INDICE. 1 Introduzione Premessa Cosa è il Supply Chain Management L organizzazione aziendale per il SCM...

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1 SUPPLY CHAIIN MANAGEMENT E PMII:: PROGETTARE IINTERVENTII DII SUPPORTO PER LO SVIILUPPO DELLA COMPETIITIIVIITÀ

2 INDICE 1 Introduzione Premessa Cosa è il Supply Chain Management L organizzazione aziendale per il SCM La pianificazione aziendale Il piano delle vendite Il processo di approvvigionamento come fattore chiave per la competitività aziendale Acquisti e SCM Le politiche di acquisto: il marketing degli acquisti Le fasi del processo di acquisto Metodologie di gestione dei materiali e controllo delle performances Le scorte e la loro gestione Tipologie di scorte Le politiche di gestione delle scorte Gli indicatori di performance nella gestione delle scorte La cross analysis o matrice ABC L adozione del SCM interno ed esterno L adozione del SCM interno L adozione del SCM esterno Casi aziendali Il caso AMIS Il caso ELTEK Il caso ETALCOR Il caso FIMS Il caso GHIGLIONE & MONETTI Il caso M.EN.T Il caso SARGOMMA Il caso VI.PI.EFFE PEN Glossario

3 10 Appendice: questionario di analisi INDICE DELLE FIGURE Figura 1: Gli elementi del Supply Chain Management... 9 Figura 2: Livelli di integrazione della filiera produttiva Figura 3: La Supply Network estesa Figura 4: Il punto di pareggio (Break-Even Point - BEP) Figura 5: I principali fattori rilevanti nella pianificazione della produzione Figura 6: I diversi livelli di pianificazione Figura 7: Principali modalità operative e rilevanza delle attività di previsione Figura 8: Peso degli acquisti sul totale dei costi aziendali Figura 9: La matrice di Kraljic per la categorizzazione degli acquisti Figura 10: La matrice di Kraljic per la definizione delle strategie di acquisto Figura 11: Il processo di acquisto Figura 12: Lo schema logico della gestione dei materiali a fabbisogno Figura 13: Schema di una Distinta base Figura 14: Il modello del lotto economico Figura 15: Punto di riordino in condizioni di certezza Figura 16: Andamento del magazzino in condizioni di certezza Figura 17: Flusso logistico contrapposto Figura 18: Integrazione verticale a monte ed a valle Figura 19: Percorsi e leve dell'integrazione fra cliente e fornitore INDICE DELLE TABELLE Tabella 1: Elementi relativi alle diverse strategie di acquisto Tabella 2: Variabili rilevanti per la determinazione delle scorte in funzione della tipologia Tabella 3: Valore di consumo Tabella 4: Valore di giacenza di magazzino Tabella 5: Esempio di matrice incrociata ABC Tabella 6: Principali categorie di costi relative all opzione make or buy

