/HDWWLYLWjGLSLDQLILFD]LRQHGLDQDOLVL GLPHUFDWRUHGGLWLYLWjFRPH LQGLVSHQVDELOHSUHVXSSRVWRGL *RYHUQDQFH ,OFDVR8QLFUHGLWR,WDOLDQR

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1 /HDWWLYLWjGLSLDQLILFD]LRQHGLDQDOLVL GLPHUFDWRUHGGLWLYLWjFRPH LQGLVSHQVDELOHSUHVXSSRVWRGL *RYHUQDQFH,OFDVR8QLFUHGLWR,WDOLDQR /DXUD3HQQD 5HVSRQVDELOH3LDQLILFD]LRQH GL*UXSSR Lodi, 24 ottobre 2003

2 (YROX]LRQHGHOJUXSSR8QLFUHGLWR,WDOLDQR $ 25*$1,==$7,9$ FASE 1 ( ) 2 BANCHE: CREDITO ITALIANO E ROLO BANCA FASE 2 ( ) MODELLO FEDERALE SU BASE GEOGRAFICA 7 BANCHE FEDERATE IN ITALIA 4 BANCHE NELLA NEW EUROPE FASE 3 ( ) GRUPPO FINANZIARIO EUROPEO MULTISPECIALIST 3 BANCHE DI SEGMENTO 7 BANCHE NELLA NEW EUROPE SOCIETA DI PRODOTTO/SERVIZI $3352&&,2$/ &/,(17(( $ 23(5$7,9$ n Introduzione della segmentazione dei clienti (Retail & Corporate) in banche universali n Creazione di una Holding finanziaria n Allineamento dei modelli organizzativi delle banche n Divisionalizzazione della clientela e creazione di 4 Divisioni a presidio del business con attribuzione delle specifiche attività di produzione n Separazione della produzione dalla distribuzione 582/2', 3,$1,),&$=,21( n Monitoraggio risultati delle singole società con particolare focus sulla dinamica dei ricavi n Attività di omogeneizzazione delle diverse società n Benchmarking interno n Creazione di competenze specialistiche utili a comprendere l andamento di diversi business n Gestione di attività infragruppo )2&86 n Crescita del ROE: dal 3,3% al 16% n Mantenimento del ROE su livelli di eccellenza n Monitoraggio investimenti finalizzati a sostenere la crescita nel tempo n Pianificazione e misurazione della creazione del valore del portafoglio di business del Gruppo 1

3 ,OPRGHOORRUJDQL]]DWLYR8&, GLYLVLRQDOL]]D]LRQHSHUVHJPHQWRGLFOLHQWHOD«'LYLVLRQH 5HWDLO 'LYLVLRQH &RUSRUDWH 'LYLVLRQH 3ULYDWH $0 'LYLVLRQH 1HZ(XURSH 6RFLHWjGL VHUYL]L 3HNDR 86, &ODULPD 8QL&UHGLW%DQFD SHUODFDVD 8%0 %0& 3LRQHHU ;HOLRQ =DJUHEDFND %XOEDQN.)6 83$ 5HDO(VWDWH 8QL$XGLW 7UDGLQJ/DE /RFDW ««8QL%DQND ««««8&5RPDQLD =LYQRVWHQVND 2

4 ! FRQVSHFLILFKHIXQ]LRQLDWWULEXLWHDOOD&DSRJUXSSR! 582/2'(//$&$32* /0 %- (%%) %+,' $%& ' & *!" # n Definizione delle OLQHHJXLGDVWUDWHJLFKHdel Gruppo e di tutte le società n Gestione del SRUWDIRJOLRVWUDWHJLFRGL EXVLQHVVe delle ULVRUVHFKLDYH Capital All. & Risk Manag. M&A and Business Develop. Investor Relations AREA FINANZA DI GRUPPO Netw ork studi n Ottimizzazionedell DOORFD]LRQHGHOFDSLWDOH alle differenti linee di business n *HVWLRQHLQWHJUDWDGHLULVFKLe sviluppo di modelli interni di misurazione del rischio n Conseguimento di efficientamenti ed economie di scala attraverso le IXQ]LRQLFHQWUDOL]]DWH (tesoreria, acquisti, cost management, ) e le VRFLHWjGLVHUYL]L(USI, UPA, R.E., Audit) ',9,6,21, 3

