Gestione Aziendale II - 16 giugno

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1 Gestione Aziendale II - 16 giugno Cognome Nome Matricola Preferenza per orale: 27/6 28/6 29/6 30/6 1. La PIM è una società che offre servizi di consulenza direzionale e di coaching manageriale sul campo rivolti sia ad aziende sia a liberi professionisti. In particolare è organizzata con due divisioni dedicate ai due target di clienti sopraccitati supportati da alcune unità di staff: segreteria, amministrazione, sistemi informativi e da un unità di marketing e comunicazione. Ciascun consulente senior presidia diversi prodotti consulenziali ed è responsabile sia degli aspetti di erogazione del servizio, supportato eventualmente da un team di consulenti junior, sia dell attività di sviluppo commerciale degli stessi. Al fine di migliorare le prestazioni dei processi commerciali la Direzione ha deciso di implementare un sistema di Customer Relationship Management (CRM), in quanto sussisteva il problema di scarsa condivisione delle informazioni sui clienti da parte dei vari consulenti con il rischio di non cogliere appieno tutte le opportunità commerciali e di insistere su uno stesso cliente da parte di due o più consulenti contemporaneamente senza un preventivo coordinamento. Una volta selezionato un fornitore di tecnologia informatica la Direzione ha affidato il progetto all ing. Bidoni dell unità ICT e al ing. Lorenti dell unità di marketing e comunicazione al fine di supportare la diffusione dell uso del prodotto software presso i consulenti dell azienda. I due ingegneri sono giovani e di recente assunzione presso l azienda e non hanno alcun ruolo di responsabilità gerarchica in azienda. Nell implementare il progetto si sono focalizzati essenzialmente su attività di definizione delle funzionalità da implementare e sulle fasi di educazione e diffusione delle funzionalità presso gli utenti. Tali attività sono state svolte dai due ingegneri in autonomia, consultando eventualmente il Marketing e Comunicazione per un supporto metodologico. Il progetto a distanza di un anno è risultato fallimentare in quanto, nonostante fosse stato organizzato un training ai consulenti svolto da personale esterno della software house che ha venduto il prodotto software, coinvolgendo quindi gli utenti nelle ultime fasi progetto, i consulenti non utilizzano il sistema e continuano a gestire gli indirizzi ed i contatti su propri fogli excel in locale o i pochi che hanno inserito alcuni dati non tengono aggiornato il sistema sia per quanto riguarda le anagrafiche sia per il tracking delle opportunità di marketing e dei contatti avuti con clienti. Alcuni utenti hanno esplicitamente indicato poi che il sistema non risolve completamente le loro esigenze e che sono presenti funzionalità a loro non utili. a) Sulla base delle informazioni presenti nel caso e dei principi di project management visti a lezione, si spieghi perché il progetto non ha avuto successo. mancanza di lavoro in team: solo i 2 ingegneri senza aver incluso i consulenti, ovvero gli utenti del sistema, che sono uno stakeholder fondamentale del progetto - mancanza di persone con esperienza nel progetto: solo il responsabile marketing e comunicazione consultato a volte; i due ingegneri sono neoassunti e conoscono poco il business - mancanza di un project manager: non è chiaro chi lo sia tra i due ingegneri (violazione unicità di comando) - mancanza di sperimentazione: sarebbe stato opportuno anticipare la sperimentazione facendo ad esempio dimostrazioni delle funzionalità prototipali a utenti chiave, ricevere eventuali feedback 2. Si spieghi il principio della periodicità naturale e della tempestività delle informazioni. Sistemi di Controllo basati su eventi e scadenze naturali: sulla base di questi occorre formulare piani di intervento tempestivi. Definizione di Milestone e raccolta strutturata e tempestiva di informazioni 1

