SMEC. Il modello ENEA

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1 Modello SMEC Pag. 1 SMEC Small Medium Enterprise Chain Il modello ENEA

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3 Modello SMEC Pag. 3 Il progetto LEMURE copre

4 Modello SMEC Pag. 4 ELEMENTI DEL MODELLO Pianificazione Strategica Collaborativa Individuazione definizione del gruppo target di consumatori-clienti e definizione del miglior marketing mix (Prodotto-Prezzo Distribuzione-Promozione) che la SC può offrire. Posizionamento della SC nei riguardi della concorrenza. Criteri collaborativi di esercizio Insieme condiviso di criteri per raggiungere gli intenti comuni definiti nella Pianificazione Strategica Collaborativa

5 Modello SMEC Pag. 5 Relativo al prodotto Relativo al processo Pianificazione Strategica Collaborativa Target market + marketing mix Posizionamento competitivo

6 Modello SMEC Pag. 6 Target market + marketing mix I membri della SC devono definire in maniera collaborativa: il profilo del mercato sul quale si opera a quale fascia di consumatori rivolgersi le esigenze principali di quei consumatori le caratteristiche dei prodotti che soddisfano le esigenze. Le definizioni devono essere condivise dai membri della SC.

7 Modello SMEC Pag. 7 Strumento per definire Target market + marketing mix Quality Function Deployment QFD Il QFD è una tecnica di gruppo che guida le fasi della vita di un nuovo prodotto (progetto, produzione, conservazione, trasporto, vendita, ecc.) verso le reali esigenze del cliente. Spesso il QFD rivela che i membri del gruppo hanno differenti percezioni sui clienti e sulle loro reali esigenze. Il QFD parte dalla precisazione della voce del cliente da condividere a tutti i livelli.

8 Modello SMEC Pag. 8 Quality Function Deployment Il più comune strumento di QFD è la Casa della Qualità : un diagramma che consente di collegare in modo sistematico e quantificato le variabili di ingeneering di un prodotto alle dettagliate necessità del cliente bisogni del cliente QFD specifiche di ogni caratteristica tecnica del prodotto per soddisfare i bisogni del cliente

9 Modello SMEC Pag. 9 Quality Function Deployment La Casa della Qualità è un processo che consiste in: 1. Individuare i bisogni del cliente: albero dei bisogni 2. Valutare e confrontare come i bisogni sono attualmente soddisfatti dalla SC e dalla concorrenza 3. Elencare le caratteristiche tecniche per soddisfare i bisogni 4. Quantificare le relazioni tra bisogni e caratteristiche del prodotto: Matrice delle relazioni fra 1. e Analizzare le interazioni tra le caratteristiche tecniche ai fini della progettazione 2. Valutare le caratteristiche tecniche del prodotto attuale e confrontarle con quelle del prodotto della concorrenza 3. Definire gli obiettivi

10 Modello SMEC Pag. 10 QFD Casa della Qualità Caratteristiche del prodotto 5 Correlazione tra caratteristiche Albero dei bisogni del cliente 3 Valutazione soddisfazione bisogni e confronto con concorrenza Valutazione delle caratteristiche Obiettivi (OUTPUT) specifiche di ogni caratteristica tecnica del prodotto per soddisfare i bisogni del cliente 7 6 Matrice delle relazioni 1 3 FORTE MEDIA DEBOLE

11 Modello SMEC Pag. 11 Quality Function Deployment Nelle SC, il limite pratico del QFD sta nella difficoltà di riunire, alla bisogna, i titolari delle imprese membri. In SMEC, il QFD è un processo di collaborazione che si svolge su internet, permettendo ai partecipanti di intervenire direttamente dalle proprie sedi (e-qfd), anche in maniera asincrona.

12 Modello SMEC Pag. 12 Pianificazione Strategica Collaborativa Posizionamento sul mercato Posizionamento competitivo SCOR Roadmap Vediamo il posizionamento competitivo

13 Modello SMEC Pag. 13 Posizionamento competitivo SCOR (Supply Chain Operation Reference) model Promosso a livello internazionale dal Supply Chain Council (SCC) SCC include alcune centinaia di grandi imprese operanti sui mercati mondiali (HP, Procter and Gamble, IBM..) La metodologia è applicabile anche alle SC fatte da PMI.

