GOVERNANCE E GESTIONE DEL

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1 GOVERNANCE E GESTIONE DEL RISCHIO: COLLABORAZIONE O CONFLITTO? Gabriele Barbaresco Area Studi Mediobanca Politecnico di Milano, 6 Novembre 2018

2 UNA SINTESI, PRIMA DELL ANALISI Come le imprese dovrebbero intendere la gestione del rischio e come invece la (fra)intendono 2 Tratto da Strategy beyond the hockey stick, McKinsey & Company, 2018

3 LE IMPRESE ANALIZZATE Sezione 1

4 LA COPERTURA: IMPRESE INTERPELLATE E RISPONDENTI Le imprese analizzate Sezione 1 Caratteristiche geo-settoriali dell universo e delle rispondenti Inviati questionari nel I trimestre 2018 Target costituito da medie imprese manifatturiere Fatturato: mil Forza lavoro: unità Proprietà: familiare italiana Ricevuti 308 questionari, per un return rate dell 11,2% in termini di unità del 13,4% in termini di fatturato del 12,4% in termini di dipendenti Settore Rispondenti (in %) Universo (in %) Alimentare 18,5 15,9 Beni persona e casa 23,7 20,0 Carta e stampa 5,5 5,1 Chimico e farmaceutico 17,5 13,8 Meccanico 27,0 37,3 Metallurgico 4,6 5,2 Altra manifattura 3,2 2,7 Area geografica Nord Ovest 41,2 40,7 Nord Est 36,4 38,3 Centro NEC 12,0 11,5 Centro, Sud e Isole 10,4 9,5 Dimensione (fatturato) mil 59,1 69, mil 30,2 23, mil 10,7 7,5 Return rate (%) 11,2-4

5 LA GOVERNANCE: MADRE DI TUTTI I VIZI E DI TUTTE LE VIRTÙ Sezione 2

6 PASSAGGIO GENERAZIONALE: PERCEZIONE, DIFFICOLTÀ E IMPEDIMENTI La governance: madre di tutti i vizi e di tutte le virtù Sezione 2 Passaggio: affrontato o no, risolto o meno (quote %) Motivi che rendono scabroso il tema del passaggio generazionale (quote %) 8% 38% 62% 41% 51% Affrontato e risolto Non affrontato o non risolto Equilibri familiari Frazionamento azionario Assenza di competenze Passaggio: motivi per cui non lo si è affrontato(quote %) 15% 10% 75% E' presto Mancanza di eredi Concorrenza tra eredi 6

7 Mio padre rifletteva dal 2004 su come organizzare la sua successione. Non voleva ripetere le esperienze negative del passato. Con gli altri familiari ci sono state tensioni molto forti, anche in termini umani. Ha mostrato lungimiranza e coraggio nel volere impostare con anticipo gli assetti del futuro. (Paola Angelini, Angelini Finanziaria, fatturato: 1,6 mld., tratto da: Corriere della Sera L Economia, 23 luglio 2018) Se hai più di 60 anni e la tua azienda ruota ancora attorno a te, allora non sei stato un buon imprenditore e l azienda avrà qualche problema. (Gianfranco Bellin, proprietario della Gibus, fatturato: 31 mil, tratto da: Le lepri del Nord Est, Corriere e Imprese, 6 agosto 2018) 7

8 NON È MAI TROPPO PRESTO PER PENSARE AL PASSAGGIO GENERAZIONALE La governance: madre di tutti i vizi e di tutte le virtù Sezione 2 Decisione di affrontare il passaggio generazionale e generazione di impresa (quote %) 81,7 85,1 92,3 57,0 Prima generazione Seconda Terza Quarta generazione Percezione di precocità del passaggio generazionale, generazione di impresa (quote %) ed età del Ceo 56,3 (61 anni) 31,3 (57 anni) 10,4 (56 anni) 2,0 Prima generazione Seconda Terza Quarta generazione 8