2 3. La Manni realizza prodotti in plastica mediante stampaggio termico. Recentemente ha deciso di ampliare la propria gamma di prodotti introducendo una nuova tecnologia basata sulla sinterizzazione laser. Mediante tale tecnologia è possibile realizzare prodotti più complessi con profili non producibili mediante le tecnologie tradizionali. Questa possibilità consentirebbe all impresa di diversificare la propria produzione (attualmente concentrata nel settore delle scatole per centraline elettriche) permettendole di commerciare prodotti in settori a maggiore profittabilità. Il Vertice Strategico è conscio che questo progetto è particolarmente importante per il proprio futuro. L impresa ha rilevato che questo progetto è caratterizzato da alcune criticità. Innanzitutto esistono diversi macchinari con cui tale produzione può essere realizzata, ma la scelta di quale macchinario acquistare dipende fortemente dai prodotti che si vogliono realizzare. In particolare, alcuni macchinari consentono di lavorare profili mediamente complessi a costi contenuti, mentre altre consentono di realizzare prodotti molto complessi ma con costi di produzione molto più elevati. La scelta quindi della tecnologia di sinterizzazione è una scelta strategica per l impresa. L impresa trova interessante la possibilità di lavorare prodotti molto complessi in quanto questi permettono di applicare una politica di prezzo molto vantaggiosa (i produttori di profili molto complessi sono pochi), tuttavia non è chiaro con precisione quali siano i costi di produzione che tale scelta possa comportare. Oltretutto l impresa è conscia che questa nuova tecnologia richiede investimenti anche nell ufficio progettazione, che si occupa di progettare per i clienti i profili dei prodotti richiesti, in quanto sono necessarie attrezzature (software CAD, sistemi grafici) e competenze diverse da quelle precedenti. Anche qui la scelta della complessità dei prodotti da realizzare ha forte influenza sulla tipologia di sistemi necessari; soprattutto in quanto le macchine per la sinterizzazione sono controllate direttamente dai software utilizzati in progettazione. E quindi importante che la scelta della tecnologia e dei sistemi per la progettazione sia coordinata. Da ultimo l impresa non ha completamente chiare le esigenze dei potenziali clienti: in altre parole non ha chiaro se il mercato ha effettivamente interesse per profili molto complessi. Oltretutto il tipo di tecnologia scelta, come detto, consente di lavorare prodotti di diversa complessità; prodotti molto complessi possono essere di interesse in alcuni segmenti di mercato e non in altri. In questo momento la Manni sta definendo la struttura organizzativa del progetto in esame, mediante la LRC riportata di seguito (le uniche forme di coinvolgimento considerate sono, Esecutore e ). Le figure coinvolte sono: la Produzione (responsabile principalmente dei costi di produzione), le Vendite (responsabile delle vendite e della politica di prezzo), la Progettazione (responsabile della ideazione degli specifici prodotti), il Marketing (responsabile dell analisi delle esigenze del mercato), il Project Manager (qui il ruolo è stato assunto direttamente dal Vertice Strategico a fronte dell importanza del progetto). Funzioni PM Produzione Vendite Marketing Progettazione Attività Selezione della tecnologia di sinterizzazione Identificazione dei mercati di riferimento Definizione politica di prezzo Installazione tecnologia di sinterizzazione Selezione sistemi per la progettazione a) In base alle informazioni riportate ritenete che la struttura organizzativa sia stata ben progettata? In caso negativo quali errori sono stati commessi? Analisi per righe: 2 responsabili nella prima attività, nessuno da consultare nella 4 (potrebbe non essere un problema ma solleva qualche perplessità). Scarso coinvolgimento nella prima fase di stakeholder importanti. Soprattutto la progettazione è influenzata nella propria scelta sulla tecnologia di progettazione dalla scelta della tecnologia. Anche assegnare la responsabilità alla produzione della prima attività può essere un errore: è una scelta strategica, dovrebbe essere svolta dal PM (visto che coincide con il Vertice Strategico. Mancanza coinvolgimento produzione nella definizione del prezzo Analisi per colonne: PM poco coinvolto Ruolo del PM: non solo poco coinvolto ma non ha responsabilità. Errata la scelta sia per il tipo di progetto (strategico) sia perché il ruolo del PM è svolto dal Vertice Strategico che dovrebbe entrare profondamente nelle scelte 4. La Maruzzi è una azienda operante nel settore della pubblicità. Il Project Manager del progetto ha elaborato due piani di progetto alternativi, i cui dati sono sintetizzati nelle tabelle seguenti. 2

3 PIANO ALTERNATIVO 1 PIANO ALTERNATIVO 2 Attività Pred. ottimistica più probabile pessimistica Costo Attività Pred. ottimistica più probabile pessimistica Costo A A B B C1 A1;B C D1 C D2 C E1 D E2 B F1 E F2 A G1 E G2 D2;E H2 E I2 E2;F b) In base alle informazioni indicate costruite i reticoli dei progetti, con l indicazione delle durate di inizio e fine al più presto e al più tardi c) Per entrambi i piani riportate durata, deviazione standard della durata e attività su cui porre maggiore attenzione attesa Deviazione standard Attività da monitorare Piano alternativo ,67 A1, C1, D1, E1, F1 Piano alternativo ,16 B2, E2, H2, I2 Per scegliere quale piano adottare il PM ha interpellato la committenza e ha rilevato che: i) la committenza nel confrontare piani alternativi di diversa durata attribuisce un valore di 100 per ogni periodo in meno sulla durata del progetto; ii) la committenza è avversa al rischio; iii) il progetto considerato è particolarmente nuovo rispetto ai progetti che l impresa ha tipicamente svolto. d) In base alle informazioni indicate e ai criteri decisionali della committenza quale piano dovrebbe scegliere il PM? Giustificate la risposta 3

