necessarie per il costante allineamento del sistema CRM agli obietti strategici definiti dal vertice aziendale. 26

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