9 GOVERNANCE E REDDITIVITÀ: L APERTURA PORTA COMPETENZE E SINTESI La governance: madre di tutti i vizi e di tutte le virtù Sezione 2 Quota % di imprese per tasso di occupazione familiare dei board 68% dei casi totale sovrapposizione tra controllo e gestione 80,1 5,6 6,4 7,9 <= 25% > 25% <= 50% > 50% <= 75% > 75% 18,0 Governance aperta chiusa e redditività (Roi) 14,0 13,2 10,0 10,2 6,0 Governance aperta Roi Governance chiusa 9

10 La selezione per l ingresso è stata severa, laurea o master, un esperienza internazionale e un percorso in altre aziende. Con l arrivo della quarta generazione gli eredi sono diventati numerosi, ma vogliamo mantenere le regole affinchè ci sia l equilibrio per assicurare le migliori competenze. (Giacomo Ferragamo, VP di Salvatore Ferragamo, fatturato: 1,4 mld., tratto da: Corriere della Sera L Economia, 9 luglio 2018) 10

11 LE CARATTERISTICHE DEI CEO: ETÀ, FORMAZIONE, ESPERIENZA ALL ESTERO La governance: madre di tutti i vizi e di tutte le virtù Sezione 2 Frequenze dei Ceo per fasce di età (quote %) Frequenze dei Ceo per titolo di studio (quote %) 37,5 6,3 4,8 29,2 22,1 <= 40 anni > 40 anni <= 50 anni 33,2 > 50 anni <= 60 anni 27,4 18,8 > 60 anni <= 70 anni 12,5 8,2 > 70 anni 58,3 47,6 41,0 29,2 6,1 6,3 5,3 6,2 Laurea Diploma Altro Post laurea Ceo familiare Ceo non familiare Ceo familiare Ceo non familiare Ceo familiari ed esperienza all estero per titolo di studio (quote %) 42,4 54,5 7,7 19,8 Altro Diploma Laurea Post laurea 11

12 IL GIUSTO ORGOGLIO DELL IMPRENDITORE E LE SUE INGIUSTE CONSEGUENZE La governance: madre di tutti i vizi e di tutte le virtù Sezione 2 Quando arriva il momento tanti imprenditori non sono capaci di staccarsi dalla loro azienda. Quindi, difficilmente riescono a passare l impresa al figlio, perché faticano ad accettare che l impresa abbia una vita più lunga di quella di un uomo, che il valore di un impresa sia superiore a quello di chi l ha creata. (Giovanni Gemmani, AD di Scm Group, fatturato: 651 mil., tratto da: Imprenditore: risorsa o problema?, Bur Saggi, 2014) Un padre (imprenditore) assume nei confronti del figlio un atteggiamento quasi sempre paternalistico, quasi di indulgenza, come in attesa di un tuo sbaglio per ribadire la sua leadership, i suoi meriti, i suoi successi. (Giorgio Buzzi, AD di Lucefin, fatturato: 192 mil., tratto da: Il passaggio generazionale: da rischio a opportunità di sviluppo per l impresa, Franco Angeli, 2018) 12

13 DUE CONSEGUENZE DELLA GOVERNANCE: CAPITALE INTANGIBILE E INNOVAZIONE Sezione 3

14 Rilevanza strategica / generazione di valore aggiunto THE WEIGHTLESS WORLD Due conseguenze della governance: innovazione e capitale intangibile Sezione Rilevanza strategica attribuita alle fasi del processo produttivo 45 Attività pre-produttive (capitale intangibile) Attività produttive (capitale tangibile) Attività post-produttive (capitale intangibile) Analisi del mercato e della domanda R&D Capitale organizzativo Design Logistica degli input Succession planning Industria 4.0: come modificherà la curva? Marketing Servizi post-vendita Logistica degli output Modularizzazione Risk management 20 A monte Trasformazione A valle Medio-alta tecnologia Medio-bassa tecnologia 14

