Introduzione ai processi aziendali

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1 Introduzione ai processi aziendali Introduzione Negli ultimi tempi si è cercato di vedere l'azienda anche come insieme di processi oltre che come insieme di funzioni, si è cercato di vedere ad esempio come fosse possibile di snellire alcune vecchie tradizioni per permettere una maggiore efficienza e maggiori risultati anche per il cliente. Una definizione di Processo Aziendale Il processo aziendale può essere definito come un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente domandato dal cliente, e al quale questi attribuisce un valore ben definito.(bartezzaghi) Possiamo anche definire il processo come un'aggregazione di attività finalizzate al raggiungimento di uno stesso obbiettivo.(pierantozzi) Le attività che costituiscono un processo, e quindi il processo stesso, sono fondamentalmente tre: Costo delle attività, quindi del processo. Tempo di svolgimento delle attività, per giungere dagli input agli output, comprendendo anche tempi morti. Qualità dell'output finale, che risulta dalla qualità di esecuzione delle attività del processo. Il processo quindi a fronte del costo sostenuto, del tempo impiegato e del livello qualitativo raggiunto dalle attività di un processo, esso offre al cliente un beneficio superiore alle risorse impiegate, che si traduce nella corresponsione di un prezzo adeguato.(pierantozzi) Porte aggiunge inoltre che vi sono due tipi di processo, quelli primari e quelli secondari. Quelli primari producono direttamente un output visibile per il coiente, mentre quelli secondari servono da input per altri processi. Struttura aziendale e processi Si può analizzare l'azienda per processi o per funzioni. Le funzioni sono aggregazioni di uomini e mezzi necessari per lo svolgimento di attività della stessa natura.(pierantozzi) Dunque gli svantaggi di una visione dell'azienda per funzioni si possono riassumere in: Una visione per funzioni non assicura il necessario coordinamento tra tutte le attività aziendali, rischiando di non essere così efficiente nel rispondere ad esempio ad un reclamo del cliente. Non consente di identificare un process owner, ovvero il responsabile del processo, in modo da fare capo a lui per ogni questione del processo. In realtà però queste due visioni non sono staccate ma coesistono: si considerano le funzioni come unità organizzative e si guardano le metodologie tipiche della divisione per processi. Il difficile sta quindi nel cercare il giusto equilibrio tra le due divisioni. Processi e organizzazione La gestione dei processi consiste in due fasi principali: BPI Business Process Improvement, ovvero interventi atti a migliorare continuamente un processo. BPR Business Process Reengineering, ovvero il ristudio di un processo volto al miglioramento 1 di 5

2 dello stesso. La cultura di processo Per diffondere la cultura di processo, atto fondamentale nella sensibilizzazione del personale, atto al miglioramento del lavoro e appunto alla ristrutturazione o nuovo inserimento di un processo, bisogna compiere alcune azioni: Tenere controllati i processi aziendali introdotti per verificare se producono un valore aggiunto nell'output finale. Misurare le prestazioni in termini di qualità, tempi e costi. Creare incentivi per il raggiungimento di un output comune. Creare team all'interno del personale che possano migliorare l'intero processo. Catene interne di clienti e fornitori In genere si parte dalla fine di un processo e si chiede quella fase di cosa ha bisogno dalla fase precedente. E' opportuno fare alcune considerazioni in merito: sarebbe opportuno che anche i fornitori avessero una visione d'insieme dell'azienda, in modo da identificare i processi per soddisfare al meglio le richieste. Bisogna vedere ogni fase del processo come un cliente della fase precedente, anche se si tratta della stessa azienda. Questo permetterebbe una standardizzazione dei processi, di modo da diminuire il lead time. Il Process Owner Letteralmente è il proprietario del processo, ovvero colui che fa le veci del responsabile. Non ha grossi poteri, deve cercare di mantenere saldi gli obbiettivi del processo ma senza imporli, mantenendo cos' la gerarchia funzionale. Bisogna stare attenti al verificarsi di doppie funzionalità, come ad esempio una doppia autorità sulle risorse, dell'addetto e del process owner. E' una carica quindi per così dire politica ma che aggiunge pochi poteri, ma molte responsabilità, come ad esempio quella di formare il team in caso di BPR o BPI. Logica pull e logica push La logica push è quella in cui l'azienda precede l'ordine del cliente, indirizzando il cliente verso l'output. La logica pull invece fa entrare in moto la macchina produttiva solamente quando il cliente richiede il prodotto, l'output. Ovviamente una logica pull riduce o elimina il magazzino, ma non è sempre applicabile, poichè richiede tempi di risposta più lunghi. Spesso però le due logiche possono essere fatte coesistere, producendo moduli standardizzati di alcune parti di un output, inserendone poi altre di logica pull, quindi personalizzate per il cliente. Processi di supporto e gestione delle informazioni Spesso si tende a centralizzare risorse umane e materiali, dai livelli più alti della gerarchia funzionale. Questo comporta spesso standardizzazione dei processi non sempre positive, perchè si deresponsabilizzano altre persone designate ad esempio come process owner, magari anche più esperte in quel campo. Bisognerebbe quindi cercare di responsabilizzare alcuni team che devono fare una parte specifica del processo, invece che sia una a fare tutto. Inoltre si dovrebbe anche prendere in esame la politica dell'outsourcing, ovvero dare in appalto alcuni processi ad aziende esterne. 2 di 5