5 ,OUDSSRUWRWUD&RUSRUDWH*RYHUQDQFHHO DWWLYLWjGL3LDQLILFD]LRQH &RQWUROOR n La &RUSRUDWH *RYHUQDQFH fa riferimento al sistema di direzione e controllo dell azienda e cioè a quell insieme di istituzioni e regole, giuridiche e tecniche, finalizzate alla realizzazione di un JRYHUQRGHOO LPSUHVD non solo HIILFDFHHG HIILFLHQWH ma anche FRUUHWWR ai fini della tutela non solo degli azionisti ma anche di tutti gli stakeholder n 3LDQLILFD]LRQH &RQWUROOR, nell ambito di un obiettivo più generale di creare valore nel tempo, SDUWHFLSD DUHDOL]]DUHLO³EXRQJRYHUQR GHOODVRFLHWj á VXSSRUWDQGRLOPDQDJHPHQWQHOO LQWHUSUHWD]LRQHGHLULVXOWDWLD]LHQGDOL á JDUDQWHQGR, attraverso il presidio dei processi interni, OD FDSDFLWj GL DWWXDUHOHQHFHVVDULHD]LRQLFRUUHWWLYH á IDYRUHQGR XQD FRPXQLFD]LRQH WUDVSDUHQWH anche nei confronti dell esterno, tenendo in debito conto i riscontri del mercato 4

6 /HFRPSRQHQWLIRQGDPHQWDOLGLXQ6LVWHPDGL3 &DVXSSRUWR GHOOD&RUSRUDWH*RYHUQDQFHVRQR 8QDDUFKLWHWWXUDGHOOHUHVSRQVDELOLWjEHQ GHILQLWD 8QDPHWULFDFRPXQHGLPLVXUD]LRQHGHOOD FUHD]LRQHGLYDORUHGHJOLLQGLFDWRULILQDQ]LDUL HFRQRPLFLHFRPPHUFLDOL5$525$&(9$ 'ULYHUGLSHUIRUPDQFH«JHVWLRQDOLVWUXWWXUDWLHIXQ]LRQDQWL SLDQLILFD]LRQHVWUDWHJLFDGL*UXSSRSLDQLILFD]LRQH RSHUDWLYDGL*UXSSRSLDQLILFD]LRQHRSHUDWLYDGHOOH 6RFLHWj 6WUXPHQWLHVLVWHPLLQWHJUDWLHGHIILFDFL&G* 7DEODXGH%RUGGL*UXSSR7G%GHOOH6RFLHWj &RPSRQHQWL³VRIW DGHJXDWH 6WUXPHQWLH VLVWHPL &RPSRQHQWL $UFKLWHWWXUD GHOOH 5HVSRQVDELOLWj JHVWLRQDOL 0HWULFD ³VRIW 5

7 / DUFKLWHWWXUDGHOOHUHVSRQVDELOLWjDGRWWDWDIDYRULVFHOD FKLDUDDWWULEX]LRQHGHOOHFRPSHWHQ]HODYHORFHHGHIILFDFH FRPXQLFD]LRQHWUDFHQWURHSHULIHULD &HQWULGL 5HVSRQVD ELOLWj &G$$' &DSRJUXSSR Responsabili Divisioni di Business Comitati Divisionali &RPLWDWL'LUH]LRQDOL n n n Comitato strategico Comitato crediti.. Responsabili Direzioni di indirizzo e governo: n Risorse e Organizzazione n Crediti n Governo Amministrativo n Corporate Identity n 8QLWjGL EXVLQHVVFRQ UHVSRQVDELOLWj SULPDULD Responsabili Unità di Business Responsabili Società di Servizi SUHYDOHQWHPHQWHVHWWLPDQDOL 6

