ASL 2 SAVONESE L INFERMIERE CASE MANAGER NEL TEAM MULTIPROFESSIONALE: LEADERSHIP EFFICACE E GESTIONE DEL CONFLITTO (A CURA DI G

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1 ASL 2 SAVONESE L INFERMIERE CASE MANAGER NEL TEAM MULTIPROFESSIONALE: LEADERSHIP EFFICACE E GESTIONE DEL CONFLITTO (A CURA DI G.PRATO PREVIDE) SAVONA, 6-7 OTTOBRE 2011 DECATHLON CONSULTING human qualities s.r.l.

2 ORGANIZZAZIONE BASATA SULLA CONOSCENZA E FONDATA SULL INTERAZIONE TRA CLIENTI, PROCESSI E SISTEMI E COMPETENZE. QUESTE TRE COMPONENTI SONO OGGI DEFINITI GLI ASSETS INTANGIBILI DELLE ORGANIZZAZIONI BASATE SULLA CONOSCENZA E SONO ALLA BASE DELLA GENERAZIONE O DELLA DISPERSIONE DI VALORE.

3 CASE MANAGEMENT PROCESSO BASATO SULLA COLLABORAZIONE DI PROFESSIONISTI DI AREE DIVERSE E TESO A FORNIRE UN SERVIZIO ALL INDIVIDUO IN TUTTE LE FASI DELL ASSISTENZA UN PROGRAMMA DI CASE MANAGEMENT E REALIZZATO PER GARANTIRE L INTEGRAZIONE ASSISTENZIALE, IL COORDINAMENTO INTERPROFESSIONALE E LA CONTINUITA

4 CASE MANAGEMENT: IMPATTO MIGLIORA LA COMUNICAZIONE CON L ASSISTITO E LA FAMIGLIA SONO IDENTIFICATI I BISOGNI DI ASSISTENZA E GARANTITA UN ASSISTENZA INDIVIDUALE EFFICACE ED EFFICIENTE SONO FACILITATI I PROCESSI DI INTEGRAZIONE PROFESSIOANLE SONO RIDOTTI I LIMITI E GLI ERRORI DI UN NORMALE PROCESSO ASSISTENZIALE

5 ANATOMIA DEL RUOLO ( ROTULUS ) E LA VALUTAZIONE IL COPIONE ORGANIZZATIVO LE COMPETENZE DELL ATTORE

6 LE CAPACITA DEL CASE MANAGER PROFESSIONALI E COGNITIVE. ELEVATE CONOSCENZE TEORICHE E PRATICHE IN CAMPO CLINICO-ASSISTENZIALE. CONOSCENZA E CONDIVISIONE DEL PROGETTO ORGANIZZATIVO E DEGLI STRUMENTI. CAPACITA DI PROBLEM SOLVING PERSONALI. ORIENTAMENTO AL RISULTATO. PENSIERO POSITIVO. ASSERTIVITA. SENSO CRITICO E CAPACITA DI GIUDIZIO. FLESSIBILITA E CREATIVITA. DECISIONALITA. INTERPERSONALI. COMUNICAZIONE E ASCOLTO. CAPACITA DI MEDIAZIONE E DI GESTIONE DEL CONFLITTO. AUTOREVOLEZZA NEL RUOLO (LEADERSHIP FACILITATRICE). TEAMWORK. ORGANIZZATIVE E GESTIONALI. RAGIONARE PER OBIETTIVI E VALUTARE LE PRIORITA. VALUTARE COSTI E BENEFICI DELLE SOLUZIONI. CONDIVIDERE LE DECISIONI. ASSEGNARE COMPITI E DELEGARE VALORIZZANDO LE PROFESSIONALITA.. VERIFICARE I RISULTATI