4 1 Introduzione La presente pubblicazione è stata realizzata da API Formazione Torino nel quadro di un progetto finanziato dalla Camera di Commercio Industria, Artigianato e Agricoltura di Torino. Tale progetto nasceva da una duplice considerazione: le aziende rispetto al mercato non possono più essere viste come unità singole, ma come configurazioni-costellazioni di imprese in continua relazione. L attuale situazione economica, la crescente concorrenza e le turbolenze dei mercati non permettono più alle imprese di perseguire l ottimizzazione dei singoli risultati aziendali a discapito di quelli complessivi della filiera produttiva di appartenenza. Tra gli attori del territorio, le associazioni datoriali si sono da sempre contraddistinte per la naturale inclinazione ad agente promotore di sinergia e di scambio fra le diverse realtà aziendali. Ad una naturale inclinazione deve però corrispondere un offerta di servizi coerente con le esigenze e le richieste di un mercato in continua evoluzione. Il progetto Supply Chain Management e PMI: progettare interventi di supporto per lo sviluppo della competitività si inserisce all interno di questo contesto e si è proposto come intervento finalizzato a realizzare una efficace azione di sensibilizzazione sul tema, oltre che di informazione rispetto ai principali aspetti organizzativi e tecnici sottostanti alla scelta di operare in termini di catene di valore, secondo la logica del Supply Chain Management. Questo volume raccoglie il materiale sviluppato nel corso del progetto in forma di manuale. Lo stesso è disponibile sul sito nell area Supply Chain, unitamente ad una serie strumenti in formato excel, utili ad applicare immediatamente alcuni dei contenuti trattati nella presente pubblicazione. Si vuole in questa sede ringraziare, oltre alla Camera di Commercio Industria Artigianato e Agricoltura di Torino, senza il cui contributo questo progetto non avrebbe potuto essere realizzato, il Presidente ed il Vicepresidente del CIMA - Club Italiano di Management Approvvigionamenti, Dr. Stefano Giovine e Dr. Gianfranco Pizzolitto, che hanno condiviso gli obiettivi di questo lavoro e collaborato attivamente alla sua predisposizione e diffusione. Si ringraziano inoltre il Dott. Antonino Martino per il contributo apportato alla pubblicazione ed all analisi dei casi aziendali e la Dr.ssa Emanuela Capriolo per il supporto organizzativo. 4

5 Si ringraziano infine i titolari e gli amministratori delle aziende che hanno collaborato alla realizzazione del presente lavoro: AMIS S.r.l., Eltek S.p.A., Fims S.r.l., Ghiglione & Monetti S.n.c., Gianni Gagliardo Srl, La Finestra sul Cielo S.p.A., M.eN.T. S.r.l., Sargomma S.r.l., Savio S.r.l., SFC Compositi S.r.l., Vi.Pi.Effe PenS.r.l., oltre a quelle che non citiamo per rispettarne l espresso desiderio di restare anonime. Marcello Corongiu 5

6 2 Premessa Quando si realizza una pubblicazione occorre in primo luogo chiarire: perché la si intende realizzare; chi è il lettore a cui è destinata; quali obiettivi ci si pone attraverso la sua realizzazione. E questa una prassi utile non solo per chi partecipa alla realizzazione dell opera, per assicurarne la dovuta coerenza intrinseca, ma anche per il lettore che, debitamente informato, da subito è in grado di valutare il proprio interesse al riguardo. Perché realizzare la pubblicazione L elemento centrale attorno al quale ruota questa pubblicazione è il cambiamento. Da sempre i mutamenti del contesto costituiscono il maggiore driver del cambiamento organizzativo dell azienda. Il modello organizzativo e le strategie sono soggette a cambiamenti in ragione del prodotto/servizio venduto, del mercato, dei competitori, della normativa ed in generale di tutti gli elementi che costituiscono l ambiente in cui l azienda opera. Negli ultimi decenni si è registrata una significativa accelerazione nei mutamenti dei più svariati contesti: l abbreviarsi del ciclo di vita dei prodotti, l aumento della concorrenza, la frammentazione dei mercati ha interessato sempre di più e più profondamente gli operatori, comprese le imprese legate a contesti consolidati e scarsamente volatili. L impresa viene quindi chiamata ad adeguarsi al cambiamento per mantenere le proprie quote di mercato e per conquistarne altre, per aumentare la propria competitività o anche solo per sopravvivere. Una strada spesso obbligata per raggiungere tali obiettivi è quella del cambiamento organizzativo. Il tema del cambiamento organizzativo delle aziende è stato negli anni e da molti studiosi dibattuto ed approfondito. Molti modelli, soluzioni e teorie sono stati proposti al riguardo. Senza volere in questa sede addentrarsi, né nella moltitudine di apporti forniti dalla pubblicistica, né nei tecnicismi che talvolta li caratterizzano, si vuole qui fornire alcuni spunti di riflessione e strumenti di supporto relativi ad una componente rilevante del cambiamento organizzativo, quella della gestione della fornitura e della sua integrazione con il processo produttivo aziendale, secondo la logica del Supply Chain Management. Il lettore 6