14 Modello SMEC Pag. 14 Posizionamento competitivo SCOR prevede in modo standardizzato: 1. Definizione della SC (chi e dove) 2. Individuazione dei processi attuati da ogni partecipante. 3. Valutazione quantitativa della efficacia di detti processi 4. Confronto (statistico) con le valutazioni della concorrenza (posizionamento) 5. Eventuale modifica del posizionamento.

15 Modello SMEC Pag. 15 Esempio: 1 e 2 definizione della SC e relativi processi disegnare una mappa della SC, identificando membri, siti ed attività classificare, per ogni membro/sito, il relativo processo attuato scegliendolo tra i tipi predefiniti dalla metodologia, quali - Pianificazione - Acquisizione di materie prime - Produzione - Gestione ordini e/o magazzino, e/o trasporto, etc.

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17 Modello SMEC Pag Valutazione dei processi della SC SCOR predefinisce gli attributi di prestazione

18 3. Valutazione dei processi della SC Modello SMEC Pag. 18 SCOR predefinisce le metriche relative agli attributi di funzionamento Delivery Performance: percentuale di ordini consegnati in tempo e interamente alla data concordata Perfect Order Fullfilment: percentuale ordini consegnati in tempo e interamente alla data richiesta che soddisfano il cliente Fill rates: percentuale di spedizioni inviate nelle 24 ore dalla ricezione dell ordine Order Fulfillment Lead Time: giorni intercorrenti tra autorizzazione di un ordine da parte del cliente a ricezione prodotto SC Response Time: giorni per rispondere a variazioni non pianificate positive o negative di domanda senza pagare penali. Production flexibility: giorni impiegati dalla SC per realizzare il 20% di variazioni non pianificate positive o negative di domanda senza pagare penali. Cost of Goods Sold: costo diretto di materiale e lavoro per produrre il bene Total SC Management Cost: costi diretti e indiretti per gestire i processi (pianificare, produrre, consegnare) della SC Value-Added Productivity: ottenuto sottraendo il costo diretto del materiale dalle entrate e dividendo per numero di addetti Warranty / Returns Processing Costs: costi diretti e indiretti associati a rese, manutenzione pianificata, eccesso scorte Cash-to-Cash Cycle Time: numero di giorni in cui il danaro è bloccato Inventory days of supply: numero di giorni in cui il danaro è bloccato come merce in magazzino Asset Turns: calcolato dividendo le entrate per i beni complessivi inclusi il capitale lavoro (working capital) e i beni fissi

19 Modello SMEC Pag paragone con i processi della concorrenza

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21 Modello SMEC Pag. 21 Contratti collaborativi di fornitura L approccio tradizionale Fornitore-Distributore comporta un offerta di mercato minore di quella che massimizza il Profitto Complessivo della SC (somma dei profitti del Fornitore e del Distributore). È necessario introdurre un incentivo che aumenti l offerta di mercato Fornitore (F) Distributore (D) M E R C A T O

22 Modello SMEC Pag. 22 Alcune forme di Contratti collaborativi di fornitura 1. Condivisione degli introiti (Revenue Sharing): D cede ad F parte dei suoi introiti, F vende a D ad un prezzo unitario inferiore 2. Riacquisto compensativo (Buyback): F compensa D per l eventuale invenduto Fornitore (F) Distributore (D) M E R C A T O

23 Modello SMEC Pag. 23 Contratti collaborativi di fornitura: esempio Revenue Sharing Il Profitto Complessivo dipende dalle vendite di D e dai costi di produzione di F. Il Contratto di Revenue Sharing è caratterizzato da: 1. S: quota di Suddivisione del Profitto Complessivo. 2. w : prezzo unitario di fornitura di F a D 3. Φ: quota di suddivisione delle entrate (Revenue Sharing) Fornitore (F) Distributore (D) M E R C A T O

24 Modello SMEC Pag. 24 Contratti collaborativi di fornitura: esempio Revenue Sharing Per prima cosa, F e D devono contrattare S, cioè la quota di suddivisione del Profitto Complessivo. Una vota scelto S, si dimostra che esiste una sola coppia di valori: Φ = f 1 (S) e w = f 2 (S) che rendono massimo il Profitto Complessivo Fornitore (F) Distributore (D) M E R C A T O

25 Modello SMEC Pag. 25 Contratti collaborativi di fornitura: esempio Revenue Sharing Ovvero, una vota scelto S, esiste una sola coppia di valori: Φ = f 1 (S) e w = f 2 (S) per i quali, se D trasferisce a F una quota delle sue entrate pari a Φ, ed F vende a D al prezzo unitario di w, D e F rendono massimo i loro profitti, che risultano: 1. Quello di D, Φ volte il Profitto Complessivo 2. Quello di F, (1-Φ) volte il Profitto Complessivo Fornitore (F) Distributore (D) M E R C A T O