7 PERCHE RESPONSABILIZZARE OGGI I LEADER HANNO: MENO TEMPO MENO RISPOSTE CHE VENGONO DALL ALTO COMPETENZE INSUFFICIENTI A DOMINARE I PROBLEMI PER INTERO ELEVATA INTERDIPENDENZA CON ALTRI SOGGETTI PROFESSIONALI NECESSITA DI RISPONDERE IN MODO EFFICACE A SITUAZIONI NUOVE ED IMPREVEDIBILI IN QUESTO SENSO BISOGNA DIVENTARE TEAMLEADER E COACH

8 LA RESPONSABILIZZAZIONE CREARE LE CONDIZIONI -SICUREZZA DI SE E COMPETENZA PROFESSIONALE E FIDUCIA NEL PROCESSO- AFFINCHE I PROFESSIONISTI E GLI ALTRI ATTORI (ANCHE IL SISTEMA PAZIENTE) SIANO IN GRADO DI AFFRONTARE IN MODO AUTONOMO ED QUESTIONI ESSENZIALI RELATIVE AI PROPRI OBIETTIVI

9 IL CASE MANAGER COME FACILITATORE DI CAMBIAMENTI

10 LA PARTNERSHIP (Tratto da G. Yukl, D.R. Conner) LA MAGGIOR PARTE DELLE SITUAZIONI AZIENDALI E FORTEMENTE CONDIZIONATA DALLA INTEGRAZIONE DI FORZE E VOLONTA COMUNI E POSSIBILE RAGGIUNGERE I RISULTATI SOLO SVILUPPANDO SINERGIE E COLLABORAZIONE TRA LE PARTI, NELLA LOGICA DEL VINCO-VINCI LA PARTNERSHIP FAVORISCE LA CORRESPONSABILIZZAZIONE DEGLI ATTORI VERSO IL RAGGIUNGIMENTO DI UN OBIETTIVO COMUNE

11 IL CASE MANAGER COME COME LEADER

12 LE DOTI PERSONALI HA FIDUCIA IN SE STESSO E LAVORA SUL DUBBIO E APPASSIONATO E SA GUARDARE ALLE COSE CON DISTACCO CRITICO OPERA NELLA RETE DI COLLABORAZIONI PROFESSIONALI E CONVIVE CON LA SOLITUDINE DA: C. HANDY

13 ALLA CONQUISTA DELLA CREDIBILITA I LEADER NON ASPETTANO I LEADER CREDONO IN QUELLO CHE FANNO I LEADER HANNO VISIONI DEL FUTURO MA STANNO CON I PIEDI PER TERRA I LEADER CONDIVIDONO I VALORI CON IL TEAM I LEADER DANNO L ESEMPIO I LEADER HANNO FIDUCIA E DELEGANO IL POTERE DA: J.M. KOUZES; B.Z. POSNER

14 IL LEADER COME VOCAZIONE A SERVIRE 1. IL LEADER COME SERVUS : PRIMA DI TUTTO LA DEDIZIONE VERSO L ORGANIZZAZIONE ED I SUOI FINI 2. LA VOCAZIONE A DARE UN CONTRIBUTO E L INGREDIENTE CENTRALE DELLA LEADERSHIP 3. ATTENZIONE ALLE PERSONE E GESTIONE OLTRE L AUTORITA FORMALE E LA COMPETENZA 4. RELAZIONI BASATE SULLA FIDUCIA, SULLA VALORIZZAZIONE DELLE QUALITA E SULLA CRESCITA PERSONALE E DEGLI ALTRI DA: R.K.GREENLEAF

15 LEADERSHIP: L ARTE DI SEGUIRE FARSI DELLE DOMANDE E NON SOLO DARE DELLE RISPOSTE FARE DOMANDE, CHIEDERE, IMPARARE, DARE FEEDBACK CREARE/ACCETTARE OCCASIONI IN CUI GLI ALTRI POSSANO GUIDARE LAVORARE A SUPPORTO DEGLI ALTRI CREARE UN CLIMA DI COMPRENSIONE E DI CONFRONTO DA: D. SMITH, SUN TZU