8 /HPHWULFKHGLULOHYD]LRQHGHLIHQRPHQLHOHUHJROHGLSULFLQJ LQIUDJUXSSRH6/$GHYRQRHVVHUHFKLDUHFRQRVFLXWHH FRQGLYLVH 0HWULFD,1',&$725,),1$1=,$5,&200(5&,$/, 352&(66, 0DQXDOH GHO7G% á Capitale allocato á Indicatori rischio/rendimento á Rischi (crediti, mercato) á Dettaglio costi á Schede progetto á Atti di vendita á. &/,(17(/$ á Churn rate á Cross selling á Clienti inattivi á Customer satisfaction index á á Indicatori di produttività/efficienza á Costi acquisizione nuovi clienti á Tempi di erogazione servizi á Costi per prodotto/servizio á.. ',3(1'(17, á Dinamica delle risorse á Livello formazione á Employee statisfaction index á.. )$7725,(67(51,(',6&(1$5,2 á Focus congiunturale á Andamento mercati settoriali/ quote di mercato vs competitors á Monitoraggio concorrenza á Perception study á Consensus analisti á Feedback da roadshow &RQWUDWWL &5,7(5,',75$16)(535,&,1* 6(59,&(/(9(/$*5((0(17,QWHUQLSHU 6HUYL]L á Definizione prezzi á Modalità consuntivazione servizi á Definizione service á Modalità consuntivazione LQIUDJUXSSR 7

9 4 32 3LDQLILFD]LRQHGL*UXSSRKDO RZQHUVKLSGHLSURFHVVLGL 3 &HVYROJHXQDLPSRUWDQWHDWWLYLWjGLFRRUGLQDPHQWRWUD WXWWLJOLDWWRULLQFDPSR«5HVSRQVDELOL'LYLVLRQL Supporta i responsabili di Divisione svolgendo le attività di P&C delle Divisioni &G$ $' &RPLWDWL'LUH]LRQDOL Informa e facilita il processo di trasmissione delle decisioni prese sui temi di competenza &)2,QYHVWRU5HODWLRQ Supporta i processi di comunicazione esterna Riceve feed back dal mercato 'LUH]LRQLGL+ROGLQJ 5LVRUVH &UHGLWL $IIDULILVFDOL %LODQFLR 3LDQLILFD]LRQH GL*UXSSR 1HWZRUN6WXGL &$50 &RVW0DQDJHPHQW $FTXLVWL Condivide le informazioni su temi specifici e coordina il contributo delle Divisioni ai processi di P&C Coordina il contributo ai processi di P&C 6RFLHWjGLEXVLQHVV 6RFLHWjGLVHUYL]L Coordina e gestisce insieme alle pianificazioni nelle singole società i processi di P&C; favorisce appropriati feedback delle decisioni prese nei Comitati di Direzione della Capogruppo sui temi di competenza (1) Capital Allocation & Risk Management 8

10 «SDUWHQGRGDOOD3LDQLILFD]LRQH6WUDWHJLFDGL*UXSSRVLQRDOOD 3LDQLILFD]LRQH2SHUDWLYDGHOOHVLQJROHOHJDOHQWLWLHV 2%,(77,9, )2&$/,==$=,21( Vision Strategica 3LDQLILFD]LRQHSOXULHQQDOHGL*UXSSR Business Plan divisionali Business Plan delle maggiori B.U. Piano strategico triennale di Gruppo &UHD]LRQHGLYDORUH DWWUDYHUVR DOORFD]LRQHGL FDSLWDOHDLEXVLQHVV HGDLSURJHWWL VWUDWHJLFLSULRULWDUL 6WUDWHJLHGLSRUWDIRJOLR FKHPDVVLPL]]DQRLO YDORUHGHO*UXSSRQHO WHPSR 2UL]]RQWHDQQL,QSXWDO%XGJHWLQJSLDQLILFD]LRQHRSHUDWLYD Obiettivi triennali %XGJHWLQJ3LDQLILFD]LRQHRSHUDWLYDGL*UXSSR Budget Annuali Piani annuali di dettaglio (azioni/ progetti) Monitoraggio &UHD]LRQH GLYDORUHD GRWD]LRQH GLFDSLWDOH ILVVD $]LRQLFRHUHQWLFRQLOSLDQR VWUDWHJLFRPLUDWHDOOD UHDOL]]D]LRQHGHJOLRELHWWLYL DQQXDOLHGDO UDJJLXQJLPHQWRGHL PLOHVWRQHVWUDWHJLFL 2UL]]RQWHDQQXDOH %XGJHWLQJ3LDQLI2SHUDWLYDDUWLFROD]LRQLWHUULWRULDOL Recepimento linee di budget (fase top-down) Proposte di budget (fase bottom up) Budget definitivo Monitoraggio &UHD]LRQHGL YDORUHD GRWD]LRQHGL FDSLWDOH ILVVD 5LEDOWDPHQWRGHJOL LQGLUL]]LRSHUDWLYLGHOOD EDQFDVXOODVLQJROD XQLWjWHUULWRULDOH 2UL]]RQWHDQQXDOH 9