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27 Modello SMEC Pag. 27 Ottimizzazioni di breve termine Riguardano la suddivisione delle forniture tra i membri della SC. E essenziale che siano concorrenti (considerando, insieme, le attività di tutti i membri) Difatti, in generale, l assegnazione della quota di fornitura ad ogni membro dipende non solo dalle sue prestazioni, ma anche da quelle fornite, al contempo, dagli altri.

28 Modello SMEC Pag. 28 Ottimizzazione concorrente - Esempio d j : domanda del nodo j q i : capacità del nodo i u i : quantità fornita dal nodo i s ij : quantità scambiata tra i e j C ij (s ij ): costo di scambio delle s ij unità di prodotto da i a j F i (u i ) : costo di produzione del nodo i.

29 Modello SMEC Pag. 29 Ottimizzazione concorrente delle operazioni: Esempio Se l ottimo equivale al minimo costo, l ottimizzazione è: trovare il minimo di i V 1 ( s ) + F ( u ) Cij ij j V i V 2 1 i i con i seguenti vincoli: s ij = j V 2 u i i V 1 s ij = dj u s 0 0 i q i Questi problemi sono usualmente risolti con la Programmazione Lineare. Il prodotto SW leader per le ottimizzazioni è ILOG CPLEX, che verrà fornito, in LEMURE, da ENEA ij u i

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31 Modello SMEC Pag. 31 Gestione unificata delle scorte La scorta ottima è quella che corrisponde al minimo costo a parità di livello di servizio (probabilità di servire il cliente). Questo minimo costo è legato al livello medio di scorta, dato dalla somma di due termini: 1. Q /2 : dove Q è la quantità ordinata per far fronte al valor medio della domanda (EOQ) 2. scorta di sicurezza: che aumenta con la variabilità della domanda. Se le scorte di ogni membro possono essere gestite come un unico sistema, a parità di domanda da soddisfare, i termini 1) e 2) si riducono.

32 Modello SMEC Pag. 32 Gestione unificata delle scorte Esempio Gestione decentralizzata: n distributori con n differenti magazzini che servono ognuno 1/n della domanda la quantità immagazzinata è n volte la scorta di ogni singolo magazzino. Gestione unificata: la quantità immagazzinata è pari a volte la scorta di ogni singolo magazzino. n

33 Modello SMEC Pag. 33 Gestione unificata delle scorte Nel caso di 3 distributori, si ha: Scorta media di ciascun Distributore Scorta unificata distributori con una riduzione del 40% Q + 2 z VAR 3 Q + z 3 VAR Tcons 2 T cons Distributore Produttore Distributore Distributore

34 Modello SMEC Pag. 34 Gestione unificata delle scorte Il produttore, invece degli ordini dei distributori, vede direttamente la domanda e, quindi, viene meno l Effetto Bullwhip L approccio viene chiamato VMI (Vendor Managed Inventory). La gestione unificata delle scorte richiede provvedimenti operativi (trasferimento scorte di sicurezza tra distributori, quando necessario) e comporta anche decisioni di gestione della proprietà delle scorte. Esempi: Walmart Procter&Gamble, Caterpillar, DELL, Barilla..

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36 Modello SMEC Pag. 36 Scambio di informazioni: Tipi di informazioni Lo scambio di informazione in una SC è di due tipi: dal basso, dalla parte della SC vicina al consumatore dall alto, dalla parte superiore della SC. Informazioni dal basso In aggiunta agli ordini, le informazioni rilevanti sono: la domanda del consumatore; lo stato di magazzino; i dati di vendita in tempo reale. Informazioni dall alto I membri della SC possono scambiare informazioni provenienti dal fornitore, quali: costi; tempi di consegna; capacità produttiva

37 Modello SMEC Pag. 37 Scambio di informazioni:incentivi Lo scambio di informazione necessita di incentivi per essere praticato. Gli studi mostrano che numerosi fattori determinano la forza degli incentivi: tipo di informazione (o sulla domanda, sui costi, ecc.) tipo di competizione tra membri della SC sostituibilità o complementarità del prodotto