7 Questa pubblicazione è destinata a quell imprenditore che si confronta quotidianamente con le sfide del cambiamento e che percepisce come l assetto organizzativo e l operatività quotidiana della propria azienda sia sempre suscettibile di aggiustamenti migliorativi. Egli ha tuttavia l impressione che i modelli organizzativi proposti nella pubblicistica non sempre rispondano alle esigenze della propria impresa, ma siano sovente più adatti a realtà più grandi e complesse e ha comunque il dubbio che questi modelli possano non rispondere appieno alle esigenze della propria impresa. In particolare ritiene di dover fare qualcosa sul lato delle forniture, per ridurne i costi e migliorare l efficienza produttiva. Gli obiettivi Obiettivo di questa pubblicazione non è naturalmente - fornire uno strumento sicuro per ridurre i costi legati alle forniture, è invece fornire alcuni spunti di riflessione relativi all organizzazione aziendale, con particolare riferimento alla catena della fornitura (ma non solo), cercando di sollecitare nel lettore curiosità ed interesse per gli interventi che possono essere apportati all organizzazione imprenditoriale al fine di valorizzarne il processo produttivo ed aumentarne la competitività. Saranno inoltre proposti alcuni semplici strumenti di supporto organizzativo, destinati a chi intenda ridurre gli elementi empirici che presiedono al processo decisionale ed organizzativo tipici della piccola impresa. Un capitolo della pubblicazione è dedicato a raccontare le esperienze di alcune imprese, che sono state appositamente intervistate al riguardo. Si tratta di esperienze attinenti al tema del SCM (anche se in misura variabile ), rappresentative di come l impresa possa con successo affrontare le sfide poste dal mercato e le problematiche connesse alla gestione dell organizzazione imprenditoriale ricorrendo al cambiamento organizzativo. Al termine della pubblicazione è stato inserito un glossario comprendente alcuni termini legati al SCM ed alla organizzazione aziendale degli approvvigionamenti, nonché il testo del formulario utilizzato nel corso della fase di raccolta ed analisi delle esperienze delle imprese intervistate. Nel manuale si è fatto riferimento genericamente all imprenditore. Si tenga presente che la dizione è da intendersi non in senso rigoroso (ovvero relativa a chi detiene la proprietà dell impresa), quanto piuttosto relativamente alla persona che è nella condizione di assumere decisioni di natura organizzativa rispetto all assetto ed all operatività aziendale. In altre parole, in questa pubblicazione il significato del termine imprenditore coincide con quello del termine anglosassone manager che, tra l altro, non ha caratterizzazione di genere. 7

8 Si segnala in ultimo che, al fine di permettere al lettore di valutare la rispondenza dei temi affrontati rispetto ai propri interessi, ogni capitolo è preceduto da un breve riassunto dei contenuti trattati. 8