11 (VHPSLR 2YHUYLHZVXOSURFHVVRGLEXGJHW ESEMPLIFICATIVO )DVH3URSHGHXWLFD )RUPXOD]LRQHGHO%XGJHW :RUN6KRSFRQ $'UHVSRQVDELOL 'LYLVLRQL6RFLHWj $IILQDPHQWRH FRQGLYLVLRQHILQDOH Œ Elaborazione Scenari macroeconomici Œ Discussione prechiusure Œ Definizione variazione perimetri Œ Definizione politiche creditizie e fiscali Œ Criteri di allocazione del capitale e cost of equity del Gruppo Œ Previsione andamento prezzi beni acquistati centralmente Œ Definizione linee guida dinamica risorse Œ Determinazione obiettivi di Gruppo e Top Down Divisione / Società Œ Elaborazione budget Bottom Up Œ Condivisione tematiche infrasocietarie 10 Œ Workshop Amministratore Delegato Responsabili Divisioni/Società Œ Formulazione Piano finanziario di Gruppo Œ Presentazione e condivisione dei risultati Œ Trimestralizzazione del budget

12 M QH N H P INM OJ L RY [RY T^ YX ] \M [RY T^ YX ] \M ] \M E DC (VHPSLR 3URFHVVRGLPRQLWRUDJJLRDQGDPHQWDOHSODQQLQJLQIUDQQXDOH D)$6( &$32 ',9,6,21( [SV Z YX X U LRS T WV M KG fm G - Info matrice volumi raccolta/impieghi - atti di vendita (bancassicurazione, derivati,..) - n. clienti (persi/acquisiti) K FG IH J mensile inizio mese succ. KI NM P&C Società, Marketing e uff. studi Membri C.S. 3G* - quote mercato Assogestioni 6RFLHWj ` P [YV _ W - consuntivi contabili/previsioni dei trimestri - informazioni gestionali mensile fine mese succ. P&C Società Pianf. di Gruppo P&C Wee c Zd b[ [T [W ^ J[a - commento dati andamentali/previsivi salienti - quantificazione rischi/opportunità inclusi nelle stime mensile fine mese succ. Pianf. di Gruppo - Resp. Divisioni - Comitato di Divisione - Investor Relation - consuntivi contabili &RPLWDWR D)$6( $' B 5> 6WUDWHJLFR RY _Z TS YX [_Z - informazioni commerciali - benchmarcking interni/esterni - analisi concorrenza - maggiori dettagli su progetti/costi trimestrale - P&C Società - Contab. di Gruppo/ Bilancio - Direz. Crediti - Direz. Personale - - C.S. - Sintesi in Cda - CFO e I.R. come supporti incontri con Mercato 98:<; >? 98= ; - rischio credito 11

13 ,O7G%GL*UXSSRSRJJLDVXXQDVROLGDVWUXWWXUDGL LQIRUPDWLYDGLUH]LRQDOHGHOOHVRFLHWjSURYHQLHQWHGDXQ VLVWHPDLQIRUPDWLYRXQLILFDWR 6WUXPHQWLH VLVWHPL Holding EIS di Gruppo TdB Divisioni TdB + CdG Società Caratteristiche fondamentali del sistema informativo: á flessibilità ásolidità ásemplicità di utilizzo áriconciliazione visioni trasversali Sistema di base Società 12