38 Modello SMEC Pag. 38 Scambio di informazioni:criteri Criteri ritenuti validi sull esistenza di questo incentivo sono: Nash equilibrium: i membri della SC ottimizzano i loro profitti massimizzando al contempo quello della SC. Le condizioni di Nash equilibrium sono seguite spontaneamente Pareto improvement: almeno una parte dei membri della SC trae vantaggi che possono poi essere divisi con i membri che non ne hanno; alla fine, ognuno guadagna. Le condizioni di Pareto improvement devono essere analizzate e gestite

39 Modello SMEC Pag. 39 Scambio di informazioni:considerazioni Lo scambio di informazioni in verticale appare sempre positivo, ma non sempre è così per lo scambio orizzontale. Nelle SC reali lo scambio di informazioni deve essere favorito per le implicazioni strategiche della SC. Gli incentivi richiedono un attento approccio manageriale.

40 Modello SMEC Pag. 40 Scambio di informazioni in LEMURE Focus su tre tipi di informazioni: La domanda di mercato I costi di produzione dei membri della SC Lo stato della offerta della SC mentre si realizza (vedi DDSN) La domanda di mercato viene monitorata su ogni dettagliante; poi aggregata per il forecasting di SC; quindi trasmessa a monte. Il dettagliante è tentato a fornire sovrastime. Il produttore è tentato a pianificare una produzione inferiore a quella prevista

41 Modello SMEC Pag. 41 Scambio di informazioni in LEMURE Entrambi i comportamenti sono scoraggiati dalla introduzione di penalità che studi ad hoc hanno definito con esattezza. Un tipico schema di penalità è il seguente (condizioni di Nash equilibrium): Penalità su sovrastime del dettagliante (per unità di prodotto in sovrastima): pen dett = (p+c pc )(c-v rec )/(p+c pc -c) Penalità sul produttore (per unità di prodotto dovuto e non fornito): pen prod = p

42 Modello SMEC Pag. 42 Scambio di informazioni in LEMURE I valori dei costi esposti dai membri della SC possono rivelarsi diversi da quelli realmente sostenuti queste variazioni sono nocive per la pianificazione di medio termine, perché l aumento delle incertezze varia q ott e diminuisce il profitto atteso (PA) ( ) F q ott p+ c c pc = p+ c v pc rec F PA q

43 Modello SMEC Pag. 43 Scambio di informazioni in LEMURE Ma queste variazioni impattano anche sulla pianificazione di breve termine (allontanano dall ottimo) Approccio SMEC: - nella pianificazione a medio termine se ne tiene conto (riferimento al q ott valutato con la variabilità anche dei costi - non solo della domanda) - nella pianificazione a breve termine, non vengono accettate variazioni dei costi nel periodo che va dalla operazione di ottimizzazione alla fornitura al cliente finale (normale pratica industriale).

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45 Modello SMEC Pag. 45 AGGIORNAMENTI TECNOLOGICI I costi ricadono su uno o pochi membri; i benefici sono raccolti da tutti. Difficoltà di accesso al credito da parte delle singole PMI Il cofinanziamento risolve entrambi i problemi. E necessario un business plan, per l intera SC, che tenga conto delle previsioni di aumento di profitto per ciascun membro.

46 Modello SMEC Pag. 46 AGGIORNAMENTI TECNOLOGICI per semplicità, si fa riferimento ai valori attualizzati con tasso opportuno. Gli Extra Profitti EP che l aggiornamento deve generare devono essere superiori al suo costo C (per giustificare l investimento, nel contesto del piano strategico collaborativo). Si considerano gli EP i dei singoli membri, calcolati come quote dell EP complessivo della SC. L impresa oggetto dell aggiornamento sostiene una quota più alta (se l impresa opera anche al di fuori della SC ed f è la frazione di partecipazione alla SC, per essa si considera EP i /f, invece che EPi)

47 Modello SMEC Pag. 47 AGGIORNAMENTI TECNOLOGICI Per ogni membro, la quota di cofinanziamento sarà: q i E P i = E Pi i ed il cofinanziamento sarà: C q i Il possesso dell impianto oggetto del finanziamento rimane condiviso (in quote q i ) fino a quando non è completamente ripagato e ogni membro ha ricevuto extra profitti corrispondenti al suo cofinanziamento. Se il gestore dell impianto esce dalla SC prima di questo evento, acquisisce le quote di debito residuo e restituisce a ciascun membro le eventuali differenze tra finanziamenti già erogati ed extra profitti accumulati fino a quel momento.