9 3 Cosa è il Supply Chain Management In cui si fornisce una definizione di Supply Chain Management e si illustrano alcuni passi necessari alla sua implementazione in azienda, con particolare riferimento alle problematiche di tipo organizzativo. Si illustrano poi alcune condizioni la cui presenza è indice dell opportunità di applicare modelli di SCM nella propria azienda. Il Supply Chain Management (di seguito SCM) in Italiano si traduce in gestione della catena della fornitura ed è sostanzialmente il prodotto dell integrazione tra le attività proprie dell intero processo di produzione, a partire dagli acquisti (e dalla fase preliminare di individuazione dei fornitori) fino alla distribuzione e vendita. Graficamente il SCM è così rappresentabile: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Programmazione Fornitori Acquisti approvvigionamenti e Produzione Distribuzione magazzini e magazzini Clienti Gestione fornitori Pianificazione e produzione Vendite Figura 1: Gli elementi del Supply Chain Management L assunto di base del SCM risiede nel fatto che sul mercato la concorrenza non è tra singole imprese ma tra catene di imprese 1. In altre parole, il prodotto immesso sul mercato non è il risultato dei processi produttivi della sola impresa, ma anche dei suoi fornitori, dei fornitori dei fornitori, dei suoi intermediari, dei suoi venditori, ecc., e la sua competitività è direttamente proporzionale al valore aggiunto portato dal complesso dei singoli processi produttivi. Tale concezione tende inoltre a considerare, in alcuni casi, anche la catena a valle del processo 1 Il SCM è una metodologia di recente introduzione nell ambito dell organizzazione aziendale ed in quanto tale non è stata ancora chiaramente circoscritta nelle sue specificità e limiti. Questo fa si che la sua trattazione possa talvolta essere affrontata sotto diversi punti di vista e presentare interpretazioni e/o definizioni in parte diverse. 9

10 produttivo, prendendo in considerazione, nella individuazione della catena del valore, anche i clienti, i clienti dei clienti, etc. Si parla quindi di Supply Network (rete della fornitura): l impresa non esiste in quanto entità isolata, ma in quanto componente di un network che gestisce un flusso biunivoco di fattori della produzione, semilavorati e prodotto finito (vedi la Figura 3: La Supply Network). Le modalità attraverso le quali ha luogo tale attività concorrono alla determinazione del posizionamento dell impresa e delle sue quote di mercato. Approfondire questo concetto richiede alcuni passi (indietro) preliminari. Il primo passo consiste nel considerare l azienda non come il prodotto di una serie articolata di attività afferenti alle varie funzioni aziendali (direzione, amministrazione, produzione, acquisti, vendite, etc.) organicamente ed ordinatamente svolte, bensì come il prodotto di una serie di processi, che vanno dal reperimento e dall organizzazione razionale delle risorse (umane, materiali, finanziarie) necessarie all operatività aziendale fino alla restituzione delle risorse trasformate dal ciclo della produzione al mercato (vendite, assistenza tecnica, immagine aziendale ). Si tratta di un cambiamento di prospettiva che discende dal cosiddetto approccio per processi, base della tecnica del Business Process Reengineering BPR. Il SCM, come vedremo, rappresenta per certi aspetti un estensione del BPR al di fuori dell azienda, comprendendo nell analisi dei processi anche fornitori e clienti. Il secondo passo indietro consiste nel prendere atto del carattere sistemico dell azienda: l impresa non è (solo) un insieme coordinato di processi e funzioni distinte ed interrelate, ma anche (e soprattutto) un organismo complesso, che interagisce con l ambiente di riferimento dal quale trae materiali ed informazioni ed al quale li restituisce trasformati. Ogni processo aziendale concorre all assolvimento di questa funzione; in tale prospettiva occorre quindi che i singoli ed eterogenei processi aziendali vengano integrati in maniera consapevole, esaustiva e non sporadica. Vi è ormai diffusa consapevolezza a livello imprenditoriale su tale dimensione dell operatività aziendale, tuttavia l integrazione dei processi è ancora, specialmente per le aziende di minore dimensione, perseguita in modo parziale e sovente inadeguato. I modelli di integrazione inoltre, ove perseguiti solo parzialmente o superficialmente, rischiano non solo di non incrementare l efficienza aziendale, ma talvolta persino di avere effetti controproducenti. L informatica ha in questo senso svolto un ruolo importante, fornendo strumenti idonei ad assistere le imprese nelle attività di riorganizzazione dei processi conseguenti allo sviluppo ed all adozione dei modelli organizzativi basati su una visione globale dell attività aziendale. Enterprise Resourse Planning (ERP), Business Process Reengineering (BPR), Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM), Manufacturing Resource Planning (MRP2), sono metodologie e modelli organizzativi che hanno costituito la base per la 10