14 si z unynh mxwo so h n mlk k n l oo nu h l o Œ Š ˆ rnhl hhj utl ul piq vl }l nq hi s nl ghij no hl o /HFRPSRQHQWL³VRIW IDWWRULLQGLVSHQVDELOLDOVXFFHVVRGHL SURFHVVLGL3LDQLILFD]LRQHH&RQWUROORVRQRDOODEDVHGL XQDEXRQD&RUSRUDWH*RYHUQDQFH {ixq nx ms Œ ƒ ƒ ~ n Clima di WUDVSDUHQ]DHTXLWjHILGXFLD n &KLDUH]]D nei processi e nelle modalità dove vengono ULVROWLLFRQIOLWWLGL LQWHUHVVH tra i vari partecipanti alla vita aziendale n Comportamenti ispirati ad una logica di FROODERUD]LRQH, VSLULWRGLVTXDGUDH RULHQWDPHQWRDLULVXOWDWL n Cultura della UHVSRQVDELOLWj, del ULVSHWWR e del FRQIURQWR n &RPSHWHQ]H manageriali e specialistiche sufficientemente diffuse 13

15 /HFRPSRQHQWLGHVFULWWHRSSRUWXQDPHQWHDUPRQL]]DWHFRVWLWXLVFRQRLO QHFHVVDULRSUHVXSSRVWRSHU Œ La disponibilità interna di informazioni 6WUXPHQWLH VLVWHPL $UFKLWHWWXUD GHOOH 5HVSRQVDELOL Wj 0HWULFD árilevanti áaffidabili ácondivise áintelleggibili átempestive JHVWLRQDOL &RPSRQHQWL ³VRIW 14

16 /HFRPSRQHQWLGHVFULWWHRSSRUWXQDPHQWHDUPRQL]]DWHFRVWLWXLVFRQRLO QHFHVVDULRSUHVXSSRVWRSHU Œ La disponibilità interna di informazioni 6WUXPHQWLH VLVWHPL &RPSRQHQWL $UFKLWHWWXUD GHOOH 5HVSRQVDELOL Wj JHVWLRQDOL 0HWULFD ³VRIW á5lohydqwl áaffidabili ácondivise 6HOHWWLYLWjQHOODFRPSOHWH]]D 6SHFLILFLWj per area di business 'LQDPLFLWjin base all evoluzione dei business e del mercato áintelleggibili átempestive 15

17 /HFRPSRQHQWLGHVFULWWHRSSRUWXQDPHQWHDUPRQL]]DWHFRVWLWXLVFRQRLO QHFHVVDULRSUHVXSSRVWRSHU Œ La disponibilità interna di informazioni 6WUXPHQWLH VLVWHPL &RPSRQHQWL $UFKLWHWWXUD GHOOH 5HVSRQVDELOL Wj JHVWLRQDOL 0HWULFD ³VRIW árilevanti á$iilgdelol ácondivise 'LYHUVLOLYHOOLGLYHULILFDFHUWLILFD]LRQH della qualità delle informazioni 6XSHUYLVLRQHGHOOHIXQ]LRQL FHQWUDOL]]DWH di Capogruppo (es. Personale, Crediti,.) (VSOLFLWD]LRQHGLULVFKLHGRSSRUWXQLWj come espressione della volatilità delle previsioni áintelleggibili átempestive 16

18 /HFRPSRQHQWLGHVFULWWHRSSRUWXQDPHQWHDUPRQL]]DWHFRVWLWXLVFRQRLO QHFHVVDULRSUHVXSSRVWRSHU Œ La disponibilità interna di informazioni 6WUXPHQWLH VLVWHPL &RPSRQHQWL $UFKLWHWWXUD GHOOH 5HVSRQVDELOL Wj JHVWLRQDOL 0HWULFD ³VRIW árilevanti áaffidabili á&rqglylvh Provenienza ³ERWWRPXS GDOOHVRFLHWj &RQGLYLVLRQHSUHYHQWLYDFRQLO&DSR 'LYLVLRQH 6WDQGDUGL]]D]LRQHHGRPRJHQHLWj GHOODUHSRUWLVWLFD interna delle società con quella di Gruppo áintelleggibili átempestive 17

19 /HFRPSRQHQWLGHVFULWWHRSSRUWXQDPHQWHDUPRQL]]DWHFRVWLWXLVFRQRLO QHFHVVDULRSUHVXSSRVWRSHU Œ La disponibilità interna di informazioni 6WUXPHQWLH VLVWHPL &RPSRQHQWL $UFKLWHWWXUD GHOOH 5HVSRQVDELOL Wj JHVWLRQDOL 0HWULFD ³VRIW árilevanti áaffidabili ácondivise á,qwhoohjjlelol )DFLOLWjGLIUXL]LRQHHVWUXWWXUD]LRQH anche in funzione della comunicazione esterna (Investor friendly) Opportuni trattamenti per ridurre - la FRPSOHVVLWjJHRJUDILFD (effetti cambi, diversi accounting standards) - la FRPSOHVVLWjGLEXVLQHVV (es. view trasversali sui business comuni a più entità risparmio gestito, ) - la GLQDPLFLWjGHO*UXSSR (proforma per cambiamenti di perimetri e di pricing infragruppo) 18 átempestive