16 LEADERSHIP EMOTIVA CAPACITA INTRAPERSONALE CAPACITA INTERPERSONALE ADATTABILITA GESTIONE DELLO STRESS UMORE (REUVEN BAR-ON)

17 IL CASE MANAGER NEL TEAM MULTI- PROFESSIONALE

18 IL GRUPPO INSIEME DI PERSONE CHE SI PERCEPISCONO IN RECIPROCA INTERAZIONE ALL INTERNO DI UNA RETE DI RELAZIONI PIÙ O MENO FORMALIZZATE IN RAPPORTO AD UN FINE (OBIETTIVO COMUNE)

19 GLI STILI DI DECISIONE DEI LEADERS Partecipativo Consultivo Vendita Affermativo

20 IL TEAM GRUPPO IN CUI LE PERSONE HANNO UNO SCOPO COMUNE ED IN CUI I COMPITI E LE CAPACITÀ DI CIASCUNO SI INTEGRANO CON QUELLE DEGLI ALTRI TASK COMUNE AL GRUPPO ALTA COMPLEMENTARITÀ DEI MEMBRI DEL GRUPPO

21 FUNZIONI CHE OPERANO SUL CLIMA E SUL PROCESSO RELAZIONALE NEL GRUPPO INCORAGGIARE, STIMOLARE, DARE RICONOSCIMENTI ESPLICITARE/CAPIRE LO STATO D ANIMO DEGLI INDIVIDUI E DEL GRUPPO RIDURRE LA TENSIONE, FAVORIRE IL CONFRONTO AMMETTERE GLI ERRORI, ESSERE CAPACE DI MODIFICARE LA PROPRIA OPINIONE TENERE APERTI I CANALI DELLA COMUNICAZIONE

22 LA GESTIONE DELLA COMUNICAZIONE NEL GRUPPO: LE RIUNIONI

23 LE RIUNIONI - CHECK LIST 1) QUALE È L OBIETTIVO? 2) CHI HA IL DIRITTO DI PARTECIPARE ALLA RIUNIONE? 3) CHI POTREBBE FARE PARTE DEL GRUPPO E PERCHÈ? 4) QUALE È IL BRIEF O IL PUNTO DI RIFERIMENTO DEL MEETING? (SI DECIDE SU...OPPURE...; QUANTO PUÒ SPAZIARE LA DISCUSSIONE; CONFINI ; LE PREMESSE IN TERMINI DI DECISIONI GIÀ PRESE; CONCLUSIONI INACCETTABILI E PER CHI) 5) DI CHE COSA SI PARLERÀ E CON QUALE SEQUENZA? 6) DOVE SI SVOLGE? LAY OUT. 7) DI CHI SARANNO I CONTRIBUTI? 8) REGISTRAZIONE DEL MEETING 9) CALENDARIO FUTURI INCONTRI 10) VERIFICA FINALE SE IL MEETING È DAVVERO UTILE E SE È IL MEZZO MIGLIORE PER RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI PREFISSATI 11) TEMPO PREVISTO

24 LE RIUNIONI OGGI: CHE COSA CAMBIA LA RILEVANZA NEL PROCESSO INFORMATIVO E DECISIONALE PER LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO E MAGGIORE LA DIFFUSIONE A TUTTI I LIVELLI E A TUTTI I SETTORI DEL PROCESSO DI INFORMAZIONE/DECISIONE E MAGGIORE LA PARTECIPAZIONE E IL COINVOLGIMENTO DI ATTORI ORGANIZZATIVI DIFFERENTI E ABITUALE LA VALORIZZAZIONE DELLE COMPETENZE IN BASSO E DELLE COMPETENZE TRASVERSALI E CRITICA LA CONDUZIONE O LA FACILITAZIONE VIENE EFFETTUATA DA PERSONE CHE NON SONO NECESSARIAMENTE RESPONSABILI DI UNA FUNZIONE

