Consulenza a pagamento: perché e come lanciare il servizio

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1 Financial Services Banking Consulenza a pagamento: perché e come lanciare il servizio Enrico Trevisan, Sara Zanichelli 1

2 Introduzione Storicamente la consulenza finanziaria è sempre stata gratis, generando le banche ricavi attraverso i costi imposti ai clienti per le transazioni effettuate ed i prodotti posseduti. Spesso a questi elementi di prezzo si sono poi aggiunte delle provvigioni derivanti dai risultati ottenuti dalla gestione dei patrimoni dei clienti. Il pagamento diretto della consulenza fosse essa relativa ai finanziamenti o agli investimenti non è invece mai stato richiesto. Il motivo principale di questa mancanza risiede essenzialmente nel fatto che i clienti hanno sempre percepito la banca ed i suoi gestori più come dei venditori di prodotti finanziari che come veri e propri consulenti. Non pagare la loro prestazione consulenziale è considerato normale, in quanto i clienti già pagano i prodotti acquistati. Questo modello di pricing è critico dal punto di vista dell allineamento degli interessi della banca e dei clienti poiché quanti più prodotti la banca vende a più alto margine, tanto più elevati saranno i ricavi generati dal cliente compratore, indipendentemente dal fatto che questi prodotti siano effettivamente in linea con le sue necessità e competenze finanziarie. Separare le componenti di ricavi bancari derivanti dalla transazione e dal possesso dei prodotti da quelle derivanti dalla consulenza, ridurrebbe questo conflitto. In primo luogo, diminuendo la pressione della banca sulla vendita dei prodotti, finora unica fonte di remunerazione per il tempo impiegato dal gestore nel fornire consulenza. In secondo luogo, poiché una consulenza pagata direttamente aumenterebbe le aspettative del cliente nei confronti di questo servizio, inducendo la banca ad un maggior livello di qualità e controllo. La sfida diventa allora quella di educare i clienti al maggior livello di trasparenza ed al fatto che, avendo la consulenza un valore, è ragionevole pagarla. Parimenti la banca è chiamata ad aumentare la quantità e la qualità della consulenza in modo che essa possa assumere effettivamente un ruolo determinante nella sua value proposition. Consulenza a pagamento: soddisfazione e fedeltà del cliente Dalla prospettiva della banca, esistono diversi effetti positivi derivanti dall offerta della consulenza a pagamento. Un aumento del livello di cross-selling, poiché attraverso questo approccio è più facile indagare a fondo gli effettivi bisogni del cliente ed eliminare in parte l atteggiamento difensivo di chi ha l impressione di vedersi vendere prodotti di cui non ha bisogno. Anche qui, separando la remunerazione della consulenza da quella della vendita dei prodotti, si aumenta la percezione che il prodotto consigliato sia oggettivamente utile per il cliente. Questo tipo di approccio ha naturalmente anche degli effetti positivi in termini di fedeltà della clientela. Costruire un rapporto basato su una consulenza di qualità aumenta il livello di fiducia del cliente nella banca stessa e la serietà e fairness percepite. Tutto questo porta ad una più solida relazione del cliente con la banca. A questi aspetti di tipo psicologico si aggiungono naturalmente elementi di efficienza dello sforzo informativo. Il cliente, trattando sempre con la stessa banca, e se possibile anche con lo stesso gestore, non è costretto a presentare ogni volta la propria situazione. Anzi, mantenendo lo stesso interlocutore, aumenta con il tempo la 2

3 conoscenza reciproca e quindi la capacità di discutere, riflettere e prendere decisioni su una base informativa più ampia e dettagliata. Questo può avere ulteriori effetti positivi in termini di autostima del cliente : la banca mi conosce, conosce la mia storia, sa quello di cui ho bisogno ed il valore che genero per lei. La singola trattativa di vendita, che a questo punto diventa più un aggiornamento della situazione esistente, passa da momento transazionale isolato a fase di una relazione di lungo periodo. Tutto questo lega fortemente il cliente alla banca ed accresce quindi il suo livello di loyalty. Consulenza a pagamento: giusto impiego ed estrazione di valore Il fatto che la consulenza finanziaria sia gratis rende possibile un anomalia in termini di generazione e comunicazione di valore per il cliente e di efficiente impiego delle risorse per la banca. Attualmente non è possibile stabilire se chi utilizza la consulenza finanziaria lo fà perché essa è gratuita o perché la consulenza ha effettivamente un valore per lui. Altrettanto difficile è verificare quanto valore questa consulenza genera, proprio perché non si chiede al cliente alcun sacrificio in termini di prezzo. Introdurre la consulenza a pagamento avrebbe come conseguenza una migliore distribuzione del servizio, nel senso che continuerebbero ad utilizzarla coloro i quali la ritengono utile o necessaria per la gestione delle loro esigenze finanziarie e smetterebbero di utilizzarla quelli che non la ritengo tale. Allo stesso modo il prezzo potrebbe diventare un forte indicatore di valore per questo servizio ed aiutare il cliente a percepirne l utilità. Queste anomalie in termini di valore comunicato, percepito ed estratto (prezzo) della consulenza hanno naturalmente delle ripercussioni anche sull efficienza d impiego del personale vendita della banca. Una consulenza che sia remunerativa per la banca attraverso la vendita dei prodotti presuppone naturalmente una certa quota di successo nella trattative iniziate, un certa durata della relazione con il cliente e quindi nel complesso la generazione di un determinato livello di ricavi nel lungo periodo. Il tutto deve essere scontato per ottenere il suo valore attuale al fine di verificare l effettiva convenienza economica per la banca. Fa naturalmente parte del cuore dell attività imprenditoriale il fatto di investire delle risorse oggi per trarne dei profitti più che proporzionali domani. Il fatto è che in questi casi diventa particolarmente difficile ricondurre tutte le variabili e le relazioni causali ad un unico minimo comune denominatore per verificare se effettivamente quel cliente / quella trattativa / quel gruppo di prodotti saranno profittevoli per la banca. Determinare invece subito un prezzo per la consulenza renderebbe chiaro quale valore monetario tale servizio genera per la banca. Introdurre la consulenza finanziaria a pagamento avrebbe quindi quattro vantaggi fondamentali: una migliore selezione dei clienti per questo tipo di servizio (ovvero solo quelli che lo ritengono utile e sono disposti a pagare per averlo), una migliore comunicazione del valore intrinseco della consulenza (che, prezzata, diventa un servizio a se stante con una chiara pretesa di valore autonomo), un migliore impiego delle risorse da parte della banca (attraverso l utilizzo di consulenti solo per quei clienti che effettivamente percepiscono il valore della consulenza) ed infine una maggiore trasparenza e capacità di controllo sull effettivo impatto economico per la banca dei suoi investimenti in termini di consulenza. 3

