Talent Management in Ferrero

Transcript

1 Talent Management in Ferrero

2 Ferrero al Summit dei Talenti Allineare le strategie di Talent Management agli obiettivi di business dell azienda: il caso Ferrero Milano, 18 marzo 2010

3 Executive summary (1/2) Quali i drivers necessari a realizzare un corretto allineamento tra politiche di gestione dei talenti e obiettivi aziendali? Come allineare efficacemente le politiche retributive alla cultura e agli obiettivi di business dell azienda? Come realizzare un succession planning utile a creare i leader del futuro?

4 Executive summary (2/2) Drivers necessari a realizzare un corretto allineamento tra politiche di gestione dei talenti e obiettivi aziendali: o business partnership di HR, binomio Direzione Generale Direzione Human Resources allineamento è un obiettivo ambizioso o prossimità con il Management barometro dell organizzazione, Review dei talenti, sensibilità verso i miglioramenti persone, strutture, processi e cultura, stimolo ad agire nei confronti del Management o assicurarsi talenti e capacità di svilupparli riuscire nella gestione dei talenti (la funzione HR costruisce e ispira l architettura dello sviluppo e guida il cambiamento verso una cultura diffusa del talento) è il driver per imboccare la strada dell allineamento con il business

5 La gestione dei talenti: tra paranoia e insoddisfazione

6 Agenda Le issues del talento Obiettivi di cambiamento strategico Strategia HR Le assi del cambiamento, sviluppo di un ambiente fertile al talento: incidere sulla cultura e sul ruolo guida dei Manager stimolare una nuova cultura e orientamento al talento una nuova identità d impresa per affermare nuovi stili di gestione Talent Management: Ferrero care

7 Le issues del talento: la sfida (1/4) La gestione dei talenti in Ferrero: forte investimento in processi e strumenti azienda non quotata in borsa con privilegio al lungo termine debole cultura manageriale orientamento al talento con prevalenza di un approccio empatico/buonista convinzione che la gestione del talento sia un compito strettamente HR La sfida Fare dello sviluppo delle persone una caratteristica intrinseca dell organizzazione

8 Le issues del talento: precondizioni (2/4) Le discontinuità del business, dell organizzazione e della leadership in un contesto di cambiamento continuo L efficienza e la minore crescita L incertezza del futuro, la svolta all orizzonte Ferrero, richiamano la ricerca di nuove leve di successo Attenzione forte sui talenti

9 Le issues del talento: il cambiamento organizzativo (3/4) Stimolo al cambiamento dell approccio al Talent Management necessità di modificare i comportamenti/provocare cambiamento delle persone in relazione ad una rilevante discontinuità organizzativa: o gestione per categorie o centralizzazione funzioni o funzionamento di organizzazioni a matrice e per processi orizzontali Passaggio da un modello piramidale tradizionale ad un sistema organizzativo basato sulla leadership diffusa, finalizzato a creare economie di scala, sinergie, arbitraggi dare priorità a scelte di maggior valore attraverso l integrazione organizzativa

10 Obiettivi di cambiamento strategico: allineamento tra business, organizzazione e sviluppo delle persone Lo sviluppo delle persone diviene più rilevante della leva economica e finanziaria per il raggiungimento dei risultati Strategie di di Prodotto/ Mercato Evoluzione business Evoluzione organizzazione Sviluppo persone Risultati Gestione Economica e finanziaria

11 Strategia HR (1/2) Guidare il cambiamento organizzativo e culturale, sfidando le consuetudini del passato (freno all innovazione) al fine di generare nuovi valori, nuovi modelli di comportamento leva per l affermazione di una cultura della produttività (efficienza, innovazione e talento). Il piano d azione ad ampio raggio e diversificato è incentrato su obiettivi di engagement e diffusione innovativa del know-how come fattori di successo attraverso azioni ben congegnate sul clima interno e sui meccanismi di comunicazione.

12 Strategia HR (2/2) La progettualità è finalizzata a: fare emergere il massimo potenziale delle persone ottenere engagement nei confronti del proprio sviluppo e quello del business Committement del Top Management creazione di un ambiente fertile al talento

13 Le assi del cambiamento HR pone le basi di un cambiamento organizzativo e culturale profondo attraverso una piattaforma programmatica finalizzata ad incidere sull evoluzione delle relazioni tra l azienda e le sue risorse umane Una vera e propria trasformazione dei meccanismi di integrazione, azione e relazione. Il vecchio patto viene riformulato su basi che fanno tesoro di assets del passato e rinnovano l architettura della HRM in risposta a nuovi obiettivi prefissati e alle condizioni mutate dell ambiente. Si agisce su 4 direzioni: Performance management, Talent management, Comunicazione interna, Produttività

14 Le assi del cambiamento: incidere sulla cultura CULTURA C O M P L E S S I T A COMPORTAMENTI DI GRUPPO COMPORTAMENTI INDIVIDUALI ATTEGGIAMENTI KNOW-HOW TECNICO TEMPO Lo sviluppo delle persone è un percorso lungo e difficile, perché richiede un cambiamento