4 Piano alternativo 1 Piano alternativo 2 X C E UN TRADE OFF TRA DURATA E COSTO DEL PROGETTO (IL PRIMO DURA 26 E COSTA 1130; IL SECONDO DURA 28 E COSTA 930). LA PRIMA INDICAZIONE PERO CI DICE CHE I DUE PIANI SONO EQUIVALENTI (2 PERIODI IN PIU E 200 IN MENO). LA SECONDA INDICAZIONE CI FA PROPENDERE PER IL PIANO 2, VISTA L AVVERSIONE AL RISCHIO. LA TERZA INDICAZIONE CI FA PROPENDERE PER IL PIANO 2 CHE HA UNA STRUTTURAzioni delle attività PIU FLESSIBILE A torto o a ragione l impresa decide di adottare il Piano Alternativo 1, definito in base ai tempi di inizio e fine al più presto. Al 15 periodo il PM decide di valutare lo stato d avanzamento del progetto. In particolare rileva che sono state ultimate le attività A, B, l attività C è stata ultimata al 50%, l attività D è stata svolta per 2/3 e le altre attività non sono ancora iniziate. Oltretutto rileva che i costi effettivamente sostenuti finora sono stati pari a 570. e) Si costruisca la BCWS del progetto e si valuti lo stato d avanzamento del progetto, indicando esplicitamente se in anticipo/ritardo, efficiente/inefficiente. Si forniscano poi le stime a finire di durata e costi di progetto, ipotizzando scostamenti di natura contingente. Riportate in particolare i valori dei parametri indicati nella seguente tabella Grafico BCWS e calcoli BCWS (15 periodo) 600 BCWP (15 periodo) 545 ACWP (15 periodo) 570 Anticipo Ritardo X Efficiente Inefficiente X CV -25 SV -55 CPI 0,96 SPI 0,91 EAC 1155 SAC

5 5. Indicate se le seguenti affermazioni sono vere o false Vero Falso Il controllo in feed-back favorisce l anticipazione dei vincoli X La committenza è responsabile della definizione degli obiettivi specifici di un progetto e della allocazione delle risorse ad un progetto X E importante che un project manager conti più sull autorevolezza che sull autorità X Il piano di progetto deve essere definito solo per progetti nuovi e particolarmente complessi X La responsabilità di un project manager debole riguarda solo la qualità di progetto X Si ha propriamente innovazione tutte le volte che si introduce un cambiamento radicale in azienda X Creare ansietà è una soluzione spesso adottata per istituzionalizzare il cambiamento organizzativo X Per portare a termine con successo un cambiamento radicale è sufficiente che vi sia un buon livello di commitment da parte della Direzione aziendale nelle fasi iniziali X Per raggiungere appieno gli obiettivi è opportuno far seguire ad un cambiamento radicale uno sforzo di miglioramento continuo X E preferibile utilizzare prototipi fisici generalizzati nelle fasi più avanzate di un progetto X 6. Il cambiamento può essere gestito seguendo approcci diversi. - Si illustrino le caratteristiche degli approcci sotto elencati. - Si spieghi inoltre quali elementi è necessario considerare per scegliere quale approccio adottare Caratteristiche di un approccio bottom-up la direzione indica gli obiettivi da perseguire le funzioni/persone interessate sono responsabili della definizione delle soluzioni e della loro realizzazione Caratteristiche di un approccio top-down la direzione definisce obiettivi, vision e soluzioni da implementare; la realizzazione è demandata alle funzioni/persone interessate Caratteristiche di un approccio partecipativo la direzione coinvolge le funzioni/persone interessate nella definizione di vision e/o soluzioni Quali elementi occorre considerare per la scelta dell approccio da adottare La scelta dell approccio dipende da: - stile di management - cultura aziendale - caratteristiche del cambiamento e grado di innovazione. 5