20 /HFRPSRQHQWLGHVFULWWHRSSRUWXQDPHQWHDUPRQL]]DWHFRVWLWXLVFRQRLO QHFHVVDULRSUHVXSSRVWRSHU Œ La disponibilità interna di informazioni 6WUXPHQWLH VLVWHPL &RPSRQHQWL $UFKLWHWWXUD GHOOH 5HVSRQVDELOL Wj JHVWLRQDOL 0HWULFD ³VRIW árilevanti áaffidabili ácondivise áintelleggibili á7hpshvwlyh Forte SLDQLILFD]LRQHGHOOHWHPSLVWLFKH 5LODVFLGLIIHUHQ]LDWLLQEDVHD WHPSLVWLFKH predefinite 19

21 /HFRPSRQHQWLGHVFULWWHRSSRUWXQDPHQWHDUPRQL]]DWHFRVWLWXLVFRQRLO QHFHVVDULRSUHVXSSRVWRSHU Œ La disponibilità interna di informazioni 6WUXPHQWLH VLVWHPL $UFKLWHWWXUD GHOOH 5HVSRQVDELOL Wj 0HWULFD árilevanti áaffidabili ácondivise áintelleggibili átempestive &RPSRQHQWL JHVWLRQDOL ³VRIW Œ 8QDYHORFHWUDGX]LRQHGHOOHOLQHHJXLGD LQD]LRQLFRUUHWWLYH 20

22 /HFRPSRQHQWLGHVFULWWHRSSRUWXQDPHQWHDUPRQL]]DWHFRVWLWXLVFRQRLO QHFHVVDULRSUHVXSSRVWRSHU Œ La disponibilità interna di informazioni 6WUXPHQWLH VLVWHPL $UFKLWHWWXUD GHOOH 5HVSRQVDELOL Wj 0HWULFD árilevanti áaffidabili ácondivise áintelleggibili átempestive &RPSRQHQWL JHVWLRQDOL ³VRIW Œ Una veloce traduzione delle linee guida in azioni correttive Œ 8QDJHVWLRQHGLFRPXQLFD]LRQLHVWHUQH WUDVSDUHQWLTXDOHHOHPHQWRVWUDWHJLFRH IRQWHGLYDQWDJJLRFRPSHWLWLYR 21

23 /DWUDVSDUHQ]DQHOODFRPXQLFD]LRQHLQWHUQDHGHVWHUQDTXDOH FRPSRQHQWHIRQGDPHQWDOHGHOOD&RUSRUDWH*RYHUQDQFHKDXQLPSDWWR GLUHWWRVXOYDORUHGHOO D]LHQGDSHUFHSLWRGDOPHUFDWR /HRSLQLRQLGHJOLLQYHVWLWRULVHFRQGR0F.LQVH\gli investitori sarebbero disposti a pagare un premio più alto per le azioni delle società con una buona governance (22-24% in Europa, circa il 28% in America Latina e Asia) /DWLQ$PHULFD $VLD (XURSH 868. *RYHUQDQFH0HWULFV,QWO: i risultati della ricerca del 2003 effettuati sulla performance di un campione di società costituito dal 10% delle top-rated e dal 10% delle bottom-rated evidenzia che: mentre i risultati a breve (1 anno) sul total return sono positivi in entrambe le categorie (10.5% vs 3.4%), QHOOXQJRSHULRGR (10 anni) ODGLIIHUHQ]DqVLJQLILFDWLYD (circa il 15% di differenza tra top e bottom-rated, 11.4% vs 2.5%) (1) Il Rating è stato effettuato su società, basandolo sul 7RWDO5HWXUQ(rendimento dell investimento incluso i dividendi, gli interessi e il deprezzamento/apprezzamento del prezzo delle azioni in un determinato periodo di tempo) 22