11 realizzazione di una serie di applicativi informatici messi a disposizione delle aziende per gestire l attività produttiva secondo logiche non empiriche, ma formalizzate. Prima di implementare tali sistemi occorre tuttavia comprendere che il cambiamento organizzativo raramente è indolore e i costi relativi (anche quelli conseguenti alla resistenza al cambiamento delle risorse umane coinvolte) non sono talvolta adeguatamente controbilanciati dai vantaggi ottenuti. Il passaggio da una logica gestionale basata sulla sensibilità dell imprenditore, sulla sua esperienza e sulle sue percezioni, ad una logica basata su strumenti consolidati di programmazione e gestione delle vendite e della produzione, nella maggior parte dei casi porta a risultati positivi, ma non è sempre necessaria o opportuna. I problemi delle aziende (in linea di massima almeno quelli connessi alla quantità di informazioni da gestire) tendono infatti ad assomigliarsi al crescere della dimensione aziendale. Per la soluzione di questa tipologia di problemi le grandi aziende possono ricorrere con fiducia a strumenti e metodi consolidati. Per le imprese di dimensioni più ridotte, specialmente se operanti in mercati particolari, soluzioni organizzative standard quali quelle attualmente proposte sono di più difficile applicazione. In questi casi un modello gestionale empirico (o parzialmente tale), basato sulla sensibilità ed esperienza dell imprenditore, potrebbe continuare a costituire una buona soluzione. La soluzione del dilemma se adottare modelli organizzativi evoluti o piuttosto continuare a basarsi sul proprio intuito richiede un ulteriore approfondimento. La soluzione a questo dilemma può essere trovata innanzitutto indagando sulle premesse da cui si muovono tali modelli organizzativi, sulle problematiche a cui intendono dare risposta e sugli obiettivi che gli stessi si pongono. Una volta identificati questi elementi e contestualizzati rispetto alle proprie specificità aziendali l imprenditore può valutare con maggiore precisione l opportunità e la misura di una riorganizzazione nonché gli strumenti di cui dotarsi a tal fine. In questo ambito cercheremo quindi di illustrare le premesse, gli obiettivi e le problematiche che stanno alla base delle soluzioni organizzative proposte dal SCM. Tornando dunque al SCM, esso di fatto consiste nell applicazione di un punto di vista progressivamente più ampio alla tematica dell integrazione dei processi aziendali, a partire dalla produzione fino all intera filiera produttiva. Allo stesso modo in cui una maggiore integrazione tra le funzioni preposte alla produzione all interno di una impresa comporta un miglioramento dell efficienza aziendale, una maggiore integrazione tra acquisti, produzione e vendite porta ad ulteriori incrementi della competitività aziendale complessiva. Ancora, una integrazione dell impresa in questione con i suoi fornitori ed i suoi clienti può comportare un ulteriore miglioramento dell efficienza dell intera catena, assicurando una maggiore competitività del prodotto e così via. 11

12 Indipendenza tra i membri della catena Fornitori Fornitori Produzione Vendite Clienti Integrazione interna Fornitori Fornitori Produzione Vendite Clienti Integrazione della catena Fornitori Fornitori Produzione Vendite Clienti Figura 2: Livelli di integrazione della filiera produttiva La prima valutazione rilevante che occorre fare a tal fine è relativa alla definizione della Supply Network. 1 livello 1 livello 1 livello Impresa Cliente di 1 livello Cliente di 1 livello Cliente di Cliente di Cliente di Cliente di Network a monte Network a valle 12