3 Utilizzo delle tecnologie informatiche e della comunicazione Le TIC o ICT (tecnologie informatiche e della comunicazione) possono offrire innumerevoli vantaggi nella gestione dei processi aziendali, ad esempio: Consentono di far circolare maggiori informazioni che permettono una migliore analisi e maggiore esperienza per il personale. Accorciano le distanze geografiche. Consentono un maggiore controllo lungo tutte le fasi del processo e possono anche sostituire l'uomo nelle fasi a scarso valore aggiunto e ripetitive. Integrazione delle attività Tutto ciò che è stato detto fino ad ora non avrebbe senso senza un collante, un qualcosa che metta assieme tutte le singole componenti esaminate. Si può quindi cercare di agire sui singoli, in due modi: Job enlargement (livello orizzontale) Si raggruppano attività eterogenee che sono però collegate tra di loro. E' richiesta una maggiore flessibilità al cambiamento di mansioni. Job enrichment (livello verticale) Si tende a responsabilizzare di più le persone portando nuovi incarichi all'interno delle loro mansioni. Il personale è più stimolato e può prendere maggiori decisioni sulla proprio mansione. Inoltre si può affidare un processo a un team di persone, di diverse competenze, di modo che se ne occupi. E' però necessario che sia il team, sia il singolo, siano dotati di un potere decisionale in modo da snellire e velocizzare tutta la macchina organizzativa ed esecutiva. Sintesi Se si vuole sintetizzare gli effetti di un impatto di una gestione per processi su un'azienda possiamo schematizzare come segue: L'organizzazione del lavoro è incentrata sui processi. Ogni processo ha un process owner. Spesso il lavoro del processo viene svolto da un team. Vengono ridotti i livelli gerarchici, si può anche parlare di strutture piatte o orizzontali. Empowerement del personale, con conseguente decentramento del potere ed allargamento delle mansioni dei singoli. Esistono però anche svantaggi nel passaggio ad una visione di un'azienda per processi, come ad esempio: L'impulso che essa potrebbe dare verso un cambiamento frenetico e non gestibile dei processi. Preoccupazione di perdere le competenze funzionali. Preoccupazione per i processi, che cambiando piu rapidamente delle funzioni possono rappresentare una base instabile sulla quale costruire un'azienda. Gestire per processi Gestire i processi significa agire su di essi per migliorarli, snellirli, renderli più efficienti. I miglioramenti possono essere principalmente di due tipi: incrementali e graduali oppure strutturali e radicali. Se si utilizza il BPI significa verificare e testare il rpocesso in modo da vedere se presenta lacune di vario genere, sfruttare le nuove tecnologie e verificare se i cambiamenti effettuati hanno 3 di 5