15 Le assi del cambiamento Sviluppare un ambiente fertile al talento 1. Performance Management incidere sulla cultura e sul ruolo guida dei Manager change management per agire su stili e comportamenti dei manager: cultura del feedback e sviluppo capacità critiche; un approccio selettivo/discriminante al performance management: il performance annual reward e la distribuzione forzata

16 incidere sulla cultura e sul ruolo guida dei Manager Sviluppo capacità critiche Sono stati avviati progetti di sviluppo di due capacità critiche: 1. Time / Priority Management 2. Cultura del Feedback Attraverso interventi di sviluppo che prevedono: analisi della situazione attuale nelle diverse direzioni coaching individuale formazione collettiva role model affiancamento

17 incidere sulla cultura e sul ruolo guida dei Manager P.A.R. / distribuzione forzata Forzare il livello di esigenza, discriminare il potenziale e le performance e agire su chi dà prestazioni appena soddisfacenti 1. Il Performance Annual Reward, nuovo sistema premiante per allineare il modello di reward agli obiettivi aziendali 2. La distribuzione forzata incide sulla selettività attraverso l esercizio di comparazione (valutazione ponderata al livello del talento e della performance in azienda) e l attivazione di un processo continuo di intervento/azione sui top-talents e sui low performer

18 Le assi del cambiamento 2. Talent Management stimolare una nuova cultura e orientamento al talento Sviluppare un ambiente fertile al talento supporto allo sviluppo professionale ; realizzazione di una strategia di employer branding (proposta di valore per i dipendenti e strategia di recruiting a lungo termine) 3. Comunicazione interna una nuova identità d impresa per affermare nuovi stili di gestione leva strategica di coinvolgimento e partecipazione dei dipendenti (emozione, engagement), motore di diffusione efficace delle conoscenza (informazione); strumento per realizzare il change management

19 stimolare una nuova cultura e orientamento al talento L architettura del talent management L architettura del talent management: Tools e Interventi di sviluppo: Interventi di sviluppo: Coaching individuale, Formazione collettiva, Role model, affiancamento, Piani di sviluppo Assessement e Development Center Career Path (integrazione dei nuovi orientamenti organizzativi e dello sviluppo organizzativo) Management Review Mobilità interna (cross fertilisation, streching organizzativo)

20 stimolare una nuova cultura e orientamento al talento L architettura del talent management CAREER PATH MANAGEMENT REVIEW STRUMENTI DI VALUTAZIONE SELEZIONE GESTIONE SVILUPPO KEY TALENTS & HIGH FLYERS SISTEMA ERP FORMAZIONE E SVILUPPO PIANI DI SVILUPPO TRAINING E MOBILITA INTERNA

21 stimolare una nuova cultura e orientamento al talento : piani di sviluppo, training, mobilità interna (1/2) 1 Capire Ferrero 2 Nutrizione 3 Ferrero Academy 1 Self effectiveness Empowerment 2 Managing People 3 Follow-up Managing people 4 Team Management 5 Advanced Managing People Tutoring Mentoring Coaching 1 Presentation Skills 2 Problem solving Decision Making 3 Project Management Essentials Junior Middle Senior Manager and above

22 stimolare una nuova cultura e orientamento al talento : piani di sviluppo, training, mobilità interna (2/2) INTERNATIONAL MARKETING PROGRAM MODELLO COMPETENZE NEW GENERATION LEADERS CAREER PATH IT - X GENERATION HIGH FLYERS MANAGEMENT REVIEW KEY TALENTS YOUNG FINANCE SVILUPPO TALENTI PEOPLE DEVELOPMENT

23 stimolare una nuova cultura e orientamento al talento : una strategia di attraction e retention di lungo termine Una strategia di attraction et ritention di lungo termine: Ferrero Care e l Employer Branding Modellizzazione di un ambiente adatto alla cross-generation (comprensione tra generazioni diverse), ad una popolazione di risorse dinamiche, a recepire nuove istanze, a prepararsi ad accogliere la generazione y. Pari opportunità, equilibrio vita privata/professionale, igiene di vita, sviluppo personale, partecipazione alla vita aziendale e al business, trasparenza, comunicazione, Comunicazione EVP approccio marketing per comunicare gli assets dell organizzazione e dell azienda / nuovo approccio di contatto con il talento attraverso l interazione/attività con il bacino/target

24 una nuova identità d impresa per affermare nuovi stili di gestione Comunicazione interna Superamento dell arcaico modello top-down (gestione dell informazione formale, old-fashioned, paura e logica della confidenzialità, prevalenza della comunicazione amministrativa-giuridica su quella del feedback e motivazionale), abbracciare la rivoluzione multimediale della comunicazione attraverso un processo culturale di trasformazione dell organizzazione del lavoro con formazione, comportamenti, strumenti innovativi ed esempi concreti Dall indagine di clima alla progettualità di Ferrero Care

25 Talent Management: Ferrero care PEOPLE DEVELOPMENT

26 Le assi del cambiamento 4. Produttività Sviluppare un ambiente fertile al talento l efficienza per destinare risorse alla creazione di valore processi, strumenti e assetti organizzativi finalizzati all aumento dell efficienza aziendale; cultura del no frills, sostenibilità, semplificazione;