13 Figura 3: La Supply Network estesa Come spesso accade, il modello della SCM non fa altro sotto questo aspetto che formalizzare una prassi consolidata nella maggior parte delle imprese: un impresa operativa da un congruo lasso di tempo infatti, normalmente ha una conoscenza più o meno approfondita di quello che fanno i propri fornitori (per lo meno i fornitori chiave, che per valore o criticità o dimensione dei lotti di acquisto risultino determinanti o molto rilevanti ai fini dell operatività aziendale), come dell utilizzo che i clienti fanno del proprio prodotto/servizio. Tale conoscenza tuttavia, non costituendo il risultato di una strategia precisa e condivisa, a seconda dei casi: è relativa a specifici clienti/fornitori, indipendentemente dalla rilevanza degli stessi o dalla possibilità di accedere alle informazioni relative; non ha caratteristiche di completezza (nei limiti del possibile) rispetto a tutti gli elementi rilevanti ai fini di un intervento migliorativo dei processi sottostanti alla creazione del valore; non viene adottata ai fini di un intervento migliorativo che coinvolga tutti i processi sottostanti alla creazione del valore; non costituisce un patrimonio conoscitivo acquisito dell impresa ma ne sono depositarie diverse persone, in ragione della propria area di attività; (di conseguenza) è frammentata e non organica e, in quanto tale, inutilizzabile in una prospettiva di miglioramento organizzativo. Il SCM si basa dunque su una metodologia strutturata di integrazione degli elementi costituenti la catena del valore utile, una volta condivisa ed applicata all interno dell impresa, al fine di superare queste prassi a vantaggio di un approccio organico e consapevole. Tale integrazione comincia con le attività di produzione dell impresa per estendersi, come abbiamo visto, a monte e a valle della stessa. Torniamo dunque alla domanda che ci siamo posti: quando può essere utile adottare il modello organizzativo del SCM? In prima battuta e confidando che ulteriori indicazioni al riguardo possano essere ricavate a seguito della lettura delle parti che seguono, possiamo considerare opportuno adottare tale modello al verificarsi in azienda delle seguenti condizioni: le materie prime e/o i semilavorati che entrano nel ciclo produttivo costituiscono una parte importante del valore del prodotto finito; le materie prime e/o i semilavorati che entrano nel ciclo produttivo sono molto numerosi; i fornitori di materie prime e/o i semilavorati che entrano nel ciclo produttivo sono numerosi; vi sono difficoltà di reperimento di materie prime/semilavorati; 13

14 e necessario un notevole impegno per la negoziazione dei contratti di acquisto di materie prime/semilavorati; e necessario imporre al fornitore termini di consegna rigorosi delle materie prime/semilavorati; la dimensione degli stock di materie prime/semilavorati è notevole; vi è un elevato indice di rotazione del magazzino materie prime/semilavorati; il volume/peso delle materie prime o dei semilavorati è notevole e vi è necessità di una loro movimentazione all interno del processo produttivo; l azienda ha come obiettivo la riduzione dei tempi di consegna, o l adozione del just in time (produzione su commessa); l azienda ha come obiettivo la riduzione del time to market (produzione a flusso); la dimensione del magazzino prodotti finiti è notevole (produzione a flusso); vi è nel magazzino prodotti finiti una quota importante di invenduto e/o prodotti obsoleti (produzione a flusso); occorre aumentare il livello di servizio al cliente; occorre migliorare le previsioni di vendita e la pianificazione della produzione; occorre coinvolgere i fornitori nello sviluppo di specifiche e processi; occorre rendere ottimale il livello delle scorte di magazzino o la rotazione delle scorte. Naturalmente si tratta di indicazioni esemplificative, che non esauriscono le ragioni che possono essere alla base dell adozione del SCM, altre ve ne possono essere: un impresa manifatturiera ad esempio può essere più motivata ad adottare tale approccio rispetto ad un impresa di servizi. Ognuno deve, in proposito, cercare di calare le ragioni e gli elementi rilevanti evidenziati nel presente manuale nel proprio contesto aziendale. Sul sito nella sezione Supply Chain è disponibile il file SCM 1 Questionario di autovalutazione.xls, un questionario che riprende gli elementi sopra indicati, fornendo un indicazione di massima rispetto all opportunità di adottare metodi di SCM. 14