4 prodotto i risultati sperati. Se invece si procede seguendo la logica del BPR allora si pensa che la situazione attuale non presenti nulla di buono, quindi si procede a ridisegnare il processo cercando di sfruttare le nuove tecnologie. Gli interventi di reeingenering sono molto differenti da azienda ad azienda e da caso a caso, ma comunque si può cercare di schemtizzarne qualcuno, ad esempio: Mappatura del processo. Ridisegno del flusso di processo, eliminando attività ridondanti e duplicazioni. Empowerment e riassegno di mansioni con delega di responsabilità. Collaborazione e relazioni tra imprese Al giorno d'oggi molte imprese cercano relazioni di partnership con altre, principalmente per tre motivi: Outsourcing dei processi primari o di quelli di supporto. Le aziende centralizzano il proprio impegno sul cuore dell'azienda, tendendo ad esternalizzare attività che non competono direttamente o che costerebbero molto tempo per essere organizzate non dando un notevole vantaggio all'azienda. Accordi e alleanze strategiche, che generalmente vengono instaurate con aziende aventi lo stesso target, in modo da avere un campione più ampio e possibilità di sfruttare e studiare economie di scala. Integrazione di filiera, ovvero tutte le aziende che iontercorrono nella creazione di un prodotto si integrano, o comunque stringono accordi di partnership per snellire le procedure e migliorare la qualità o il servizio al cliente. Reti di imprese Nella realtà italiana le aziende dominanti sono le pmi(piccole e medie imprese), che creano vere e proprie reti di imprese volte al raggiungimento di un obbiettivo comune, anche se in realtà operano singolarmente. Cooperando le aziende possono acquisire competenze specifiche dalle altre imprese a basso costo, inoltre possono raggiungere la massa critica necessaria per inserirsi sul mercato. Proprio in questi anni dunque si sta assistendo ad un a radicale trasformazione nell'ambiente delle pmi italiane. Si passa da una situazione in cui un'azienda era un puntino in lotta contro gli altri per la sopravvivenza a una realtà dove tutti questi puntini sono collegati e collaborano per progredire e trarre profitto. Organizzazione a rete Le grandi aziende sono spesso poco flessibili. Per guadagnare in flessibilità cercano di deindustrializzarsi e decentrare il potere decisionale. Si distrugge quindi l'idea di una grande azienda che ingloba tante realtà, ma si passa a una grande azienda che coordina tante altre piccole imprese con autonomia maggiore e indipendenti, seppur proprietà della grande azienda. Questa è l'organizzazione a rete. Per realizzare tutto ciò è necessaria una fiducia reciproca tra le imprese partecipanti, ed è richiesta la presenza di un'azienda che traini le altre grazie alla maggiore dimensione e alle maggiori competenze. Il problema nasce quindi quando bisogna scegliere i partner per un'organizzazione a rete, dato che bisognerà riporvi estrema fiducia. Inoltre bisogna anche decidere come verranno ripartiti tra i partecipanti i vantaggi che verranno tratti dall'organizzazione a rete, come ad esempio la conoscenza di nuovi mercati, la diminuzione dei costi, la maggior qualità del prodotto grazie alle nuove competenze e cose del genere. 4 di 5

5 Il mondo internet Internet è un potentissimo ed oramai indispensabile strumento per le organizzazioni a rete. Grazie alla sua struttura, permette di abbattere le barriere geografiche, quindi si possono creare anche reti non solamente nazionali ma internazionali, mondiali, che scambiano messaggi e collaborano grazie ad internet. Possono anche nascere imprese virtuali, imprese senza stabili ma che lavorano solamente per via telematica, imprese nate per l'e commerce e che quindi hanno come mercato internet. Possiamo affermare che se un'azienda sa sfruttare bene le potenzialità di internet può trarre enormi vantaggi rispetto ad altre aziende che magari non aprono la porta alle nuove tecnologie. E' dunque uno strumento da tenere in considerazione proprio come fonte di guadagno. 5 di 5