15 GLI IMPRENDITORI HANNO CAPITO INDUSTRIA 4.0? Due conseguenze della governance: innovazione e capitale intangibile Sezione 3 Motivi di adozione di Industria 4.0 (quote %) Motivi di non adozione di Industria 4.0 (quote %) 42,3 39,7 65,9 18,0 22,0 12,1 Necessità stategicocompetitiva Necessità stategicocompetitiva e bonus fiscale Solo bonus fiscale Privilegiare altri investimenti Rapporto costibenefici negativo Personale inadeguato Iniziative intraprese su Industria 4.0 (quote %) 37,2 23,2 25,3 3,1 11,2 Investimenti Industria 4.0 e livello tecnologico (quote %) Ha investito solo in macchinari Ha investito in macchinari e processi Ha investito solo in processi Industry 4.0 allo studio Industry 4.0 non considerata Alta tecnologia Medio-alta tecnologia Nuovi impianti Medio-bassa tecnologia Nuovi processi Bassa tecnologia 15

16 LA TERZA CONSEGUENZA: IL RISK MANAGEMENT Sezione 4

17 GESTIONE DEL RISCHIO OLISTICA, PARCELLIZZATA O ASSENTE La terza conseguenza: il Risk Management Sezione 4 Evoluzione dei sistemi di gestione del rischio, quote percentuali, ultimi tre Rapporti Cineas-Mediobanca 45,9 47,2 42,6 37,5 17,2 25,3 19,7 16,0 14,2 17,2 11,5 5,7 IV Rapporto V Rapporto Rapporto corrente IV Rapporto V Rapporto Rapporto corrente IV Rapporto V Rapporto Rapporto corrente IV Rapporto V Rapporto Gestione segmentata Gestione integrata Gestione dei rischi in valutazione Assenza di gestione del rischio Rapporto corrente Quota % di imprese prive di un sistema di gestione del rischio Sud e isole Nord Est Nord Ovest Centro NEC Pillola Nell ultimo biennio: le imprese prive di sistema di gestione si sono quasi dimezzate, quelle con sistema olistico sono più che raddoppiate. La cattiva notizia per il Paese: male il Sud (32% le prive); la cattiva notizia per i provider: cala il mercato (dall 80% al 60% delle mid-cos) 17

18 GESTIONE DEL RISCHIO EQUIVALE A PERFORMANCE ECONOMICA La terza conseguenza: il Risk Management Sezione 4 Gestione del rischio, redditività e capitale umano 15 11,8 10 8,8 Pillola Dispone di un sistema di gestione 40,2 Non dispone di un sistema di gestione Roi La gestione del rischio è praticata dalle imprese più performanti. E impossibile stabilire se ne sia la causa o una conseguenza, ma è necessario precisare che non rappresenta una distrazione di risorse (potremmo dire che ha un NAV positivo). Inoltre, la gestione del rischio è praticata dalle imprese a più qualificato capitale umano 35 34,8 30 Dispone di un sistema di gestione Non dispone di un sistema di gestione Colletti bianchi (in %) 18

19 APICALI MOLTO PRESENTI... MA ANCHE COMPETENTI? La terza conseguenza: il Risk Management Sezione 4 Soggetto che supervisiona il sistema e composizione dei team di risk management, quote percentuali 52,2 15,0 13,1 Pillola AD, DG o titolare AD, DG o titolare + CFO, Dir. Amm. CFO, Dir. Amm. 6,6 AD, DG o Resp. Internal titolare + Risk audit manager 4,4 4,0 4,7 AD, DG o titolare + Resp. Internal audit Altre combinazioni La supervisione del sistema di gestione del rischio è sovente monocratica e apicale, quasi sempre non specialistica, con rara presenza di un risk manager. 24,3 17,9 17,2 9,3 9,3 I team di risk management più ricorrenti sono composti da diplomati, tra le lauree prevalgono ingegneria ed economia. Sono preferite composizioni monodisciplinari 4,5 3,7 3,4 2,6 2,2 2,2 1,5 1,1 0,8 DT ING ECO ING + ECO ING + DT ECO + DT GIU GIU + ECO ING + ECO + DT GIU + ING GIU + DT ING + ECO + GIU ECO + ING + DT Mix di 4 profili 19

