Economia e gestione delle imprese

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Miranda Bartoli
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1 Economia e gestione delle imprese Prof. Arturo Capasso 1 2 Argomenti Conduzione del personale e fattore lavoro Stili di leadership e organizzazione Motivazioni Incentivi Leadership 3 1

2 POTENZIALITA DEL LAVORO ASPETTI HARD ASPETTI SOFT 4 POTENZIALITA DEL LAVORO ASPETTI HARD = OPERATIVI ASPETTI SOFT = DIREZIONALI TAYLORISMO 5 TAYLORISMO RISULTATI: La produttività aumenta fino a 4 volte CRITICHE separazione tra chi pensa e programma e chi fa; estrema parcellizzazione della forza lavoro; considerare unica motivazione al lavoro l'incentivo monetario; mancata utilizzazione delle capacità intellettive e creative della maggior parte della forza lavoro. 6 2

pensa e programma e chi fa; estrema parcellizzazione della forza lavoro; considerare unica motivazione al lavoro

3 TAYLORISMO Presupposti: stabilità dell ambiente, disponibilità di informazioni, prevedibilità delle condotte umane, adesione delle persone Scarsa attenzione alle interazioni sociali e ai vincoli storico-culturali Equiparazione di controllo, potere, autorità, leadership 7 MC GREGOR TEORIE DELLA DIREZIONE X E Y TEORIA X a) l essere umano in generale detesta il lavoro b) gli unici mezzi affinché egli lavori sono i controlli e la minaccia di punizioni c) l obiettivo che si pone è la sicurezza, per cui evita il rischio di accollarsi responsabilità preferendo essere diretto piuttosto che assumere posizioni di leadership 8 MC GREGOR TEORIE DELLA DIREZIONE X E Y TEORIA Y a) il lavoro è accettato dall essere umano come fatto naturale b) l essere umano può esercitare l autodisciplina c) capacità innovativa, immaginazione e fantasia creativa sono diffuse tra i lavoratori d) spesso le potenzialità medie dei lavoratori sono solo parzialmente messe a frutto nelle situazioni aziendali 9 3

affinché egli lavori sono i controlli e la minaccia di punizioni c) l obiettivo che si pone è la sicurezza, per cui evita il rischio di accollarsi responsabilità preferendo essere diretto piuttosto

4 LA SCALA DEI BISOGNI DI MASLOW AUTO REALIZZAZIONE STIMA BISOGNI SOCIALI SICUREZZA SUSSISTENZA 10 TECNICHE DI MOTIVAZIONE A PRODURRE ROTAZIONE DELLE MANSIONI (JOB ROTATION) AMPLIAMENTO DELLE MANSIONI (JOB ENLARGEMENT) ARRICCHIMENTO DELLE MANSIONI (JOB ENRICHMENT) 11 ESEMPIO DI ANALISI DELLA MANSIONE Unità di appartenenza: Serv. Amm. - Reparto Contabilità Industriale Posizione: Addetto alla contabilità di magazzino ISTRUZIONE Diploma di istituto tecnico o preparazione teorica equivalente ESPERIENZA ED ADDESTRAMENTO Sei mesi nella posizione COMPLESSITA DEI COMPITI La posizione opera in base a rigide procedure prestabilite. Deve essere in grado di sapere valutare l esattezza dei dati contenuti nei documenti che gli pervengono, con particolare riguardo ai centri di imputazione ed alle quantità da imputare RESPONSABILITA PER LE DECISIONI Alla posizione non è richiesto di prendere decisioni. Un errore della posizione può falsare i risultati contabili col pericolo di orientare la direzione verso scelte non opportune. Va tuttavia osservato che le eventuali anomalie contabili, quando fossero particolarmente rilevanti, sono oggetto di un riesame dettagliato da parte di posizioni superiori, RESPONSABILITA PER LA SICUREZZA DI ALTRI Praticamente trascurabile RESPONSABILITA PER IL LAVORO DI ALTRI Nessuna 12 4

- Reparto Contabilità Industriale Posizione: Addetto alla contabilità di magazzino ISTRUZIONE Diploma di istituto tecnico o preparazione teorica equivalente ESPERIENZA ED ADDESTRAMENTO Sei mesi nella

5 ESEMPIO DI ANALISI DELLA MANSIONE (continua) RESPONSABILITA PER IL RAPPORTO CON GLI ALTRI Normali rapporti d ufficio con colleghi dell unità di appartenenza e con personale del Magazzino ovvero delle unità organizzative interessate all esame dei dati contabili RESPONSABILITA PER LE INFORMAZIONI RISERVATE Conosce la situazione patrimoniale della Società per quanto riguarda il Magazzino, conosce il prezzo di acquisto dei materiali AFFATICAMENTO MENTALE Il lavoro presenta caratteristiche di monotonia. La posizione è tenuta ad eseguire frequenti conteggi ed a controllare gruppi innumerevoli di cifre. Deve compilare o consultare tabelle costituite da molte voci SFORZO FISICO Praticamente trascurabile RISCHI DI INFORTUNO Praticamente trascurabile RESPONSABILITA PER IL RAPPORTO CON GLI ALTRI Normali rapporti d ufficio con colleghi dell unità di appartenenza e con personale del Magazzino ovvero delle unità organizzative interessate all esame dei dati contabili CONDIZIONI AMBIENTALI Opera prevalentemente in ambiente d ufficio; a volte è richiesta la sua presenza in magazzino o all aperto per l esecuzione degli interventi fisici 13 TECNICHE D INCENTIVAZIONE DEL PERSONALE Breve periodo Lungo periodo Performance individuale AUMENTI SALARIALI PIANO DI INCENTIVI Performance di gruppo GRATIFICHE STOCK OPTION 14 LEADERSHIP Definizioni Potere= capacità di influenzare gli altri assicurandosi adesione Autorità= potere attribuito agli individui secondo regole definite Controllo= modalità per conseguire standard specificati e condivisi Leadership = influenza che determina un consenso volontario rispetto a certi obiettivi del gruppo o dell organizzazione. Persuasione degli altri per conseguire un obiettivo comune. Tutti possono esercitare questa funzione 15 5

prezzo di acquisto dei materiali AFFATICAMENTO MENTALE Il lavoro presenta caratteristiche di monotonia.