48 Modello SMEC Pag. 48 AGGIORNAMENTI TECNOLOGICI Le incertezze sulla domanda implicano incertezze sui profitti previsti nel business plan. Se c è seria preoccupazione su dette incertezze (avversione al rischio) il business plan può essere sviluppato includendo dette incertezze (metodo Montecarlo) Il risultato è una distribuzione probabilistica dei profitti previsti Come criteri decisionali si possono scegliere il Profitto Atteso PA (media pesata con le probabilità) e la massima probabilità di incorrere in perdite superiori ad un determinato valore (che può essere anche nullo); la probabilità di perdite è data da questa area. probabilità PA profitto previsto

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50 Modello SMEC Pag. 50 Demand Driven Supply Network - DDSN L approccio è sollecitato da risultati di varie ricerche che evidenziano cifre enormi, a livello globale, nell eccesso di scorte da una parte (224 Mld$ con i costi ad esso associati di 56 Mld$) e nella indisponibilità di scorte, dall altra parte, con perdite stimate in 45 Mld$ (ricerche P&G, IBSG, STS Market Research). Consiste nel gestire la SC in maniera tale da seguire le differenziazioni della domanda e le relative variazioni nel tempo. In molti mercati può dare un consistente vantaggio competitivo; in particolare, in quei mercati nei quali il matching della domanda lascia a desiderare (ad es. nel mercato del fresco).

51 Modello SMEC Pag. 51 Demand Driven Supply Network - DDSN L approccio richiede di - far evolvere le pratiche di forecasting con l adozione dell analisi del causal demand, che modula il forecasting tenendo conto di eventi e comportamenti monitorati (es. condizioni atmosferiche avverse, tentativi di acquisto non riusciti etc) - intercettare le differenze (fra consumatori) e le variazioni (nel tempo) della domanda; - analizzare opportunamente tali differenze e variazioni, per trasformarle in specifiche sulle varie componenti costitutive del prodotto; - far viaggiare queste specifiche lungo tutta la SC; - tradurre rapidamente dette specifiche in modifiche e adattamenti del prodotto.

52 Modello SMEC Pag. 52 Demand Driven Supply Network - DDSN L intercettazione può avvenire in maniera passiva o attiva. Passiva: basata su dati raccolti sulla vita del prodotto gli RFiD sono particolarmente adatti a questo scopo (soprattutto per correggere inadempienze e lacune del prodotto es: lamentele sulla freschezza che vengono collegate a inadeguato stoccaggio o trasporto). Attiva: indaga sui desiderata dei consumatori introducendo stimoli ad hoc (es. promozioni). Per una SC fatta di PMI, l intero approccio è praticabile solo se supportato da adatti strumenti di analisi-> strumenti di CRM e di Business Intelligence (Rules Based Analytics), montati sulla infrastruttura BPM (possono essere quelli dell ERP per chi lo ha) ed attivati in opportuni processi di collaborazione automatizzati. es. evidenziazione di rimanenze fuori range nei magazzini (evento iniziatore) che vengano correlati a variazioni dei processi di trattamento del prodotto o a variazioni della domanda; per risalire, poi, al processo di definizione del prodotto al fine di evidenziare le fasi che necessitano di essere ritoccate.

53 Modello SMEC Pag. 53 Demand Driven Supply Network - DDSN Per essere efficiente, si richiedono opportuni approcci alla definizione delle componenti del prodotto lungo la SC: Personalizzazione Posticipata (Postponement) In genere, consiste nel definire quale parte della supply Chain lavora con processi standardizzati e quale con processi di personalizzazione es. nell abbigliamento -> scelta dei tessuti e del loro trattamento di base fatto inizialmente per tutta la stagione, ma taglia e cuci fatto solo all ultimo momento quando la domanda si manifesta sul mercato Il Postponement può avvenire su labeling, packaging, manifattura e/o trasformazione, assemblaggio, delivering (con invio diretto al consumatore invece che al magazzino) I cambiamenti attuati dalla SC possono essere di processo (process postponement) o di prodotto (product postponement)

54 Modello SMEC Pag. 54 Demand Driven Supply Network - DDSN Nel prodotto e/o nel processo si deve incorporare un certo grado di modularizzazione così da poter identificare: - la parte standardizzata di processo (tutta la linea di prodotto passa per questa fase comune a tutti i singoli prodotti dà luogo ad un output non differenziato, per attuare il concetto di risk pooling -> minime scorte di sicurezza); - la parte di processo i cui passi, pur standardizzati, possono essere percorsi con ordine diverso (process resequencing) per dar luogo a prodotti diversi; - i componenti standardizzati di prodotto, che individuano la parte di prodotto che rimane immutata al cambiare del prodotto-> risk pooling) La definizione di queste parti è dettata dai dati sulla distribuzione (di probabilità) della domanda e sui vari fattori di costo (holding cost delle scorte, livelli di servizio che si vogliono garantire, costi delle modifiche delle componenti di prodotto non standardizzate ).