20 COSA FA PIÙ PAURA E COSA È MEGLIO CONTROLLATO La terza conseguenza: il Risk Management Sezione 4 Rilevanza assegnata ai profili di rischio e distanza rilevanza-affidabilità (scala 0-100) Sicurezza sul lavoro Difettosità del Cyber risk Rischio reputazionale Business continuity Rischio ambientale Competenze professionali Catastrofi naturali Compliance normativa Imitazione del Rischio reputazionale Sicurezza sul lavoro Competenze professionali Cyber risk Business continuity Compliance normativa Difettosità del Imitazione del Catastrofi naturali Rischio ambientale Pillola Rilevanza: appare ancora molto (troppo?) elevata la rilevanza difensiva assegnata alla gestione rischi soggetta a sanzioni legali (lavoro/difettosità), ma emergono temi a valenza proattiva strategico-operativa (cyber/reputazione). Questi ultimi (reputazione in testa) sono quelli per i quali le imprese percepiscono la maggiore inadeguatezza dei presidi in essere 20

21 assicurabilità % IL RICORSO ALL ASSICURAZIONE E I MARGINI PER MIGLIORARLO La terza conseguenza: il Risk Management Sezione 4 Rapporto tra ricorso all assicurazione del rischio e percezione della sua assicurabilità 100,0 90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 Imitazione del Competenze professionali Cyber risk Rischio reputazionale Business continuity Rischio ambientale Compliance ex 231 Difettosità Sicurezza sul lavoro Catastrofi naturali 10,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0 % assicurazione Pillola Tre linee d azione per il mondo assicurativo: 1. Innovazione di (scarto = inadeguato/inesistente; e.g. rischio reputazionale) 2. Potenziamento del marketing (scarto = non conoscenza del ; e.g. cyber risk) 3. Formazione del cliente (scarto = sottovalutazione del rischio; e.g. rischio ambientale) 21

22 LA MANCATA ASSICURAZIONE: MOTIVI E CONVINZIONI La terza conseguenza: il Risk Management Sezione 4 Rapporto tra coloro che non intendono assicurarsi e coloro che ritengono il rischio non assicurabile 3,3 3,0 1,7 1,0 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,2 Catastrofi naturali Cyber risk Rischio ambientale Difettosità Imitazione del Compliance ex 231 Business continuity Sicurezza sul lavoro Rischio reputazionale Competenze professionali Motivi della mancata assicurazione Pillola 24% Basso impatto 50% Sinistro remoto 26% Costo elevato Le azioni di promozione assicurativa dipendono dal tipo di rischio: formazione/marketing ove prevalgono quanti non vogliono assicurarsi, innovazione/marketing se prevalgono quanti ritengono il rischio non assicurabile 22

23 Difettosità Rischio reputazionale Imitazione Imitazione Catastrofi naturali Cyber risk Compliance ex 231 Rischi ambientali Difettosità Sicurezza sul lavoro Difettosità Cyber risk Compliance ex 231 Rischi ambientali Business continuity A OGNI SETTORE I SUOI RISCHI La terza conseguenza: il Risk Management Sezione 4 Primi tre rischi per rilevanza in ciascun settore (punteggi normalizzati rispetto a quelli dei settori diversi) Alimentare Beni persona & casa Chimico & pharma Meccanica Metallurgia Pillola La percezione del rischio varia su base settoriale. L imitazione del è più percepita nei settori B2C (alimentare e BP&C) ove contano la riconoscibilità del e la brand awareness. La difettosità rileva nelle produzioni che impattano sulla salute umana (alimentare e pharma) o nei beni intermedi input di altri processi produttivi (rapporti B2B della meccanica e del chimico-pharma ). Le caratteristiche delle lavorazioni determinano il rischio ambientale (chimico e metallurgia), imponendo il controllo dei processi via compliance 231. Il cyber risk è ubiquo, interessando sia produzioni high tech (meccanica) che low tech (BP&C) 23

24 Grazie per l attenzione Area Studi Mediobanca Milano Foro Buonaparte,