6 IL LEADER EFFICACE Come riconoscere e valutare un leader efficace? Tipo di prestazione conseguita dal gruppo di lavoro Valutazione dei membri del gruppo, di altri leader, dei superiori Giudizio di specialisti e/o consulenti esterni Autovalutazione Studio dela carriera del leader 16 Lippitt e White (1939) Stile Effetti Generalizzazioni AUTORITARIO DEMOCRATICO LAISSEZ-FAIRE Esercita il potere dispoticamente, determina la linea del gruppo, no al cambiamento Provoca aggressività e apatia Funziona in situazioni di emergenza. Produzione vs. soddisfazione Stimola la partecipazione, accetta critiche, distribuisce responsabilità Diminuisce l aggressività, stimola la motivazione Relazioni interne vs. produttività, attenzione al singolo Disinteressato, non stimola, non controlla, non collabora, rispetto passivo dell attività Gruppo poco coeso, no collaborazione Si trasforma facilmente in autoritario o scompare 17 Blake e Mouton (1964) Leadership Grid: 2 scale incrociate a 9 intervalli ciascuna. Le 81 possibili combinazioni costituiscono una griglia per diagnosticare analiticamente sia l individuo e di suoi stili nel gruppo che il clima di funzionamento del gruppo stesso. Due fattori di base: l interesse per la produzione (asse orizzontale) e l interesse per le persone (asse verticale) 18 6

carriera del leader 16 Lippitt e White (1939) Stile Effetti Generalizzazioni AUTORITARIO DEMOCRATICO LAISSEZ-FAIRE Esercita il potere dispoticamente, determina la linea del gruppo, no al cambiamento

7 Blake e Mouton (1964) Cinque stili di conduzione: 1. Centrato sulla produzione (operativo duro) Amicale (circolo ricreativo) Struzzo (burocrate) Orientato all organizzazione (a metà strada) Centrato sul lavoro di gruppo (team). 9.9 Meno valido è il terzo, più efficace è il quinto, accettabile il quarto, gli altri posizioni intermedie. 19 Le teorie della contingenza Fielder (1967) Tre fattori: 1. Relazione tra leader e dipendenti (clima affettivo) 2. Grado di precisione i e chiarezza con cui è definito it il compito 3. Il potere accordato al leader dall organizzazione Lo stile è misurato sulla scala LPC (valutazione del collaboratore meno preferito) Limiti: parziali conferme sperimentali, le misure dell LPC sono inadatte, difficile applicazione reale, il contesto 20 è poco valorizzato. Le teorie della contingenza Hersey e Blanchard (1982) Tre variabili: 1. Comportamento direttivo (orientamento al compito) 2. Supporto emotivo e relazionale (orientamento alle relazioni) 3. Livello di maturità dei collaboratori (capacità di assumersi le responsabilità). 21 7

19 Le teorie della contingenza Fielder (1967) Tre fattori: 1. Relazione tra leader e dipendenti (clima affettivo) 2. Grado di precisione i e chiarezza con cui è definito it il compito 3.

8 Hersey e Blanchard (1982) Le teorie della contingenza Quattro stili: 1. Telling (direttivo) 2. Selling (persuasivo) 3. Participating (partecipativo) 4. Delegating (delegante) 22 Hersey e Blanchard (1982) Le teorie della contingenza 23 TEORIE SULLA LEADERSHIP Declino delle ricerche sui tratti di personalità Attenzione al contesto Leader e manager non sono la stessa cosa Il leader è il maggiore responsabile dei fallimenti Scelta del leader è un momento critico per l organizzazione La buona leadership prevede stile diversi 24 8

Delegating (delegante) 22 Hersey e Blanchard (1982) Le teorie della contingenza 23 TEORIE SULLA LEADERSHIP Declino delle ricerche

9 CONSIDERAZIONI SULLA LEADERSHIP La letteratura sulla leadership è immensa: ci si può perdere. La leadership non è una scienza ma un arte. L arte delle 5 I : improvvisazione, invenzione, indeterminazione, ironia, identità. La capacità di accettare l indeterminatezza diventa un test per una buona leadership Il leader salvifico, che viene dall esterno per risolvere i problemi dell azienda, diventa la reificazione delle difese dell organizzazione dalla sua incapacità di distribuire le responsabilità al suo interno 25 CONSIDERAZIONI SULLA LEADERSHIP Per non perdersi: non esagerare con la modellistica. Riscoprire le radici etimologiche del termine: Inglese: to lead = condurre Latino: cum ducere = tirare insieme Alto germanico: andare TO LEAD = ANDARE PER PRIMO Azione, esplorazione, guida e non m-andare o com-andare 26 CONSIDERAZIONI SULLA LEADERSHIP Il lavoro della leadership è lavoro di potere Leadership come comando è lavoro di potere su Leadership come guida è lavoro di potere con e di potere per Le ultime 12 diapositive sono adattate da Alessandro Finazzi Leadership.ppt 27 9

La capacità di accettare l indeterminatezza diventa un test per una buona leadership Il leader salvifico, che viene dall esterno per risolvere i problemi dell azienda, diventa la reificazione delle

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