25 LA FACILITAZIONE DEL GRUPPO DI LAVORO LA FACILITAZIONE È UNA CAPACITÀ TRA LE PIÙ IMPORTANTI E FAVORISCE IL PROBLEM SOLVING IL FACILITATORE SVOLGE UNA FUNZIONE DI FOCALIZZAZIONE DEL GRUPPO SUL COMPITO E SUGLI OBIETTIVI E PROMUOVE UN CLIMA DI SUPPORTO TRA LE PERSONE IL FACILITATORE PUÒ ESSERE IL CEMENTO CHE LEGA IL GRUPPO E L ADDITIVO CHE AGISCE SUL PROCESSO DI COMUNICAZIONE E DI DECISIONE RENDENDO POSSIBILE LA QUALITÀ DELLE SOLUZIONI

26 LEADERSHIP E GESTIONE DEL CONFLITTO

27 Assertività Essere brevi ed arrivare al punto Assumersi la responsabilità delle proprie opinioni (Io credo.. Io penso ) Fare domande per scoprire il punto di vista degli altri Distinguere i fatti dalle opinioni Esprimersi in modo positivo e non dogmatico Dimostrare di tenere in considerazione i vari punti di vista Fare notare in modo garbato ma fermo agli altri le conseguenze dei loro comportamenti Il comportamento assertivo si fonda sul rispetto dei DIRITTI, ma non necessariamente DEI DESIDERI ALTRUI

28 STRAIGHT TALKING: AFFERMARE LE PROPRIE OPINIONI LA FORZA DELLE AFFERMAZIONI IN PRIMA PERSONA IL POTERE DEL DIRE GRAZIE L USO DEL BIG IF L USO DEL QUANDO COME SE FOSSE SE DALLA PRIMA PERSONA AL NOI

29 STRAIGHT TALKING: GESTIRE IL DISACCORDO 1. ESPRIMERE ACCORDO (Affirmative statement) Si è vero 2. DIMOSTRARE CHE COMPRENDI LA POSIZIONE DELL ALTRO (Softening statement) Posso capire il tuo punto di vista 3. INDICARE CHE AVETE QUALCOSA DA RIBATTERE (Alzare la paletta dello stop) Vorrei però dirti la mia idea su questa richiesta 4. AIUTARE L ALTRO A CAPIRCI (Portare i propri argomenti) Per come la vedo io, la questione si può risolvere soltanto se. 5. DIRE NO (Negative statement) Per cui non mi trovo d accordo con te.. 6. OFFRIRE UN ALTERNATIVA RITENUTA VANTAGGIOSA (Compromise) Potrebbe andarmi (andarti) bene se facessimo così.

30 LEADERSHIP E ASCOLTO

31 COMUNICAZIONE E FIDUCIA IL FEEDBACK E L ASCOLTO SONO ALLA BASE DI UNA CORRETTA COMUNICAZIONE TRA CAPO E COLLABORATORE LA FIDUCIA E LA PREMESSA PER LO SVILUPPO DI NUOVE COMPETENZE

32 COMUNICAZIONE: BARRIERE ALL ASCOLTO SEI DIVERSI TIPI DI MESSAGGIO CHE POSSONO CREARE UN CLIMA DIFENSIVO I SEI MESSAGGI SOTTOSTANTI ❶ Ti sto giudicando ❷ Sono io il responsabile ❸ Ti posso manipolare ❹ Non mi importa nulla di te ❺ Tu rispondi a me, ricordati ❻ Sono troppo indaffarato per seguirti su questi argomenti DA GIBB, MODIFICATO

33 Ascoltare in modo efficace Come ascoltare in modo efficace Non avere pregiudizi Feedback se non si capisce Non interrompere Attenzione alle sfumature verbali e al non verbale Domande ben formulate Riformulare per accertarsi di avere capito bene