55 Modello SMEC Pag. 55 Demand Driven Supply Network - DDSN Si tratta, in pratica, di passare da una situazione del tipo: I 1 I I 2 1 I 3 ad una del tipo I 1 I 2 Punto di differenziazione che comporta una riduzione complessiva delle scorte (risk pooling) e dei costi associati I 3

56 Modello SMEC Pag. 56 Demand Driven Supply Network - DDSN Sono disponibili risultati di ricerche che forniscono previsioni delle scorte (intermedie) in funzione del punto di differenziazione e dei dati sulle domande per le varie personalizzazioni di prodotto Si può, pertanto, definire la strategia di personalizzazione ottima (matching della domanda e contenimento costi)

57 Modello SMEC Pag. 57 Demand Driven Supply Network - DDSN effetti del Postponement esempio differenziazione di processo t T produzione standard produzione differenziata N differenziazioni; ognuna con scorte gestite con revisione periodica e livello di scorte base S (scelto per far fronte al valor medio domanda e alla variabilità con una scorta di sicurezza). Come cambia il livello scorte Fi a fine periodo di revisione al variare di t (rispetto a T)? Studi effettuati ci dicono che: Il valor medio di Fi non cambia La varianza VAR(Fi ) diminuisce al crescere di t Se le N differenziazioni hanno uguali domande (σ ) VAR(Fi ) = [t/n + (T-t)] σ 2 dvar/dt = (1/N - 1) σ 2 < 0

58 Modello SMEC Pag. 58 Approccio dell MIT (Integrated Supply Chain Management) Multi-Tier Supply Network Coordination Coordinamento limitato a selezionati membri e a selezionate attività, magari svolte da membri diversi: Scambio informazioni (info) Logistica (materiali) Investimenti e gestione rischio (fondi)

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60 Modello SMEC Pag. 60 BPM - Business Process Management La gestione della SC è incentrata sui processi di collaborazione tra i membri Questi oggi possono essere sostanzialmente automatizzati con il Business Process Management, che gestisce tutto i ciclo di vita del processo di collaborazione definisci (disegna). modifica simula attiva monitora - KPI

61 Modello SMEC Pag. 61 Un tipico processo di collaborazione: l ottimizzazione delle forniture che devono soddisfare un ordine : un cliente della supply chain emette un ordine (usando il client BPM). 2 e 3: il server BPM riceve l ordine (ne fa il parsing) e chiama il DBMS (2) per ricevere, di ritorno, i dati aggiornati ( 3) su tutti i membri della supply chain (costi unitari, vincoli di min e vincoli di max). 4: il server BPM chiama ora l applicazione ILOG di ottimizzazione (suddivide la fornitura tra tutti i membri della supply chain). 5: i vari membri devono decidere se accettare le singole richieste di fornitura (a questo punto, possono rifiutare aggiornando i loro dati). 6: se qualcuno cambia i propri dati, il passo 4 precedente si ripete con i dati aggiornati. 7: quando tutti i membri lasciano i loro dati inalterati, il processo si conclude e ogni membro riceve una notifica formale di ordine di fornitura: quest ordine è già il risultato della ottimizzazione.

62 Modello SMEC Pag. 62 Architettura Applicazioni IT della Supply Chain Decentralizzata ERP produttore internet ERP distributore internet ERP altri internet Business Process Management internet internet ERP trasformatore ERP dettagliante

63 Modello SMEC Pag. 63 Un sistema BPM è condizione necessaria Però un BPM ha bisogno di accedere a numerose diverse funzionalità per coprire tutte le necessità della supply chain (ad esempio tutte quelle di pianificazione e quelle transazionali) Inoltre la SC ha particolarmente bisogno di essere agile (possono cambiare i suoi membri) Il meglio che la tecnologia oggi offre è una architettura SOA e quindi un BPM basato su un ENTERPRISE SERVICE BUS

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