4 Consulenza a pagamento: definizione e perimetro del servizio Introdurre la consulenza a pagamento non è, come si potrebbe inizialmente pensare, solo questione di inserire una nuova componente di prezzo e determinarne il livello. E necessario configurare attentamente l intero servizio focalizzandosi sugli elementi che generano valore per il cliente. Gli elementi che generano maggior valore per il cliente nel servizio di consulenza sono: la personalizzazione della soluzione proposta, ovvero la capacità del consulente di comprendere a fondo le esigenze del cliente e confezionare un prodotto ad hoc; l oggettività dei criteri di scelta, ovvero la percezione del cliente che il consiglio ricevuto si basi su dei parametri oggettivi quali possono essere il ranking degli emittenti e dei prodotti stessi. Più in generale assume notevole rilevanza il fatto che esista un sistema di valutazione interno e che ci siano degli esperti dedicati a supporto della scelta del consulente. In ultima istanza, la richiesta di oggettività chiama i gruppi bancari che possiedono una SGR a riflettere sulla necessità di risolvere l intrinseco conflitto d interessi; la professionalità del gestore in termini di competenze tecniche, che oltre ad esprimersi sul campo possono essere testimoniate dal possesso di certificazione; l accessibilità al gestore, che si declina in disponibilità temporale (per singolo incontro, per numero di incontri possibili all anno) ma anche fisica (spazio riservato alla discussione, riservezza). Questo ha come contraltare per le banche il numero di clienti gestiti per singolo consulente e la possibilità di isolare il consulente dalla normale attività di agenzia per dedicarsi completamente all incontro; la reattività del consulente, ovvero i tempi di risposta alle richieste del cliente ma anche la proattività del gestore nel segnalare al cliente la necessità di intervenire sul suo portafoglio; la comprensibilità della documentazione fornita, la possibilità per il cliente in qualsiasi momento di avere in mano tutte le informazioni relative al servizio di consulenza di cui ha usufruito ed i risultati in termini dell asset allocation scelta. Solo dopo avere configurato un servizio che risponda a questi requisiti la banca può concentrarsi sull aspetto prezzo per la consulenza. In primo luogo, è necessario definire come si vuole prezzare. Esistono diverse modalità, tra le quali: l offerta di una prestazione una tantum con un singolo prezzo oppure una tariffa flat che includa più incontri anche all interno di un orizzonte temporale esteso. Per quanto riguarda i driver di prezzo da utilizzare, invece, si può optare per una tariffa in base: alla durata dell incontro, al patrimonio oggetto di consulenza, alla complessità del supporto richiesto, all obiettivo del cliente, alla performance conseguita con l investimento, ecc. Inoltre, per una più facile introduzione del nuovo prezzo in concomitanza con modelli di prezzo di tipo puro, si possono ipotizzare dei modelli ibridi dove il cliente acquista un pacchetto complessivo che, al prezzo richiesto, include oltre alla consulenza anche altre voci quali ad esempio la custodia titoli. Queste versioni a pacchetto possono aiutare in particolare la Rete nelle fasi di lancio del nuovo modello. 4

5 In conclusione, le banche per introdurre la consulenza a pagamento devono investire innanzitutto nella definizione di un nuovo servizio che generi realmente valore per il cliente e quindi identificare la modalità di tariffazione che incontri le preferenze del cliente ma che risulti al contempo facile da vendere per il gestore. Enrico Trevisan è Director e responsabile del Competence Center Financial Services di Simon- Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants in Italia. Il Dr. Trevisan è autore dei libri "Value Pricing Come ottimizzare il profitto della banca" e Selbstbindung: Ein vernachlässigtes Phänomen in der Strategieforschung così come di numerosi articoli su temi di strategia, marketing e pricing. Sara Zanichelli è Senior Consultant presso il Competence Center Financial Services di Simon- Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants presso l Ufficio di Milano. Simon-Kucher & Partners è una società di consulenza internazionale focalizzata su strategia, marketing e pricing. Siamo presenti in Europa, Asia e Nord America con 20 uffici e 450 consulenti. La rivista Magazin Manager ci ha riconosciuto il primato nella consulenza di marketing e vendita. La Professional Pricing Society Americana, Busineweek e l'economist ci hanno definito come "il maggior esperto mondiale del pricing". Ufficio Milano: Via M. Gonzaga Milano Tel.: Fax: enrico.trevisan@simon-kucher.com sara.zanichelli@simon-kucher.com Sito internet: 5