34 Le caratteristiche del feedback efficace Specificità Chiarezza Sincerità Tempestività Costruttività

35 Ascolto e riformulazione Riformulare significa ripetere con le proprie parole ciò che l altro ci ha detto. Serve a: Assicurarci di avere capito bene Dimostrare interesse all interlocutore Fare precisare all interlocutore ciò che ha detto

36 I riconoscimenti Riconoscimento significa dare valore, valorizzare e apprezzare i contributi, i comportamenti del nostro interlocutore Il riconoscimento non è la pacca sulla spalla né un incoraggiamento

37 LEADERSHIP E INFLUENZARE

38 ALCUNE CONSIDERAZIONI I NOSTRI RISULTATI DIPENDONO DAL CONTRIBUTO DI ALTRE PERSONE (COLLEGHI, CAPI, COLLABORATORI) SU CUI NON POSSIAMO ESERCITARE IL CONTROLLO IN MODO TRADIZIONALE LA RESPONSABILITA E LA COMUNICAZIONE SONO INDISPENSABILI PER CHIARIRE GLI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE, CONDIVIDERE CON GLI ALTRI CHE COSA CI ASPETTIAMO DA LORO E CHE COSA LORO POSSONO ASPETTARSI DA NOI

39 INFLUENZARE INFLUENZARE SIGNIFICA AGIRE SUGLI ATTEGGIAMENTI DEGLI ALTRI O SULLE LORO IDEE E COMPORTAMENTI ATTRAVERSO UN AZIONE PERSONALE O SOCIALE CHE NON SIA BASATA SUL POTERE DELLA GERARCHIA O DELL AUTORITA FORMALE

40 COME INFLUENZARE SENZA AUTORITA E GESTIRE I CONFLITTI

41 L AUTOREVOLEZZA DEL CASE MANAGER I NUOVI EROI ORGANIZZATIVI DEVONO IMPARARE A LAVORARE SENZA IL SUPPORTO DELLA GERARCHIA. L AUTORITÀ GERARCHICA VIENE OGGI SOSTITUITA DALL ABILITÀ DI COSTRUIRE E MANTENERE LE RELAZIONI, INFLUENZARE E LAVORARE CON GLI ALTRI ATTORI ORGANIZZATIVI PER RAGGIUNGERE I RISULTATI Rosabeth Moss Kanter

42 MODELLO DI INFLUENZA ATTRAVERSO LO SCAMBIO CONSIDERA L ALTRO COME POTENZIALE ALLEATO CHIARISCI I TUOI OBIETTIVI E LE TUE PRIORITA FAI LA DIAGNOSI DEL MONDO DELL ALLEATO (obiettivi, interessi, preoccupazioni, bisogni) VALUTA LE RISORSE CHE PUOI OFFRIRE ALL ALLEATO VALUTA LA RELAZIONE CON L ALLEATO STABILISCI L APPROCCIO DI SCAMBIO ATTUA LO SCAMBIO ( Cohen-Bradford, 1989)

43 Modello di influenza attraverso lo scambio Alleato Scambio Obiettivi Approccio scambio Relazione Risorse Diagnosi alleato

44 LE VALUTE DI SCAMBIO PIU APPREZZATE NELLE ORGANIZZAZIONI ISPIRAZIONE (visione, eccellenza, correttezza) COMPITO (assistenza/supporto, nuove skill, risposta rapida) POSIZIONE (visibilità, riconoscimento, informazioni) RELAZIONI (contatti, coinvolgimento) PERSONALI (fiducia personale, riconoscenza, comprensione)

45 IN BREVE IL SUCCESSO DI UN ACCORDO DIPENDE DALL APPLICAZIONE DI 3 TECNICHE: 1 ASCOLTARE ATTIVAMENTE E CON EMPATIA I SENTIMENTI ALTRUI 2 DESCRIVERE E SPIEGARE I PROPRI SENTIMENTI IN MODO SINCERO E ASSERTIVO SENZA ATTACCARE L ALTRA PERSONA 3 LAVORARE CON LE IDEE IN MODO CREATIVO E COSTRUTTIVO